セミナー「令和型　工場管理の新常識　工場が抱える16の盲点」

1/17、大阪で行われた工場管理セミナーに参加しました。

講師は、近江技術士事務所の所長、近江堅一氏。

この方は、国家資格である技術士資格（経営工学―工場管理）を取得しており、生産コンサルタントとして独立後、各地工場の生産性向上を300工場指導。

ISO9001の主任審査員も務め、審査回数は400回という経歴の持ち主です。

※ISO9001とは、『よりよい製品やサービスを提供するための仕組みを評価するガイドライン』のことであり、製品やサービスの品質マネジメントシステムに関する規格で、ISO（国際標準科機構）による審査を受けて取得できます。

ISO9001を取得することは、自社のサービスや製品の品質を高めることに繋がり、「この企業の製品は品質が高い」ということを内外にアピール出来ます。

＜セミナー概要＞

トヨタ生産方式を中小企業向けに落とし込み、品質管理や工場のムダ取りの方法、現場リーダーや責任者のなすべき仕事、作業者への指示の出し方などの工場改善の方法論を

『トヨタに学びたければトヨタを忘れろ　間違いだらけのカイゼン活動７大盲点』という自著を元に説いていただいた。

そして「工場が抱える16の盲点」を挙げ、その解決策を教えていただいた。

最重要事項は3つ。

1. 管理者はPDCAのPに「時間」を組み込む

2. 作業者に「時間」の指示を出す（何時から何時まで何をする）

3. 現場リーダーをラインから外す

以下、「工場が抱える16の盲点」より興味深かった点を挙げます。

＜品質管理＞

Q1　顧客クレーム・不良流出が再発してしまう本当の理由は？

A1　クレームの責任者が曖昧である

クレーム減に一番効果のあるのは、クレームの責任者を決めること。

基本的に、クレーム責任者は作業者ではなく管理者である。

クレームが起きれば、責任者にペナルティを課すようにすれば、責任者はクレーム防止策を本気で考えるようになる。

＜生産性向上＞

Q2　「5S」活動で生産性は上がる？

A2　規律を保つ意識付けにはなるが、生産性向上にはあまり直結しない。

5S（目につくムダ取り）よりも「目につかないムダ取り」を進めるべき

Q3　生産性を上げるにはどうすれば良い？

A3　作業指示書に「時間」を入れる

作業時間を指示することにより、「何時何分までにこの作業を終えないといけない」という目標が明確になる。遅れが出た場合は、遅れを取り戻そうという意識も生まれやすい。

結果、それだけで作業スピード向上につながる。

また、時間あたりの実際の作業スピード（実際値）が割り出せる為、作業そのもののスピードを計測した値（理論値）との差異を発見することが出来る。これが「目につかないムダ」と考えられる。

