https://ameblo.jp/kazuo-ameba/ ブログの説明を入力します。 ja 保険証のオンラインにアクセスして、すべての公立病院とほとんどの民間病院における70種類の処置について、
診療経験（疾患分野ごとに実施した処置数）、平均在院日数、患者のコストの中央値、
患者のコストの90パーセントタイル値などの情報を入手できる。


スウェーデン
全国データベースが68種類の医療の質の評価指標を調査している。
真の価値を評価するために、臨床データと治療コストのデータの統合が始まっている。 ]]> https://ameblo.jp/kazuo-ameba/entry-10311915083.html Sat, 01 Aug 2009 17:55:20 +0900 学会は病態レベルでのアウトカムの評価指標の開発に尽力しなければならない。
こうした評価指標は、各分野で高度な専門知識を持つ医師たちが、
組織的に協力し合って開発されるべきであり、学会はこういったプロセスを組織し、
先導するのにふさわしい立場にある。

・リスク調整方法の開発とその有効性の確認にも尽力すべきである。

・メンバーを説得して、診療プロセスの順守から診療実績の評価への移行させることである。
しかし、最小公倍数を満たそうとすると、意見の分かれる検討課題を避けるようになる恐れがる。
というのも、学会の全会員が平均を上回る実績を残すことはあり得ないからである。

・学会員が、最新のすぐれた医療を提供できるようにすることを第一目標に添えるべきである。
変化が加速し、情報過多となっている現実からは、熱心な医師でさえも、
一番有効な治療法や新たな治療アプローチについていくことが難しくなっている。
これは、多数の病態を治療するプライマリ・ケア医にとって、とりわけ大きな課題である。

]]> https://ameblo.jp/kazuo-ameba/entry-10307954330.html Sun, 26 Jul 2009 21:32:32 +0900

・提供する診療の範囲とタイプの選択


・医学的に党が追うされた診療ユニットの組織化


・各診療ユニットにおける独自の戦略立案


・診療ユニットごとの診療実績、診療経験、診療方法および患者属性の評価


・一括請求および新たな価格設定方法への移行


・優越性、独自性および実績に基づく診療のマーケティング


・強みを持つ診療分野の地元および地域での拡大 ]]> https://ameblo.jp/kazuo-ameba/entry-10306651466.html Fri, 24 Jul 2009 22:58:25 +0900 支出あたりの患者にとってのアウトカムの質を高めることである。
コスト削減を目標にするのは大きな間違いであり、逆効果しか生まないのである。
不必要なサービスや無駄をなくすことは有益だが、コスト削減は真の効率の良さから生じるべきであり、
コスト転嫁や制限診療（画一的な医療の供給）、あるいは質の低下から生み出してはならない。
患者にとっての価値、という目標に照らして、医療における方針と実務を一つひとつ検証することが必要であるが、
現行のシステムはこの憲章にことごとく不合格なのである。

価値を評価するといっても、患者にとってのアウトカムは多面的であり、
単に患者が生存したかということよりもはるかに複雑である。
回復に要した時間、生活の質（自立度、痛み、可動範囲など）、治療中の精神状態などもすべてかかわってくる。
また、さまざまなアウトカムの優先順位は個々人によってことなるだろう。
診療実績に基づいて医療の価値を向上させる競争が機能するシステムでは、
個々の医療提供者や保険者がそれぞれ得意分野を持ち、異なる患者集団にサービスを提供することになる。
このことは、競争に基づくシステムが、画一的なサービスを前提とする
トップダウン方式や中央管理方式よりも優れている点の一つである。

医療の価値は、保険者でも病院でも医師でも雇用者でもなく、
患者を対象として評価しなくてはならない。
実際、この区別は重要である。

医療の価値を把握する唯一の方法は、価値が実際に生み出されるレベル、
すなわち、糖尿病や膝の外傷といった個別の病態レベルに着目することである。
病態のレベルでのみ、アウトカムとコストとが直接比較でき、
価値を評価できるのである。
それに比べて、国家レベルや、あるいは医療提供者レベルで実績をひとくくりに
評価することの意義ははるかに少ない。 ]]> https://ameblo.jp/kazuo-ameba/entry-10305271631.html Wed, 22 Jul 2009 22:59:50 +0900
・診療実績に基づいて競争する

・病態を軸とし、ケア・サイクル全体で競争する

・質の高い医療は低コストである

・医療提供者の経験、診療規模、学習が価値を高める

・地元地域だけではなく地方全域、国全体で競争する

・医療の価値を向上させる競争のために、診療実績に関する情報を広く提供する

・医療の価値を高めるイノベーションに手厚く報いる ]]> https://ameblo.jp/kazuo-ameba/entry-10304475262.html Tue, 21 Jul 2009 21:50:08 +0900 専用の施設を持つ、誠に優れた統合型診療ユニットとして特定の病態に対応することで生まれる。
しかし、大半の病院や医療提供グループは、診療範囲を拡大することで紹介患者を増やしたり、
保険者との交渉を有利にしたりする戦略をとってきた。
病院（およびその他のタイプの医療提供者）は、競争相手との差別化を図るのではなく、
相手の模倣をするという古典的な戦略ミスを犯したのである。
診療科を幅広く揃える戦略は胃瘻の価値にとってはほとんでメリットがない。
予想通り、このおうな戦略によって診療科が極端に細分化され、
規模の小さい無数の医療提供者があらゆる診療科を提供することになってしまった。
このため施設や職員が重複し、非生産的な状況を招き、いっそう熾烈な価格競争の原因となっている。
その結果、多くの病院や医師グループは契約を有利にまとめることに力を注ぐようになり、
価格以外の要素で競争する力が衰えていった。
規模や交渉力が報われるシステムの中では、多くの病院にとってそれ以外に道はなかったのである。


