の田宮卓館長を訪問してきました。
 

田宮館長は、松下幸之助の素晴らしさを伝えるために
ご自宅を改造して資料館にされました。（２０１９年）
（ご自宅を改造されるというのもすごいと思います）

大学卒業後の議員秘書時代からのヒストリー。
資料館の設立当時からの歴史も伺って、そのピュアな熱意にとても感動しました。
 

理念（写真のスライドより）

ビジョン
松下幸之助の志を実現しさらに進化させる
 

ミッション
松下幸之助の経営哲学、人生哲学を普及させることで、生き生きと働ける人、企業を増やす。
 

行動方針
松下幸之助の根本「人間大事」を実践する。
 

松下幸之助研究の目的
日本の経営の原理原則を確立し、

商店、企業を元気にし、第二の松下幸之助、稲盛和夫を輩出する。
 

以前、私の先生でもある江口克彦先生も資料館を訪れ、

ご自身の著書を寄贈され、

「私設松下幸之助資料館」も江口先生が命名されたそうです。

田宮館長は松下幸之助関連の本を９００冊以上読破され、

関係者でも知らないような情報まで詳細にリサーチされていました。
（関係者から事実確認のお問い合わせすら頂くそうです）
 

当日は、話が盛り上がりすぎて、2時間ほど滞在しお話を伺いましたが、

田宮館長の思いに、強く共感、共鳴したあっという間の２時間でした。

これから様々なことで、ご一緒できることを確信しています。
田宮館長、どうもありがとうございました。 

心のセラピストのKatsuです。

先日、ノーベル平和賞受賞のムハマド・ユヌス博士の来日記念講演（国連大学）に参加してきました。
 

そこで聞いた、ある町長の話が、忘れられません。

茨城県境町の橋本正裕町長。
人口2万4千人の小さな町。

これは、全く未来の見通しが立たない小さな町を、良くしたいという
一心で、再建した「経営」したお話です。

今、町の未来には、大きな希望の光が差し込んでいます。



就任当時の境町は、まさにどん底でした。
借金は45年連続で増加。

「5年後に財政破綻する」というシミュレーション。
全国1,741自治体の中で、財政ランクは下から29番目。

それが10年で、

ふるさと納税の寄付額は3,000万円から48億円（ピーク時99億円規模）へ。
2024年度には、人口も増加に転じました。

何が変わったのか。

一言で言えば、「補助金をもらってやりくりする」発想を捨て、
「稼いで、投資して、循環させる」仕組みを作ったことです。

印象的だったのは、

橋本町長が壇上で笑いながら話された言葉です。

「境町（さかいまち）どこよ、とよく言われました」

その言葉の裏に、12年間の覚悟がある。

何度も「やめよう」と思いながら、

それでも「町のためになるなら揺らぐことはない」と歩み続けた。

そして、自分たちの成功モデルを独占せず、

全国に開放し、能登半島地震では16億円以上を被災地へ届ける仕組みまで作ってしまった。


私は、松下幸之助の最後の弟子・江口克彦先生の教えを学んできましたが、
橋本町長の姿勢はまさに松下幸之助が体現したものと重なる、と感じました。

「誰かのためになるという大きな正義を感じているとき、人は揺らがない。あきらめない」

これからの時代の組織、リーダーが持つべき本質だと思います。



「誰かのための理念を、仕組みに落とし込む」ことができているか。

「稼ぐ構造」が、誰かのためのために永続可能な形で設計されているか。


この講演の学びを、もう少し深く掘り下げた記事をnoteに書きました。




5つの変化の詳細、ユヌス博士との思想的な接続、そしてリーダーの覚悟について。


ご興味があれば、ぜひ続きをお読みください。


▼ note記事はこちら
財政破綻寸前の町が起こした"奇跡の復活" — 境町モデル 5つの変化と、リーダーの覚悟｜経営参謀セラピスト katsu

ユヌス博士は、バングラデシュの貧しい人たちに
小さな融資を行う銀行を作り、
世界中の貧困問題に取り組んできた方です。


私たちは、「大きく社会問題を解決して誰かは助けたい」という仕事は
ボランティアになってしまう、と無意識で思い込んでいる気がします。


そんな思い込みに響く、とても心に残った言葉がありました。


「利他性の方向から人間を見ると、
人間は本当に驚くべき存在です。
誰かを助けたい、
困っている人に手を差し伸べたい——
そういう本能が人間にはあります。」

