「福祉部長」は、地方自治体の中で社会福祉行政を統括する最上位の役職であり、さまざまな行政権限を有しています。

「福祉部長」は、「福祉事務所の長」を兼務することもあり、その場合には、各種の制度の保護措置、入所措置という職権（行政処分）を地方自治体の首長から委任されて行使します。

そういう意味では、他の部署の部長よりも、非常に重要な権限を持つ役割を担っているといえます。

地方自治体の「福祉部長」というのは、国でいう省庁の大臣等とは違い、選挙で市民から選ばれた議会議員（政治家）がその長としての役を担うのではなく、通常は、地方自治体の現役の職員（地方公務員）がその役を担います。

都道府県や政令指定都市などの行政規模の大きな地方自治体の場合には、中央省庁のキャリア官僚（国家公務員）が、部長職に派遣されてその職に就くことや、首長からの特命を受けて、民間などから登用されて、その職に就く場合などもあります。

地方自治体の福祉部局から発出されるほとんどの公文書は、通常、首長名で発信されますが、公文書に名前が記されるのは、いわゆる特別職のみで、「福祉部長」の役職名で文書が発出する場合があっても、その公文書の発信者は、通常、役職名までしか記さず、氏名が記載されることはありません。

ですから、普段から「福祉部長」の名前やプロフィールを良く知っている、という地域住民は非常に限られている、というのが現状です。

いずれにしても、行政規模の小さな町村などは別として、一般的な地方自治体において、地域市民は、今、「福祉部長」の役を担っている人は誰で（なんという名前で）、どのような顔立ちで、どのような経歴を持つ人物であるのか、について良くは知りません。

良く知らないというよりも、そのようなことには、ほとんど関心がないことでしょう。

住民にとっては、誰が「福祉部長」になろうが、別に自分にとっては何の利害も、関係もない、という程度の認識でしょう。

しかし、「福祉部長」とは、先に示したような非常に大きな権限を持っているとともに、地方自治体の予算の内、最も多額を占める「民生費」を取扱い、また、庁内最大規模の人数となる職員と組織を取扱い、各種の地域住民の福祉措置の権限を有し、これらを統括する責任者であるだけでなく、その地方自治体の地域全体の（民間等を含む）社会福祉事業のあり方をデザインし、その目指すべきビジョンを果たす役割を担い、その街の社会福祉分野のあらゆる事業に関して影響力を持つ、いわば「ジェネラルマネジャー」ともいうべき存在なのです（・・・おそらく本来は・・・）。

であるならば、どのような人が、その地方自治体の「福祉部長」であるのか、については、地域住民や社会福祉関係事業者とっては、大変、重要なことではないかと思うのですが・・・、読者の皆様はどのようにお感じでしょうか。

誰が担当しても社会福祉施策はできる？

地方自治体の社会福祉施策や事業の計画、立案、実践・運営の成果の可否は、当然、職員の力量の差により、かなり影響を受けるものと考えられます。

そして、その影響を直接的に受けるのは、地域住民や社会福祉のサービス等を利用する対象者です。

しかし、地方自治体の職員事情は先に述べたとおりであり、それだけでなく、行財政改革の一環として、社会福祉に関連する専門的な機能の一部は、官から民へ、という流れが主流となり、地方自治体の職員の社会福祉分野の専門性は、近年、徐々に弱く薄くなってきているのが現状の姿です。

保健・医療・福祉の行政運営でよく耳にするのは、「あの人（その分野に非常に詳しく、専門的知識を備え、施策立案に対しても非常に熱心で、困難な課題や事象があっても、前向きに挑む人）がいたから、この取組みを前に進めることができた」という言葉です。

しかしながら、その一方では、地方自治体の公務員の仕事は、「担当する者が、誰であっても（人が変わっても）、これまでと同じ程度の質と量、企画提案力や行政サービスが提供される」ようになっていることが求められているはずです。

しかし、その後者の条件は、残念ながら、現実を反映しているとはえません。

地方自治体は、このように相矛盾するような課題を内包しているのです。

そして、地方自治体の「福祉部長」は、その現実の中で、この矛盾を受けとめた上で、福祉部という組織と、そこで行われる事業の立案から運営までをマネジメントしなければならないのです。

　地方自治体の「福祉部長」は、その街の社会福祉に関する方向性やビジョンを明確に持ち、社会福祉分野全般に通用する専門性と、組織経営能力＝「社会福祉経営（マネジメント）」＝「マクロレベルのソーシャルワーク」の知識・技術・価値を備えていてもらいたいところですが、（繰り返しとなりますが）現実はそうではありません。

多くの地方自治体の「福祉部長」は、十分な地方自治体の「社会福祉経営（マネジメント）」または、「マクロレベルのソーシャルワーク」の理論や実践方法について、知らない方が多いのです。

社会福祉施策にかかる財源（カネ）の確保と、その裏に潜む危険性！？

前段で、地方自治体の「具体的な社会福祉の政策、施策、事業を企画・立案し、予算を積算・確保し、実践・運営するのは、実際には課長以下の担当職員」と述べましたが、実は、その表現には、一部に誤りがあります。

我が国の多くの社会福祉政策は、厚生労働省を主とした政府（以下、本書では「国」といいます。）の官僚によって作られ、法制化、事業化（政令化）されたものがほとんどで、地方自治体が独自に行う、オリジナルな社会福祉施策は一部にすぎません。