医療提供者が戦略を誤ったために、彼ら自身が成長できなかっただけでなく、
医療の質や効率の進歩も遅れてしまった。
病院や医師グループがどこも似たようになったため、
誠に優れた医療提供者となるために必要な戦略目標を見失ってしまったのである。
どの診療分野でも医療提供者が急増し、供給が需要を生み出すという問題が悪化しただけであった。
例えば、多くの専門医がいる地域では、患者の入院が増え、ICUの使用時間が増加し、
検査が増え、簡単な処置の件数が増えたが、
患者が受ける医療の質やアウトカムが向上したわけではないのである。 ]]> https://ameblo.jp/kazuo-ameba/entry-10302882233.html Sun, 19 Jul 2009 14:53:40 +0900 「環境」や「地域貢献」など特定の社会運動およびその主張を支持する立場を表明することで、
熱心な運動参加者の敬意とサポートを得るためのマーケティング手法。
]]> https://ameblo.jp/kazuo-ameba/entry-10297446852.html Sat, 11 Jul 2009 00:30:33 +0900
白兵衛
つけめん
900円 ]]> https://ameblo.jp/kazuo-ameba/entry-10296001468.html Wed, 08 Jul 2009 21:23:35 +0900 家庭との両立に悩んで離職するケースも目立ち、医療機関での看護師不足は深刻だ。
働き続けられる職場作りの切り札として「短時間正職員制度」が注目され、普及しつつある。

　愛知県碧南市の小林記念病院（１９６床）。
同病院の短時間正職員制度は、就学前の子供がいる場合などに利用できる。
週３０時間以上の勤務が原則で、夜勤免除も可能。ただし、土日祝日のローテーション勤務には加わる。
賃金は勤務時間に比例して減るが、ボーナスや退職金、社会保険、研修などの待遇は正職員と同様だ。
これまでに看護師は延べ十数人が利用し、現在４人が利用中という。
制度導入の背景には、慢性的な看護師不足があった。
特に、出産後に夜勤を含む通常勤務ができずに退職するケースが目立った。
パートなら勤務時間や曜日を選べるが、待遇面で正職員と格差が大きい。
「パートばかりではローテーションが回らないし、本人の意欲にも影響する。
正職員として継続して働ける環境整備が必要でした」と、和田千代子看護部長は説明する。

夜勤回数などで周囲にしわ寄せがいく面はある。
そこは、看護記録の簡略化や人員配置の工夫などで全体の業務を効率化し、理解を得た。
看護師の離職率は、導入前の年間２０％程度が昨年には１０・３％と半減した。
就職希望者も増え、全体のレベルアップにもつながった。
導入コストは人材流出コストの減少で相殺された。
同病院の計算では、離職者にかかる費用は、求人費や教育費などで１人当たり８５万４０００円。
石川都雄事務部長は「その分を今いる職員に振り向け、働き続けてもらう方が効率的」と指摘する。
医療・介護現場で看護師の需要が増え、不足感が強まる一方、
資格を持ちながら現場を離れた「潜在看護師」は５５万人と推計される。

日本看護協会は、短時間正職員制度を看護師の確保・定着策の要と位置づけ、普及に取り組む。
小川忍常任理事は「夜勤や長時間勤務が正職員の条件で、
無理なら給与や保障面で劣る非正規雇用という硬直的な雇用のあり方が、
働く意思と能力のある人材を潜在看護師にしてきた」と分析。
昨年の調査では、すでに全病院の１７・７％が同制度を導入し、１８・９％が検討中だ。
今国会で、３歳未満の子供を持つ従業員への短時間勤務を企業に義務づけた
改正育児・介護休業法が成立。
来年夏までに施行の見込みで、看護現場での普及にも弾みがつきそうだ。 ]]> https://ameblo.jp/kazuo-ameba/entry-10295430031.html Tue, 07 Jul 2009 23:03:40 +0900 それはまちがった認識である。
経済学的に考えれば、「赤ひげ」は貧しい患者さんからは
お金を取らなかったかもしれないが、
豊かな患者さんからは高いお金をもらって生計を立てていた。
では、なぜ「赤ひげ」が尊敬を得ていたかというと、
みずからの懐に過剰な利益をいれずに、
きわめて低い利益率で医療を行っていたからである。
経済学のことばでいうと、「赤ひげ」は
個人のレベルで市民の所得再配分を行っていたことになる。
しかし他方では、患者さんを救ったという満足感、
そのことによる患者さんあるいは市民からの尊敬の気持ちが
「赤ひげ」の金銭以外のモチベーションになっている。

このように現在の医療をめぐる環境をみると、
医療機関の経営層だけでなく、勤務医・開業医にも
マネジメントに対するある程度の理解が必要になっている。

]]> https://ameblo.jp/kazuo-ameba/entry-10291448713.html Wed, 01 Jul 2009 23:02:23 +0900