「人間には、稼ぎたいという欲求と、
助けたいという欲求が、同時にある。」

「助けたい」は、
ちゃんとビジネスにできる。
しかも、それが持続する仕組みにできる。


ユヌス博士は、

自ら、その現実化に挑戦し続けた人です。

そして、この思想を世界に伝え、明るい世界にしようとしている方です。




「いいことをしたい」
「誰かの役に立ちたい」

そういう気持ちを持っている人ほど、
これから輝く時代になってきたと感じています。


詳しくはnoteに書きました。

ユヌス博士の言葉と、
ユーグレナの出雲社長や松下幸之助の話も
交えてまとめています。

▶ noteの記事はこちら
"社会問題を解決したい"を、ボランティアで終わらせないために。（ユーグレナ出雲社長のメンター、ノーベル平和賞ユヌス博士の教え）｜経営参謀セラピスト katsu

"社会問題を解決したい"を、ボランティアで終わらせないために。（ユーグレナ出雲社長のメンター、ノーベル平和賞ユヌス博士の教え）｜経営参謀セラピスト katsu経営参謀のkatsuです。 先日、ノーベル平和賞を受賞している、 ムハマド・ユヌス博士の講演に行ってきました。 コロナ前の2019年にも聞いているので、（それ以降、久しぶりの開催） ひさしぶりの聴講になります。 その内容を、シェアさせて頂きます。 「利益にならない＝ボランティア」という壁 「社会のためになることをしたい。」 経営者やリーダーの方と話してい…note.com

「助けたい」を、あきらめなくていい。

そんな勇気をもらえる内容だと思います。

ご興味がある方は、ぜひ読んでみてください。

参考インタビュー動画：
CEO ダリオ・アモデイの10分間インタビュー
（今後のミッション、ビジョン　※決裂のことはあまり話していません。）

- YouTubeYouTube でお気に入りの動画や音楽を楽しみ、オリジナルのコンテンツをアップロードして友だちや家族、世界中の人たちと共有しましょう。www.youtube.com

（ニュース）
アンソロピックとアメリカ政府（とくに国防総省）の

「決裂」がニュースになっていました。
 

なぜ合意できなかったのかは、

シンプルにいうと以下だと思います。
 

アンソロピックは、

軍事兵器利用や、戦争の大規模監視など、

一部の用途にはAIを使わせないという明確なレッドラインを持っています。
 

それに対して国防総省側は、

より制約の少ないパートナーを求め、条件が折り合わず、

最終的にAnthropicとの契約や利用を打ち切る方向に動いた。
 

打ち切るだけでなく、

「国家の安全を脅かす可能性のあるサプライチェーンリスク企業」として、

国防総省を中心に、連邦政府機関およびその契約企業に対して、

アンソロピックの利用を段階的に停止するよう求めました。
（国家のサプライチェーンリスク企業認定）
 

この空白を埋める形で、

オープンAI（ChatGPT）が国防総省との新たな契約に合意し、
アンソロピックの“後釜”として軍・政府向けAIの主要パートナーに選ばれたと報じられています。

このような方向性に違和感を覚え、

オープンAIを離れる研究者・エンジニアも一部いると報じられています。
 

また、社会性を重視する一般ユーザーの間でも、

ペンタゴン契約をきっかけにChatGPTを解約する
「QuitGPT」と呼ばれるボイコット運動が起きていると言われています。
 

―――
 

【インタビュー内容】
状況の前提条件を踏まえて（決裂の詳細については話していません）、
インタビューでは、

CEO ダリオ・アモデイのミッション、

今後のビジョンについて短く語っています。
 

―――
 

【そもそも】
元々、アンソロピックは、

オープンAIから独立した7人の共同創業者を中心に立ち上がった会社で、

その全員が元オープンAIの社員だと報じられています。
 

その後もシニア研究者やエンジニアが次々と移籍し、
「安全性やガバナンスをめぐる方向性の違い」が離脱理由として語られてきました。
 

彼らが共有していた問題意識は、
・強力なAIは、人類に大きな恩恵もリスクももたらしうること
・だからこそ、安全性とガバナンスを事業の“中心”に置く必要があること
・しかし、その優先順位がオープンAI本体の進路とズレ始めている
のではないか、というものとされています。
 