地方自治体では、独自サービスを提供したくても、そう容易くそれを増やすことは意外に難しいのです。

それはなぜなのでしょうか。

その答えはそれほど難しくはありません。

社会福祉施策には、非常に多くの財源（カネ）が必要で、それを確保するにあたっても多くの課題があるからです。

例えば、ある社会福祉施策の充実や拡充を進めるにあたって、ある時期に、一定の財源を確保してその施策を実施したとします。

その際に、その施策の実施期間や終期（やめる時期）を設けずに、半ば恒久的に継続するものとしてしまうと、その地方自治体の人口動態によっては、将来のある時点において、その施策にかかる経費が膨らみ、地方自治体全体の財政事情を圧迫してしまう、という危険性を裏に秘めているのです。（註）

国は、全国に共通して起こり得る、社会福祉のニードや課題への解決のために、ある一定の程度までを限度として、公平に支援する制度を作り、また、国は、それを地方自治体に運営してもらうために、一定割合の財源を負担する、という大きな枠組みがあります。

地方自治体に実施を義務付けた社会福祉施策の実施に関しては「交付金」が、地方自治体ごとに実施する事業を選択できるものには「補助金」が、国から交付されます。

地方自治体は、その事業にかかる一部を、税収等を中心とした「一般財源」というお財布から自己負担することで、各種の社会福祉事業を行うことができます。

国からの「交付金」や「補助金」を使うことは、地方自治体にとって財政的な負担軽減となりますので、各地方自治体は、自身の組織の判断で、また、必要性を見極めてこれらを活用しています。

しかし、地方自治体では、他の分野に関わる施策の推進との兼ね合い、バランス、優先度等の事情から、「一般財源」というお財布の中身から出せる額には限界があります。

唯でさえ社会福祉の分野は多くの財源がかかる中で、さらに、それに上乗せして予算を要求するというは、相当の理由と、首長をはじめ、庁内の企画部局や財政部局の担当者からの十分な理解を得なければなりませんし、その予算要求は、その後、地方議会の議案として上程した上で、地方議員からの承認を得なければなりません。

新たな社会福祉施策の実施や、その財源（カネ）の確保のためには、首長、庁内の企画部局、財政部局の担当者という、「内部」のステークホルダーや、地方議員という「外部」のステークホルダーからの「要求」や「制約条件」と対峙し、協議の中で、その落としどころや最終決定（妥協点、実施の可否など）がなされます。

本ブログでは、「社会福祉の分野の業務経験」がほとんどなく、「政策、施策、事業を新たに立案する」ことにも慣れていない職員が、地方自治体の社会福祉施策をつくらなければならなくなった、ということを想定して構成しています。

とくに、これまでに社会福祉の分野での業務経験がほとんどない人が、４月の定期の人事異動で、新たに、福祉部の最上位の職である「福祉部長」になったとき（または、「人」）のために、その「具体的なノウハウ」を伝えるというコンセプトになっています。

ただし、その内容は、新たに「福祉部長」になった人だけでなく、「○○福祉課の課長」や、各課の政策、施策、事業の立案を初めて担当することになった「職員」の方々にとっても「役に立つ」ものとなることを意識して記していますので、幅広くご活用ください。

「ブログをアップする理由」でも少し述べましたが、本書では、その新たな「福祉部長」となられた方ことを、親しみを込めて「新福祉部長さん」と表記しています（これを、「新○○福祉課長さん」、「新○○政策担当者さん」と読み替えていただいて構いません。）。

「福祉部長」の役割とその１年間

その「福祉部長」の仕事には、次に示すように、非常に多岐に渡る難しい仕事があります。

地域住民が、地方自治体の行政運営に対して意見し、改善を求める方法としては、一般的には、地方議会の常任委員会等に対して「陳情」や、「請願」の手続きを、地方議員等を通じてお願いするという方法があります。

また、地域住民は、支援する地方議員を通じて、地方議会の各種の「委員会」や、「一般質問」という場面において、地方自治体の執行部に対して「質疑」や「質問」をして、行政運営の改善を促す、という方法があります。

「福祉部長」は、その地方議会において、地方議員からの「質疑」や「質問」に「答弁」しなければならない、という重責が、まず、あります。

社会福祉の分野では、地方自治体の行政運営の改善に向けての働きかけの方法の一つとして、もう一つ、特徴的な手法があります。

それは、その地域では比較的規模が大きい（または、地域の福祉サービス提供の大部分を占めるような）、老舗の社会福祉法人の経営者等を通じて、地方自治体の首長等の特別職や「福祉部長」に直接的に働きかけるという方法です。

後者は、小規模な地方自治体になればなるほど、地方自治体と社会福祉法人との間に、相互に依存的な関係が存在する場合もあるため、そこにさらに複雑さが、織り込まれます。

さまざまな、ステークホルダー間の、いわゆる「忖度」が絡む「面倒な」事案について調整するという仕事を「福祉部長」は担うことになります。

また、最近では、国や地方自治体の社会福祉制度の隙間にあり、マイノリティであるがために取り残されてきた要援護者への支援を行うＮＰＯ法人などが台頭し、実際にその要援護者らが必要とするサービスを、自らの持つ資源を活用して、積極的に提供するというソーシャルアクションも、多く見られるようになってきました。