＜ムダ取り＞

「目につかないムダ」

休憩時間以外の休憩、機械の調整、トラブル対応、指示仰ぎ時間、物の運搬、雑談、等々

時間通りに作業できなかった原因

Q4　作業工程分けて分業するのは効率が良い？

A4　1個流し（複数工程を1人で行う）の方が効率的

工程が終わるごとに、仕掛品を一度置いて、次の工程の人がそれを取って…

という「置いて、取る行為」が1個流しでは必要なくなる。

また、工程の難易度や作業者のレベルによって、工程ごとにスピードが異なると、「前の工程の仕上げ待ちの時間」が発生するが、1個流しでは発生しない。

多能工化やライン分けが実現しやすく、作業者が休んだ際のロスも軽減できる。

Q5　製品在庫は減らすべき？

A5　単純に減らすのではなく、ルールを作ってコントロールする。

残り何個になったら、何個になるように作る・発注するというルールを作り、順守する。

Q6　ムダをなくすには？

A6　ムダの明確化、そして削減目標を設定する

ムダ取り手段であって、目標であってはならない。

具体的な削減目標がなければ、結局実行出来ずに終わる。

工場を止めてでも、丸一日かけて「工場改善方法を、真剣に話し合う会」を設けるべき。

＜監督者（現場リーダー）の在り方＞

Q7　ラインから外すのは誰？

A7　最も優秀な人をラインから外して監督者にしなさい

優秀な人をラインから外すのは一見、生産性を落とすことにつながるように思えるが、

優秀な人が監督・指導を行うことで全体の生産性はアップする。

自分でやった方が早い、ではなく、他人が同じことを出来るようにする。

そうすることで、教える側も教えられた側もレベルアップし、教育制度が確立する。

トヨタ生産方式のJIT（ジャストインタイム）の思想…仕事量/時間＝必要人員

今いる人員に満遍なく仕事を割り振らず、余剰人員を作れ。

優秀な人を余らせ、その人に別の仕事を与えろ（現場監督、技術指導、経営参画等）

現場リーダー　5つの役割

1. 日産計画（時間の指示）　②進捗確認　③運搬係　④作業者の力量アップ　

1. 不良品チェック、予防

＜管理者の在り方＞

Q8　工場管理者の仕事とは？

A8　目標を立て、PDCAを回して実現させる

P＝計画・時間

D＝実際

C＝結果（P-D）＝差異（Pに時間組み込むことでわかる）

A＝原因⇒是正

計画から何分遅れているのか、何故遅れているのか、遅れを取り戻すにはどうすれば良いか、

遅れないようになるのか、遅れを

長期、短期の目標を立て、納期から作業日程や時間を調整し、

作業者への時間指示を出し、その進捗をチェックするのが「管理」

資材発注、データの入力など、その他の業務は管理者の仕事ではない。

別の担当に任せるべき。

管理者、監督者＝責任者

任されている、責任があると感じている人の方が、良く働く

Q9　コストを考えて安い外注に出すのはアリ？

A9　出来るだけ内製化した方が良い

外注に出している間も社内の人件費はかかる。

外注のアガリ待ちも発生して時間がかかるし、外注への運搬にも人手がいる。

生産性が上がれば人員に余裕が出来るので、その人員で内製化すべき。

Q10　納期は現場作業者に教えた方が良い？

A10　現場が勝手にスピード調整、残業時間調整するので、作業内容と時間設定だけ伝える

以上のような内容でした。

セイコウ株式会社

福井県福井市にあるセイコウ株式会社の本社工場にお邪魔しました。

・工場概要

こちらも弊社と同じく重衣料の縫製工場であり、福井市の本社工場ではジャケットを、勝山市にある勝山工場ではズボンを縫製しています。

本社工場は縫製人数55名、うち中国人研修生が9名とのこと。

その他、CAD室に2名、事務が4名、プレスと検査で5名、袋詰めや梱包が2名ほどで構成されています。

日産は280着と、かなりの規模となっています。

また、同敷地内に子会社があり、そちらではジャケットの袖づくりなどを行っています。

外部にも別の子会社があり、裁断はそこで行っています。

このように多数の子会社を持ち、外に内職を頼むことなく出来るだけ工場内部で完結できるようにすることで、輸送による時間のロスをなくしています。

内職出しを減らす一環として、糸取り作業を現場で行っています。

通常は縫製していくに従って切れた糸くずがどんどんついて行ってしまうので、

縫製がある程度完成した段階でまとめて糸取りをする工場が多く、

糸取り作業を他の作業とまとめて内職に出す工場が多いのです。

「また後で、糸がつくなら途中で糸取りしても意味がない」