CEO のダリオ・アモデイは、
「変革的なAIが人間と社会の長期的な繁栄に資するようにする」
「AIが人類の危険の源にならないようにする」
といった趣旨のメッセージを繰り返し強調してきました。
 

アンソロピックはこうしたミッションを、

Public Benefit Corporationとして、

法的にも経営判断の基準として埋め込んでいるのが特徴です。
 

―――
 

【感想】

ミッションドリブン、判断が明確
 

アンソロピックは、ミッションとして

「社会性を重視する。その上で、社会・企業の付加価値を高める」

という軸が明確であること。
 

そして、そのミッションに基づいて

「やること／やらないこと」がとても明確に判断されています。
 

それが、短期的に政府と決裂し、

大きな損害を受けることになっても変わりません。
強いミッションドリブンの会社だと思いました。
 

同時に、インタビューでもCEOが、

B2Cのエンタメ的な市場には踏み込まず、

企業への導入支援・業務プロセスへの深い組み込みを通じて、

クライアント企業の効率性と安全性を高めることに特化すると明言しています。
 

2025年には東京オフィスを開設し、

日本法人としての展開も本格的にスタートさせています。
 

アンソロピックは、

社会性を持ち、企業の付加価値を上げるという明確な立ち位置によって、

今回の決裂は大打撃ですが、

それでも、これからもサービスの優秀さもあって

伸びていくのではないかと感じるインタビューでした。

（松下幸之助哲学の伝道師、元参議院議員・元PHP研究所経営）

のお嬢様である江口薫さんとランチをご一緒させていただきました。
（薫さんは、江口先生の国会議員時代の秘書もされていて、

今もお仕事面で、江口先生をずっと支えていらっしゃいます）

ちょうど江口克彦先生の最新刊が発売されたばかりで、

本の内容を含め、様々なお話を伺うことができました。

制作にまつわる、

ちょっとした「裏話」も教えていただきました。
 

出版元のリベラル社には、

江口先生が経営されていたPHP研究所の元社員の方が数名いらっしゃるとのこと。

この偉人シリーズ（全6名）の締めくくりは、

「松下幸之助」を江口先生に書いていただくしかない

という編集側の熱い想いがあり、

関係する皆さんがその深い背景まで汲み取って

書き上げられたそうです。
 

その６名は、

渋沢栄一、稲盛和夫、ドラッカー、スティーブ・ジョブズ、フォード、

そして最後に、松下幸之助。
 

本書の項目7に

「人間観から紡ぎ出された純金の言葉」

という部分があります。
 

松下幸之助翁が江口先生にかけた「純金の言葉」を、

江口先生がかっての部下の方々にかけ続けた結果が、

今もなお皆様の心の中で生き続けている……

そんな絆を感じるエピソードでした。
 

今回の著書は、

江口先生が幸之助翁との会話で直接聞いた言葉の中から、
 

読みやすい
分かりやすい
覚えやすい
 

この3条件を前提に、

80項目にわたって短文でまとめ直されたコンセプトとなっています。
 

薫さん曰く