国や地方自治体は、そのような新たな「社会福祉経営（マネジメント）」の「主体」から逆に、行政と協働する形での社会福祉施策の提案を持ちかけられることも多くなり、それを実際の国や地方自治体が行う施策に組入れていく、という動きも顕著になってきています。

「福祉部長」は、このような官民の連携による新しい形での社会福祉施策の在り方について、判断していかなくてはなりません。

また、それよりも、もう少し身近なところにある、地域住民や、地域の福祉事業者からのさまざまな要求や、法人格を持たない任意の小規模なボランティアグループ等の動きや背景を敏感に察知して、（ときに忖度して）、その要望を受けとめ、適切な判断を下す、というのも「福祉部長」の仕事の一つです。

「福祉部長」の役割は、庁内の福祉部の統括だけでなく、このように対外的な調整を行うという役割も持っているのです。

そうはいっても、いきなり「福祉部長」に就任したばかりの、社会福祉のことについて右も左もわからない、いわゆる「新福祉部長さん」にとっては、やはり、大変、困惑されるでしょう。

「福祉」と「社会福祉」、それは、同じ意味？違う意味？

多くの「新福祉部長さん」は、福祉部での執務を始める最初のころに、いくつかの疑問を抱かれるかと思います。

その疑問の一つが、「福祉」と「社会福祉」との意味の違いと、その使い分け方です。

また、そこでは、「福祉事務所」はどこにある？「福祉事務所長」って誰？「社会福祉」とは何？という疑問についても併せて解説していきます。

これらは、いわば、「初級レベル」にあたるところですが、実は、本書の中では、その後にも何度か登場する重要な「論点」の一つでもあります。

この、「福祉」と「社会福祉」との意味の違いと、使い分け方については、後半で、改めて、そのテーマについて深く掘り下げています。

この辺りは、「中級レベル」にあたるのではないかと思います。

その内容については、本編のお楽しみ、ということで・・・。

いかがでしょうか、ここまでで、少しずつ、「ワクワク感」は上がってきていますでしょうか。

地方自治体という行政機関の職員は「政策、施策、事業を新たに立案し」、「それを運営、執行する」のが主な業務ですが、「政策、施策、事業を新たに立案する」ことに携わる職員（テクノクラート官僚）は、「それを運営、執行する」ことに携わる職員（ストリート官僚）と比較すると、前者の職員の方が圧倒的に少ないのです。

福祉部という部署は、その業務の種類や特徴から、とくに、後者の「それを運営、執行する」に携わる職員（ストリート官僚）の方を数多く確保しなければなりません。

そのため、地方の小規模な都市においては、「政策、施策、事業を新たに立案する」ことに携わる職員（テクノクラート官僚）は、企画、政策、街づくり、シティプロモーション等を担当する部署に集中し（また、その人数も限られている中では）、それに慣れている、または、長けているという職員は福祉部という部署には配置されにくい、というのが現状なのです。

では、そのような現状の中で、ある地方自治体において、実際に、「社会福祉の分野の業務経験」がほとんどなく、「政策、施策、事業を新たに立案する」ことにも慣れていない職員が、たまたま、「首長」→「福祉部長」→「○○福祉課長」という順でトップダウンの指示を受け、新たな制度をつくりあげなければならない、ということになったとき・・・、その職員は、きっと、眠れぬほどに、大いに悩まれるのではないかと思うのです。

そもそも、その担当職員が地方自治体における社会福祉施策の立案の「理論」が存在することも、「手法」が存在することさえも知らないで、それに取組んだとしたら、いったいどのような結果がもたらされるのでしょうか。

その結果について、読者の皆様は、想像がつきますでしょうか。

この「理論」に関する内容については、実際の地方自治体で顕在化している課題に照らして紹介していきたいと思います。

さて、前置きは、これくらいにしておきますが、この第１講では、やや、硬い話から切り出さなくてはなりません。

それは、地方自治体の社会福祉行政の「内情」についての話です。

ここは、本書全体を通して重要な観点なのですが、地方自治体という行政組織には関わりの薄い、社会福祉の実践者にとっては、少々「つまらない」、と感じる部分もあるかと思います。

しかし、やはり、ここを避けては通れませんので、しばらくの間、我慢してお付き合いをいただければと思います。

早速ですが、「素朴な疑問」として、読者の皆様は、地方自治体が実施している（制度化している）各種の社会福祉施策は、誰が、どのような過程を経てつくったのか、また、その施策の運営を誰が司っているのか、ご存じでしょうか。

普通、そのことに、あまり疑問を抱く人はほとんどいないのではないか、と思いますが･･･。

それでも、敢えて問いますが、それは、「地方自治体の長（以下、本書では「首長」といいます。）」でしょうか、それとも「福祉部長」でしょうか、または、各分野の「○○福祉課の課長」でしょうか、いや、そうではなく、その各課の「担当職員」でしょうか。

実は、この部分は、「社会福祉経営（マネジメント）」、または、「マクロレベルのソーシャルワーク実践」を行う者は誰か？という課題に繋がっているのです。

本書では、この「誰」については、本書の核の部分の一つであり、その詳細は、この後のブログ掲載の中でも詳しく解説していきたいと思っています。

さて、地方自治体の首長といえば、知事、市区町村長などの顔が思い浮かぶかと思います。

周知のことですが、それら首長の職に就くためには、地方選挙によって地域住民に選ばれなければなりません。

地域住民に選ばれた者が、一定の期間（通常は、１期４年間）、その地方自治体の行政運営のリーダーとなります。

地方選挙で、地域住民は、候補者の氏名を投票用紙に記さなければなりませんので、投票した人は、当然、我が街の首長が誰であるのか、その名前や顔、人物像、政策の主張などについて良くご存じのことでしょう。