「いちいち手を止めて糸取りをすると時間がかかって生産高を上げられない」

ということで工員から反発もあったそうですが、それでも断行した結果、

まとめて糸を取るという工程に割く人員（内職）を減らすことが出来、糸取りに手を止める時間も大したロスにならないレベルにまでなったそうです。

三重ユニフォーム株式会社

弊社の縫製工場復活プロジェクトの一環で、同業者の三重ユニフォーム（株）にお邪魔させていただきました。

・工場概要

三重県津市にある、ユニフォームのジャケット縫製工場です。

弊社と同じく、警察や防衛相など官公庁の制服を主に縫製しています。

日産は130～150程で、ライン投入から約10日ほどで1着が縫いあがるようなスケジュールとのこと。

人数は48名で、平均年齢は38歳とかなり若い人が多いです。

スリランカから研修生を10名ほど入れています。

地元の家政科のある学校からの入社実績が5校ほどあり、そこから毎年新人を採用しているそうです。

採用に当たっては面接だけでなく、学科試験や実技試験も行っているそうで、

応募者5名ほどの中から2、3名を採用しているそうです。

研修生にも学科試験をされる、というのは驚きでした。

・設備

CAMは1台で裁断をしていますが、現状裁断が追い付かないことも良くあるそうで、もう1台を検討中とのこと。ただしスペースが足りないので、工場の増設も視野に入れているとのこと。

パーツのナンバリングには、数字を変えられる白いスタンプを使用しており、手書きの負担を減らしていました。

工場内のライトは明るく、とても作業しやすいように感じました。

また、見返しの縫製にあたって、型紙を使ったプログラミング縫製をされていました。

（株）TSIソーイング

弊社の取引先であるチクマ株式会社と帝人フロンティア株式会社が主催している「テイジンユニ会」という会に弊社も参加しており、

そちらの行事の一環で、こちらの工場にお邪魔させていただいた。

・工場概要

旧東京スタイルの縫製工場として創設された本工場は、

（株）TSIプロダクション・ネットワークの子会社であり、山形県米沢市に居を構えている。

2018年11月に建て替えを行い、その際に最新鋭の設備を揃えたスマートラインのお手本のような工場である。

敷地面積は680坪とかなり大きく、ジャケット・コートが3ライン、シャツが1ライン、スカートが1ラインの計5ラインを有している。

人数は88名で、平均年齢は34歳と非常に若い。毎年地元の家政科のある学校から推薦されてくると言い、年2、3名の採用を行っている。

縫製実績は年間10万点を超える。

・設備

裁断場には2台のCAMが設置されている。

目を引く特徴としては、生地の裁断前にラベリングを行う機能があっパーツの名称やロットNo.等を記載したラベルシールを自動で張り付けてくれ、

生地裁断後にパーツに分かれた際に、どのパーツがどの部分（前身ごろ、左えり、右胸ポケット等）なのかが分かるようになっている。

通常だと裁断後（もしくは前）に人の手によるマーキング作業が必要となるので、そこを機械に置き換えることにより省人化を実現していることに驚いた。

ミシンはデジタルミシンを取りそろえ、針の調整なども製品ごとにデータ登録されており、縫う際にはそのデータを読み込むことで自動調整を行うことが出来る。

また、進捗管理も集約して大きいディスプレイに映し出され、どの工程を誰が行っているか？進捗具合はどうか？トラブルが起きていないか？を誰もが随時確認することが出来る。

天井のライトは白のLEDライトが縦と斜めの幾何学模様調に配置され、多方向から光を照射することによって作業する際の手暗がりを無くす工夫がなされていた。

ホールガーメントというニット製品を丸編み出来る機械も備えていた。糸を設置すればプログラムで自動的に製品を編みあげる機械で、1着およそ50分ほどで縫製できるとのこと。

まだあまり速くは縫製出来ないので量産には向かず、提案用のサンプル作りをするなどに活用されているが、スピードアップの方法を研究したり新たな用途を生み出すためのアイデア企画室という位置づけを取っている。

・その他

5ラインあるので、適宜ラインを組み替えたり、ボトムネックとなっている部分を集中的にこなすということが可能となっている。

また、食堂スペースがオーガニックレストラン風のおしゃれな内装となっていたり、地元の特産である米沢織（ジャガード織）のデザイン画や、それが製品へとなっていく過程を段階ごとに写真にした画像が飾られ、アパレルのアトリエ然とした雰囲気が感じられた。