「今までで屈指の分かりやすさ」とのこと。
 

私からも改めておすすめしたい一冊です。
ご興味のある方は、

ぜひ手に取ってみてください。

この仕事が『国家資格を持つ素晴らしい仕事だ』という誇りを形にすることです。

震災時にも営業が認められたように、

理美容は『命を守る仕事』であり、

人が自分らしく輝こうと思える平和を作り得る仕事だと私は思っています。

しかし、

日本における理美容師への評価や対価は、まだ妥当ではありません。

国家資格者としての努力に対する理解が少なく、

世の中から『その程度の仕事』と思われてしまう現状があるなら、

それは私たち自身の見せ方や仕事の仕方を変えていく必要があります。

そうしない限り、

この業界は本当の意味で夢のある業界にはなりません。

お客さんに喜ばれ、自分も一生輝き、豊かになれる業界にする。

これは国や他人がやるようにするのではなく、

働いている私たちにしかできないことです。

一般企業と肩を並べ、

世界の中で認められる仕事にする責任が私たちにはあります。
次世代の子たちが、私たちの背中を見て

『美容師になりたい』と思える環境を作らなければいけません。

人としての命には限りがあります。
やらされて時間を費やすような命の無駄遣いをしている暇はありません。
悩むよりも前に進むこと。
これが私の人生論です。
自分が生きているうちに、もっといい業界にする。
この思いを私の夢として持ち続けています」


この話をされた時、社長ご自身は泣かれていました。
ミーティングの雰囲気が完全に変わりました。

その純粋な熱量に触れた幹部の皆さんも何人か、涙ぐんでいらっしゃいました。

そして、後半の具体的な戦略やビジネスの話を進めた時の、皆さんの取り組み方が大きく変わりました。
これからの支援の中でも変わると思います。

この会社は、いわゆる会社のミッションやビジョンについて、

あまり取り組んでいない方といえば、

むしろ、模範的に意欲的に取り組んでいる会社です。
模範企業だと思います。

それでも、

社長の思い、あえて言えば魂の底から叫ぶような根源からの思いを、

改めてしっかり確認することは、

綺麗な形にまとまっていなかったとしても、一緒にいるスタッフの方にも深く響きます。

社長の思いが深く伝わった、奇跡の一瞬をお手伝いできたことを心から嬉しく思いました。

 

（関連の話になりますが、

私の師である、元国会議員、PHP出版の元経営者であり、松下幸之助哲学の後継者である江口克彦先生から、松下幸之助が松下電工（現パナソニック）のミッションを作った時の話を聞いたことがあります。

元々、不眠気味であった松下幸之助が、

数年間、悩みに悩み抜いて到達したのが、松下電工のミッションだと。

心のセラピストとして、松下幸之助の人生を辿った時に、

松下電工のミッションには、松下幸之助の人生から、心から、魂からの叫びが宿っているのを感ずることができます）

選挙や政策そのものをここで評価したいわけではありません。
（これまで少数与党で、やりたくてもやりきれなかった部分もあったと思うので、今後は都度、事実ベースで判断していく必要があると考えています）