首長の中には、自ら弁護士や、医師、社会福祉士などの資格を保有して、地方自治の諸制度、保険・医療・福祉に関する制度に、大変詳しい人がいることもありますが、それはほんの一部で、そうではないことの方が多いかと思います。

地方自治体の首長は、「あるＡ市が行っている取組みを、我が街でも取り入れるように」というような指示を、ときにトップダウンで部下に指示することがありますが、そのような場合でも、その取組みに関して、自らの街で実現させる具体的な方策や制度設計について、首長が自ら事細かに指示を出して、制度設計をしているわけではありません。

通常は、首長からの指示を受けた地方自治体の職員が、Ａ市から必要な情報を得て、その情報から、自分の地方自治体の実態に合わせた制度を構築していきます。

しかし、その実務を担うこととなった地方自治体の職員は、「社会福祉の分野の業務経験」が長く、また、「政策、施策、事業を新たに立案」することに長けている職員が担当する、とは限らないのです。

お付き合いのほど、どうぞ、よろしくお願いします。

この第１講では、地方自治体における「社会福祉経営（マネジメント）」または、「マクロレベルのソーシャルワーク実践」について、本書で論説していくにあたり、いくつかの主要な「論点」を切り出して、読者に、「これから、この本の内容は、どのように展開していくのだろうか」と、興味や関心（ワクワク感）をもっていただくとともに、本書の論説が、どのような点に注目し、そこから何を主張したいのか、という大枠を、まず、示しておきたいと思うのです。

クラシック音楽で例えるならば、第一楽章で奏でられる「主題」、または、オペラなどの「オーヴァーチュア（序曲）」というような位置づけとなれば、と思っています。

冒頭の「ブログをアップする理由」でも、既に示しているとおり、本ブログは、興味や関心を持ったところから読み進めていただくことも念頭に置いて構成しています。

第１講は、その「案内板」または、「道標」というようなイメージで、読み進めていただければと思います。

ですから、読者の皆様には、真面目に、この第１講から順に読む必要はないのです。

とくに「専門書」と言われるものは、手に取ったとき、多くの方々は、まず、おそらく、「目次」をご確認され、全体の構成に目を落とすでしょう。

そして、次に、自分の関心がある項目やコンテンツまで、一気にページを飛ばして、気になっている内容に一番先に触れるのではないかと思います。

目新しいことが書かれていない箇所は、読み飛ばされることもあるでしょう。

「専門書」や「実用書」は、小説ではないのでそれでよいのだと思っています。

読者が違えば、興味や関心を示す箇所は、当然、それぞれに違うでしょうし、人によっては、その一冊の中の、ある一部分のみ、を知ることができればそれで十分という人もいるでしょう。

また、読み手の、知識レベルや、理解レベルによっても、コンテンツや項目への興味や関心の注目点は違うはずです。

そこで、この第１講では、本書の内容を、先に少しだけご紹介（ネタバラシ）してみることを企んだのです。

やや、おせっかいか、とも思いましたが、福祉の分野に限らずですが、中でもとくに「教科書」という類の本は、とかく、読みづらいものです。

そのよう筆者の体験も踏まえて、読み手の皆様の立場に立って、予め（敢えて）先に、本書の内容の一部を伝えておくことを試みてみました。

これにより、本書に、より深く親しんで、また、より面白がっていただければ、幸甚に思います。

そして、本ブログをアップすることを思い立った、最後の、五つ目の理由は、自身が本ブログのテーマとしているところの、地方自治体における「社会福祉経営（マネジメント）」の理論と実践について、そこに、「マクロレベルのソーシャルワークの理論と実践」という表現を加えて、論じてみたい、と考えたことです。

社会福祉士である筆者は、その資格取得のための養成課程において、また、資格取得後においても、ソーシャルワークの実践には、ミクロ・メゾ・マクロの、「３つのレベル」の実践がある、と学んできました。

非常に拙い解説ですが、「ざっくり」述べるならば、「個別援助」としての「ソーシャルケースワーク」がミクロレベルの実践で、他分野や多機関との連携・協働や、地域の中のインフォーマルな社会資源を活用する、地域福祉をベースとしたコミュニティソーシャルワークがメゾレベルの実践である、という感じでしょうか。

では、マクロレベルのソーシャルワーク実践については、どのように説明すればよいでしょうか。

マクロなのだから、「ソーシャルワーク全体を俯瞰的にとらえるもの」、とも考えられますし、「大規模なフレームワークの実践であるもの」と考えるならば、「社会福祉政策」の立案や、新たなニーズを解決に導くための「法整備」、であるとも言えるでしょう。

または、現代社会において注目されている（あるいは取り残されてきた）社会問題、に対する「ソーシャルアクション」に関すること、なども思い浮かびます。

しかし、マクロレベルのソーシャルワーク実践が、他の領域と同じように存在するのであるならば、もう少し明確な根拠と理論に基づいて、それを説明することができなければなりません。

近年、「ソーシャルワーカーによるマクロレベルのソーシャルワーク実践が十分に機能していない」のではないか、という見解を基にして、ある団体により「マクロレベルのソーシャルワーク実践」に関する調査研究が行われました。

その成果は、また、書籍としても発行されました。

しかしながら、そこに示された「マクロレベルのソーシャルワーク」の理論と実践については、筆者のイメージするものと、「何かが違う」、という「違和感」を抱いたのです。（※当該団体による調査研究や書籍の内容を批評するものではありません。）

筆者は、自分自身が経験した、地方自治体における「社会福祉経営（マネジメント）」の実践が、地方自治体という範囲内での「マクロレベルのソーシャルワーク実践」に近いものではないか、という仮説を持っていました。

そのような筆者にとっては、前述の研究成果のまとめでは、実践と理論の関係を、まだ、「何か」、十分に、明確に、言い表せていないように感じてしまったのです。

このような感覚的な表現では、研究関係者らに、お叱りを受けるかもしれませんが、個人的な感想として、どうも「しっくりこない」という印象を持ったのです。

そのことについて、筆者なりに、いろいろ考えてみると、その「しっくりとこない」感覚の原因は、「マクロレベルのソーシャルワーク実践」について、その実践を、マクロソーシャルワーカーという立場で（組織内で最上位の権限を持つ役職や立場で）経験することがなかったか、または、経験していたとしても、その実践経験は、理論を導き出すに足りる程度の量（年数）ではなく、ごく一部分の（短期間）に限られたものであったため、ではないかと・・・。

その研究成果のまとめでは、確かに、優れた実践事例が紹介されています。

しかし、地方自治体における社会福祉の政策立案や政策分析に長年携わる中で、筆者が実感をもって感じることは、僅かな「成功事例（ベスト・プラクティス）」について語ることよりも、その数倍以上、数多く経験した「失敗事例（バッド・プラクティス）」を語り、分析することのほうが、後に続く者に対して、より誠実であり、有意義である、ということです。

その実践の「成功」と「失敗」の実際から、理論は構築され、そして、更なる実践によって、またその理論は改善され、書き加えられていくものではないか、と思うのです。

「失敗例が十分に語られていない」、そのようなところからも「しっくりとこない」という「違和感」を感じるのかもしれません。

筆者は、また、「マクロレベルのソーシャルワーク実践」というものを、地方自治体という範囲内で考えたとき、「マクロレベルのソーシャルワーク」の実践者となる者は、ある一定の地域内の、社会福祉の分野のすべてを統括する責任者である地方自治体の「首長」か、または、それに専従する「福祉部長」、または、彼らの命を受けて政策立案、施策の実施、運営という実践に取組む「福祉部の各課の担当職員ら」ではないか、とも思っています。

このように、既存の理論や実践と、自身の実践研究との間に生じた、この「しっくりとこない」違和感を埋めるためにも、自分自身で、「社会福祉経営（マネジメント）」の理論と実践の延長線上に「マクロレベルのソーシャルワーク」の理論と実践があるということについて、論じてみたいと思ったのです。

このテーマは、少し、難しそうに感じられるかもしれませんが、それを、事例を踏まえて、社会福祉に関して素人の方々であっても、十分に、興味を持って理解できるように、できる限り「わかりやすく」、（しかし、必要な部分は読者にはやや苦痛かもしれませんが、一部についてはやや学術的に）、論説することとしました。

本ブログでは地方自治体において「社会福祉経営（マネジメント）」に携わる人、「マクロソーシャルワーク実践」を行う人、にとって、「しっくりくる」ということを目指していきたいと思っています。

しかしながら、もし、筆者の論説が、読者にとって、なお、「しっくりとこない」というものであったならば、そう感じる者が、また、現れて、筆者の論説の説明不足の点や、改善点を見出して、議論を深め、より精度の高い研究にしていっていただけたならば、「（自称）にわか研究者」として冥利に尽きます。

以上が、本書を執筆しようとした「五つの理由」です。

前述までのとおり、本ブログをアップすることを思い立った「理由」を三つ、述べましたが、実は、まだ、あと二つほど、その理由があるのです。

どうか、あともう少しの間、この流れにお付き合いいただければと思います。

地方自治体では、福祉分野での職務経験の短い（または、ほとんど無い）職員が、定期、または、不定期の人事異動により、いきなり「福祉部長」という役職を担うことになる、ということがあります。

そのような、「いきなり」福祉部の部長職を担うこととなった方をサポートすることのできる、また、その部長職にとって、すぐに役立つ「手解き」や「ノウハウ」を整理したい、という考えを持ったのが、ブログをアップする「五つの理由」の内の、四つ目の理由です。

実のところを申し上げますと、この四つ目の理由は、ブログのコンセプトの重要部分の一つであり、本書を執筆しようと思いついた、一番初めの動機でもあるのです。

本ブログの主たる読者のターゲットは、三つ目の理由のくだりでお伝えしたとおり、地方自治体の福祉分野の政策立案や、政策分析に携わる職員の皆様ですが、その中でも、とくに、読んでいただきたいと思っているのが、地方自治体で、毎年（または、２から３年に１度）、４月に誕生する「新任の福祉部長」の方々です。

本ブログでは、その「新任の福祉部長」の方々を、親しみを込めて、「新福祉部長さん」と記すこととし、度々、本書の中で、筆者が語り掛ける相手として登場をしていただくこととしています。