書こうと思ったのは、
「これからリーダーとしての高市総理は、大枠として日本をどこに向かわせようとしているのか」
という視点です。

表面的な施策は状況によって変わるでしょうが、
私は高市総理の
「思想の源泉」
に触れてみたいと思います。

高市首相の原点の一つは、
松下政経塾と松下幸之助翁です。

大学時代に塾の面接で翁と出会い、
「この人の下で学びたい」と強く思い、
「30歳を過ぎたら国会議員を目指す」と決めたエピソードは自らも語られています。

当日の研修では、幹部向け研修をさせていただきました。

幹部の方向けに、経営者の目線に近づくためのフレームワーク。
社長の視点からの皆さんへのフィードバック
（普段、直接言えていないことも含めて）。

社長の思いや考えていること、熱量の共有。
モチベーションのアップ。

合わせて、幹部同士が自分の役割を明確に言語化し、
貢献の雰囲気でお互いの役割を応援し合うこと。
そんなテーマでお話しさせていただきました。

▪️▪️▪️　その後、試合に。

その後、お誘いをいただき、

宇都宮ブレックスの試合を
見させていただきました。

感想としては、

試合がとても盛り上がっていたこと。
 

地元の皆さんとの試合での一体感は、
まさに「地域に築いてきた信頼」と
ファンとの距離の近さを感じました。

地域と密着し、

地域が元気になるスポーツの振興とは、
こういうことなのかと改めて感じました。

お誘いいただいた社長は、

地域での交流関係がとても広く、
チーム支援も長く、

いろんなお話を聞いた上での考察です。

（田臥選手ともお知り合いです）

▪️▪️▪️
チーム成功の秘訣と、田臥勇太選手を迎えることができた理由

宇都宮ブレックスの成功までの、キーパーソンのお二人。

2007年ごろからの、
今に至るチームの立ち上げ時期は、
人材モチベーション管理の会社として上場している
リンクアンドモチベーションが主役でした。

（現在は、地元企業を中心とした新しい運営会社
〈株式会社栃木ブレックス〉
にオーナーシップが移っています）

リンクアンドモチベーションがこのチームを発展させよう
となった時に、
代表取締役社長として山谷拓志さんが社長に就任。
そして、
実務のパートナーとして藤本光正さんが選ばれたそうです。

山谷さんは、大学・社会人とアメリカンフットボールで
日本トップレベルを経験した方。

「強いチームをつくり、そのチームをもって地域を盛り上げる」
「地域に愛される強いチームをつくる」
それを自分のミッションと公言し、
現在は静岡ブルーレヴズの社長。

日本ラグビー界初のプロクラブとして、
世界一のクラブを目指されています。

一方、藤本さんは、子どもの頃からバスケ一筋。
「バスケをメジャーにすること」をミッションとされ、
現在は、宇都宮ブレックスを運営する
株式会社栃木ブレックスの代表取締役社長。

今でも、ブレックスに深く関わっていらっしゃいます。

このお二人の「本気でやりたいこと」の結晶が、
今のブレックスなのだと感じました。

元々、栃木はプロスポーツ不毛の地と
言われることもあった土地柄。

そこに、
日本人として初めてNBA公式戦に出場した
バスケ田臥勇太選手が、
なぜ参画してくれたのか。

（田臥選手は、興行面でもチーム作りでも
非常に大きなプラスをもたらしました）

それについて、藤本さんは
インタビューでこう話されています。

当時（2007〜2008年頃）、
NBAに挑戦していた田臥選手に、
日本のチームからオファーを出すクラブは
ほとんどありませんでした。
「どうせ日本には戻らない」と思われていたからです。

それでも、
「BREAK THROUGH（現状打破）」という
チーム名の通り、
藤本さんは代理人に一度断られながらも
あきらめず、自腹でアメリカへ飛びました。

サンタモニカのホテルのロビーで、
10分の予定だった面談が3時間近くに及び、

「ブレックスがどんなチームを目指しているのか」
「日本のバスケットボールの未来をどうしたいのか」
「そのためになぜ田臥選手が必要なのか」

を語り続けたそうです。

数か月後、
「今季のアメリカでのチャレンジを中断するので、
オファーを出してほしい」
という連絡が入り、
田臥選手の入団が決まりました。

入団会見で
「なぜ栃木に？」
と聞かれた田臥選手が、

「熱心に誘ってくれたから」
と答えたエピソードは、
今でもブレックスのカルチャーを象徴する話として
語り継がれているそうです。

▪️▪️▪️思い

藤本さんは、こう振り返っています。

「どれだけ
『現状を打破する』『日本一を目指す』『田臥選手が必要だ』
と口で言っても、行動が伴わなければ意味がない。
言っていることだけ立派で、
行動しない人間にはなりたくなかった」