筆者は、福祉部の筆頭課の課長職として、４年間ほど、歴代の福祉部長をサポートしてまいりました。（ちなみに、現在は、筆者自身が福祉部長を拝命し、福祉部長２年生です。）

課長時代の４年間に、先輩の福祉部長は３回、変わりました。

４年間に３人ですから、その内、２人の部長職の任期は、僅か１年間限りで交代、ということです。

過去を、振り返って見れば、筆者は同じ地方自治体に25年以上在籍していますが、この間、同一人物が、福祉部長の職を務めた最長期間は３年間で、それは僅か２人きりでした。

その他の多くの福祉部長は、１年間または、２年間の任期を終え退職、または、役職定年となっていったのです。

また、その間、社会福祉行政に非常に長く携わってきたという経験をもって、その後に、（叩き上げの）福祉部長となった、という事例は、１度もありませんでした。

このようなケースは、別に、特殊な事例ではありません。全国の地方自治体でも、だいたい、似たような傾向があるのです。

その理由は、本書の中で詳しく述べますが、組織の役職の中で、部長職という役職のポストが最も少ないということに由来しています。

地方公務員の人事は、現在もなお、若干、年功序列の風土を残しています。

小規模な地方自治体では、最も役職の高い部長に昇格するには、同じ年代（年齢）の、または、同期の職員の人数だけでなく、地方自治体の首長（知事、市長、区長、町長、村長）の交代という、政治的な影響を受けることもあります。

退職を目前にして、最後の最上位の役職である部長職に、「運」よく順が回ってきたとしても、選任される部長職は、それまでの職務の経歴とは、ほとんど関係のない「空いているポスト」の部長職、となることは地方自治体ではよくあることなのです。

話を、一度、戻しましょう。

筆者は、このように福祉部長が変わる度に、歴代の福祉部長と同じような質問をされ、それに、毎回、同じように答えていく、という体験を繰り返してきました。

社会福祉士という福祉の専門職として、また、福祉部局のさまざまな部署や業務に携わってきた筆者にとっては、ごく常識的であることが、「新福祉部長さん」にとっては、「知らなかった」、「初めて知った」、という感じでした。

そうは言っても、部長職となるほどのプロフェッショナルな行政マンですから、頭のキレや回転は速く、必要なレクチャを行えば、すぐに福祉部長として取組むべき課題や、目指すべき施策方針について理解していただけます。

コロナ禍において、緊急的な予算措置が必要なときなどには、素早く、その手腕を発揮していただき、助けていただくことも度々ありました。

しかしながら、そのような福祉部長も、議会答弁などで、制度の詳細な部分、または、制度の成り立ちや、その制度の根源の課題に関する部分を地方議員から問われる際には、やはりそこは、アドリブでは「説明できない」、「厳しい」と、いう言葉も漏れました。

もちろん、その一方で、長年の社会福祉の現場経験と専門的知識を持って、福祉部長の職に就かれたという諸先輩方が全国にはおられること、また、その手腕を十分に活かされて、素晴らしい政策的な実践をされている地方自治体がある、ということも存じております。

実際に、全国の地方自治体の福祉部長の経歴に関する実態を調査したわけではありませんから、不用意なことを申しあげられませんが、専門職の全国大会や学会等の機会に、全国の地方自治体の職員の方々から聞かされる情報を基にすると、「新福祉部長さん」の状況は、だいたい、同じような具合ではないか、と推察することができます。

もし、そうであるならば、「新福祉部長さん」と言われる方々を、陰ながら支えてきたという経験と、実際の福祉部長を担いそこで得た経験を、多少なりとも持っている筆者が、福祉部長の交代の度に、毎回のように質問されてきた疑問や課題点を整理して、それを、少しでもわかりやすく示すことができたとすれば、きっと、役に立つのではないか、と考えたのです。

このように、我が国の現代の社会福祉の推移や、国と地方自治体との関係を振り返ってみると、筆者が所属しているような、非常に小規模な地方自治体の社会福祉施策の運営に携わる者は、どのようにして、自身の職業としてのモチベーションを保ち、どのような「将来ビジョン」や「福祉のまち」のデザインを描けば良いのか、という疑問にたどり着きます。

目の前の地域の社会福祉の課題と、国の示す社会福祉政策との間のギャップを感じながらも、我々は、ただ、国の方針に従い、地方自治体は、単にその一端を担うだけの機関として、その役割を果たすだけでよいのか、という疑問にもぶつかります。

社会福祉の分野に限らず、政策の立案に意欲と情熱を持つ職員ほど、そのような想いに敏感になっているのではないか、と思うのです。

地域独自の政策を形成することを、今の地方自治体という組織では成し遂げられないのだ、という確信に至ってしまうと、その職員は、やがて、地方公務員としての限界を感じ、意欲を失い、そして、転職の道を選んでいきます。

筆者もまた、過去において、それと同じような想いを抱き、感じてきた一人です（転職は、踏みとどまりましたが･･･）。

長年、地方自治体における社会福祉の政策立案に携わってきた者としても、今、そのように感じている若手や中堅の職員に対して、声掛けをし、転職を思い留まらせられるだけの、エスプリの効いた言葉を、残念ながら、多く持ち合わせていません。

非常に困難な局面に立たされている、という実感があります。

そのような中にあって、これまでの地方自治体の職員として、社会福祉の政策立案に、また、「社会福祉経営（マネジメント）」の実践に携わってきた筆者の経験を、何らかの形で、後輩の職員らに伝えることで、少しでも、その閉塞感を抱く職員に対し、僅かではありますが、「希望」を感じてもらえるものを提供することができるのではないか、と考えたのです。

筆者が、現場で身に着けてきた、技術的な手法と、暗黙的に獲得してきた知を、論理的に、形式知として整理した上で、これからの地方自治体の「社会福祉経営（マネジメント）」に携わる者に、何らかの形で情報を残し、提供することで、新しいフェーズに入ったこれからの社会福祉政策に、何らかの貢献ができるのではないだろうか、と考えるようになったのです。これが、ブログをアップする「五つの理由」の内の、三つ目の理由です。

これが、ブログをアップする「五つの理由」の内の、三つ目の理由です。

やや、自意識過剰ではないか、と感じられるかもしれませんが、筆者が、現場でこれまで培ってきた、地方自治体による「社会福祉経営（マネジメント）」の実践例を振り返り、改めて、その、「良し」、「悪し」を検証し、「理論的な裏付け」や「根拠」を明確にして、世に出すことができれば、きっと、同じように悩み、苦しんでいる地方自治体の職員の仲間たちのお役に立てるのではないか、と思うのです。

そのようなことから、このブログは、とくに、地方自治体の社会福祉の政策立案に関係する職員に読んでいただきたい、と思っています。

地方自治体の社会福祉の政策立案の担当者が、現場で役立ち、すぐに使える「ノウハウ」と「スキル」を伝えることに重点を置く、実学として活用できるように注力しました。

しかし、実学に関することだけでは深みがありませんので、理論に関する部分については、可能な限り、学術的な要素も含めて論説したいと思っています。

だたし、読者の皆様の「読み疲れ」防止策を講じるために、「読み進めやすさ」や、「親しみやすさ」に心がけたいと思います。

現代の社会福祉施策の推移を30年ほど過去に遡り振り返ってみます。

筆者が、社会福祉に携わろうと思い立ったのは、大学卒業を目前に控えた平成元年。

「花のバブル世代」最後といわれる世代で、その時代に、就職活動を棒に振って飛び込んだのがこの社会福祉の世界でした。

その当時は、「ゴールドプラン」、それに伴う「社会福祉関係八法改正」、「社会福祉士・介護福祉士の国家資格の法制化」が、まさに進められようとしていた時代でした。

その後、筆者は、東京都○○区の職員として２年間、その後、社団法人の職員として６年間、対象者への支援の現場で福祉の仕事に携わりました。

その間も、社会福祉学に学び、その後、社会福祉士の資格を得て、再び、現職の地方自治体の職員となったのは平成10年のころでした。

地方の小規模自治体の社会福祉担当職員として、当時、まさに始まろうとしている「社会福祉基礎構造改革」、「介護保険制度」などの政策の真っただ中を、地方自治体の社会福祉行政を運営するという立場から、これに関与し、その行く末を見届けてきました。

その後、郵政民営化を始めとする大規模な規制緩和政策、好景気の兆しが見え始めた中でのリーマンショック、政府の政権の交代、東日本大震災、長期のデフレ経済など、「失われた30年」ともいわれる暗い時代を、筆者は経験してきました。

そして、現在勤務する地方自治体への入庁から、四半世紀を経た今、時代は進み、国（ブログ内では、政府、各省庁のことを「国」と記すこととします。）においては、これまで、対象者の年齢や、属性別のいわゆる「タテ割り」や、国の示す政策を主軸にした「行政主導」による福祉サービスの提供体制を、生活圏域という小規模な地域の枠組みの中で、多種多様な主体が、互いに、連携・協働して、困難を抱える人々を支え合う、という「地域福祉」をベースとした体制強化にシフトしていくことを掲げました。

国は、『支援の「支え手」、「受け手」という関係を超えて、地域住民や地域の多様な主体が「我が事」として参画し、人と人、人と資源が世代や分野を超えて「丸ごと」つながる』ことを目指す、という政策を掲げ、その政策の呼称を「地域共生社会の実現に向けた包括的支援体制」、または、「重層的支援体制」と名付けました。

その裏で、より一層、問題が深刻化していったのが、誰もが、容易く想像することのできたはずの、超少子化、人口減少という社会現象です。

さらに追い打ちをかけたのが、新型コロナウイルス感染症による世界的パンデミックと、ウクライナ・ロシア紛争、パレスチナ（ガザ自治区）・イスラエル紛争、そして、その最中の、円安、物価高騰、令和の米騒動というのが我が国の経済状況と、首相交代劇と総選挙の政治情勢です。

さらに、アメリカのトランプ政権が始めたイラン紛争、それに伴う新たなオイルショックとナフサ不足、そして、更なる物価高騰。

そして、わが国では、財源の見通しが立たない中進められようとしている、高市内閣による食料品にかかる消費税の１％への減税。

これら複数の経済的ファクターにより、または、それらが強いトリガーとなって、我が国の地方自治体間の経済的な格差、偏りは、過去に体験したことがない程に、強く感じさせられる状況となりました。

今後の少子化、人口減少という国家的課題は、ますます、加速化が進み、その深刻さの度合いを増していくことになります。

このような複雑に絡み合う経済社会の事情の対応として、国が、この数年間に行ってきたことは、「低所得者層への簡易な給付金」、「定額減税」、「光熱水費の上昇の抑制のための補助金等の支出」などの対症療法的な所得保障を繰り返すにとどまり、抜本的な経済対策が示されない状況が続きました。