そして、チームの
「ブレックス・メンタリティー」。

常識にとらわれず、泥臭く戦い続け、
現状を打破しようとする姿勢。
そして、チームワークを大切にすること。

その多くを、田臥選手が
背中で示し続けてくれました。

結果として、それが
「ブレックスのカルチャー」として
年々浸透していった、ということでした。

（まとめ）

実際に会場で試合を見て、
この「ブレックス・メンタリティー」が
選手に浸透し、ファンにも共有、応援されている
クラブだということを強く感じました。

数字を見ても、
他のバスケット・プロチームが
企業スポンサー依存が高い中で、

ブレックスはスポンサー比率が低く、
その代わり、チケット・グッズ・スクールが
売上に大きく貢献している。

「企業頼み」ではなく、
いわばファンマネーで回っている。
まさに、応援されているチームです。

そしてその日、
幹部研修でお話しさせていただいたことを、
宇都宮ブレックスがそのまま体現していて、

どんなエッセンスを会社に取り入れるか。

そんな視点で、とても学びの多い試合観戦となりました。

ご招待いただいたことに感謝の1日でした。

サイバーエージェントの藤田社長とは、実は20年ほど前に一度だけお会いしたことがあります。

だいたい2003年頃。
 

サイバーエージェントは上場して数年が経ち、

ITバブルが崩壊し、

最大で4割ほどの社員が辞めたとも 言われている時期でした。

そして、会社の飛躍をかけて、次なる勝負に挑もうとされていた頃ではなかったかと思います。


その時は大した会話をした記憶はありませんが、
 「藤田社長って、麻雀がお好きでお強いらしいですね」
「そうなんですよ、麻雀好きなんですよ」 

そんなやり取りをしたことくらいしか覚えていません（笑）

思ったこと

それから約20年と少し。
 

今回、リアルで藤田社長の話を聞きながら、
改めて感じたのは、

藤田社長がご成功されてきた背景には、
マインドのモデルとしての「雀士としての強み」があるのではないか、
ということでした。

 私自身、麻雀は昔少し嗜んでいた程度ですが、
強い方は、上がりたい、勝ちたい、という自分の感情に引っ張られず、

他者の捨て牌や場の流れ、
空気感を冷静に見続けること。

波が悪いときは徹底して守る。
無理に勝ちにいかない。
 

でも、「ここだ」と波が来た瞬間には、恐れを捨てて一気に攻める。 

という方だと感じます。

 

そして、そうした雀士の姿勢は、
優れた経営者そのものだと感じました。

藤田社長は、
会社をBtoB中心の事業から、
アメーバブログを軸としたBtoCへと大きく舵を切ったとき、
 

「トンカチで頭を3回くらい殴られたような意識の変化を受け入れた」 と表現されていました。

そして、

それからの3つの大きな勝負として、
 

・Amebaブログの立ち上げ
・PCからスマートフォンへの大きなシフト
・AbemaTVへの巨額投資（ワールドカップ放映権など）
 

を挙げられていました。

どれも、

周囲の人が引いてしまい、

誰も賛同してくれないような大きな決断だったと語っておられました。

一方で、
流れを読みながら自分たちを冷静に見つめ、

競合として大きな成功を収めているGMOグループの 話を引き合いに出しながら、
GMOグループはITインフラ路線。

 一方で、
自分たちはやや華やかなカラーがある。
だからこそ、広告やメディアに集中したこと。

そして、
どれほど苦しくても一般メディアに手を出したら、普通の小さな会社になってしまう。
 

だからインターネット以外の領域には、誰に何を言われても絶対に手を出さなかった。

そうおっしゃっていました。

また、人材登用の話も印象的でした。
 

マネージャー昇格の基準は、

能力ではなく、素直で良い人であること。

そして、

トップマネジメント層への昇格基準は、

どこに出しても恥ずかしくない人であることとおっしゃっていました。

この点については、違う意味でとても共感するところがありましたが、それはまた改めて書きたいと思います。

気付き
セラピストと経営参謀という立場で、

心と戦略の両面から感じたことがあります。

藤田社長も、

起業する前から決めていた大きなビジョン、

そして長い視点で決めていた軸がありました。

その中で、

成功する経営者には、

 その人なりの、その人らしい、その会社らしい うまくいくための心の型、行動の型があるのだと感じました。

ビジョンを追求していく過程では、さまざまな外的環境の変化やトラブルが起こります。
（それは経営者に限らず、政治家やスポーツ選手も同じです）

それでも、
自分なりの成功する型をぶらさず、

全体を見ながら最適化して意思決定を続けていくこと。

それが、

経営者の幸せと成功の両方にとって、

とても大切なことなのだと、

改めて感じた講演でした。