少子化、人口減少に対しては、急ごしらえで「子ども家庭庁」という組織を発足させましたが、少子化、人口減少に歯止めをかけるには、遅きに失した感を残しています。

「次元の異なる少子化対策」という政策を進める財源確保に当たっては、議論の末、新たに、保険制度のスキームを一部取り入れた、「子ども・子育て支援金制度」を創設するという方向に舵を切り、令和６年６月に「子ども・子育て支援法」の一部改正が成立することとなりました。

筆者を含む、全国の地方自治体の福祉関連部署の職員は、このような国のドタバタ感に右往左往させられ、結果、国の指示に一方的に従わざるを得ませんでした。

公務員離れが進む今日、職員確保や、人材不足が深刻となっている中において、地方自治体は、国の施策方針に翻弄されるばかりで、本来、優先すべき地方自治体独自の社会課題への対応は、後回し、または、置き去りにされてきた感があります。

国が決めた政策を「ただ、こなすだけ」の、名ばかりの自治事務に対して、地方自治体の職員は、ただ、ただ、疲弊するばかりでした。

とくに、この数年間は、我が街の、社会福祉の課題に対する、根本的な対策や、新たな福祉ビジョンへのチャレンジなどは、「夢のまた夢と」感じさせるほどに、閉塞的な時代を経験しました。

地方自治体の福祉行政を預かる一人の地方公務員として、この間に感じてきた、この、「悔しさ」、「歯がゆさ」、「申し訳なさ」を、どうしても伝えたい、また、どうして、このような構造になってしまっているのか、ということを解き明かして、それを、内外に示したい、と思うようになったのです。

これが、ブログをアップする「五つの理由」の内の、二つ目の理由です。

20数年ほど前の話になりますが、私は、当時、○○大学大学院に在籍し、の「福祉マネジメント」の修士課程を履修しており、その課程の修了のため必須となっていた「修士論文」の執筆に、言葉どおり「必死の思い」で取り組んでいました。

その修士論文のテーマ（タイトル）は、「地方自治体における社会福祉経営に関する考察（Social welfare management of local government）-社会福祉経営研究の課題整理とともに-」です。

当時、その大学院には、「社会人１年コース」という過程があり、既に、社会人として働いている人にも、広く学びの機会が開かれていました。

当時は、「リカレント教育」と言われておりましたが、現代では、「リスキリング」という言葉が当てはまるかと思います。

ですが、18時から21時15分までの夜間２コマと土曜日に講義を受講して、通常は、２年かけて履修する修士課程の必要単位を、修士論文の作成も含めて、１年間で、すべて取得するという、かなりハードなカリキュラム編成のコースとなっていました。

当時、筆者は、○○県の○○市役所という地方自治体で、地方公務員として、介護保険制度の担当部署で勤務しておりました。

そのころは、地方公務員という職場に籍を置きながら、リカレントとして大学院に学ぶという先輩職員は、我が職場には過去におらず、もちろん、そのための制度なども十分に整ってはいない時代でした。

当時の職員課長からは、「学ぶのはいいが、学費は自費で、職場には迷惑が掛からないようにすること、許容できるのは夜間の課程限り、もちろん、職場を離れる時間は年次休暇（有給休暇）を取得し、その範囲内とすること」、という制約付きでした。

自宅から、大学院のある、東京都内のキャンパスまでは、片道２時間半と少し。

平日の受講日は、日中仕事を午後３時半までに切り上げて、時間単位で年次休暇を取得し、その後、急いで大学院に向かい、1日２コマの講義を受け、自宅に帰ってくる時間は、夜の11時半過ぎ。

同じころ、年子で生まれた１歳と２歳の女児２人の世話を、妻に任せっぱなしであったこともあり、妻からは愛想をつかされそうになりながら、いたたまれない想いを抱きながらの大学院への通学でした。

1年コースのため、修士論文は、入学の年の夏休み前には、プロットを立て、残りの約半年間で、完成にまで仕上げなければなりませんでした。

修士論文の査読審査が目前に迫る、１月から２月にかけては、毎晩、睡眠時間は４時間程度。

恩師である指導教授からは、「これでもか？」というほどに、何度も何度も、繰り返し文章の添削を受け、涙を浮かべながら、半ば「強迫的」に論文を執筆していました。

この時ほど、大学院への進学を後悔したことはありませんでした。

私の修士論文は、難産の末、締め切りギリギリで仕上がり、指導教授と、他の２人の副指導教授に提出し、その後の面接による審査を経てなんとか合格しました。

修士課程を修了した後は、しばらくの間、本業である地方公務員のかたわら、職場の許可を得て、○○大学の非常勤講師や、社会福祉士が学ぶ研修会等の講師なども務めていました。

しかしながら、本業である地方公務員としては、その後、「長」と名がつく役職となり、その職務上、兼業はさすがに厳しくなっていき、大学の非常勤講師の活動や、指導教授から推薦されて取組んできた共同研究、また、教科書等の共同の執筆などの活動は、公私のさまざまな事情もあり、その後、離れざるを得ない状況となりました。

そのころ、常勤の大学教員の職のお誘いなどもありましたが、当時、子育て世代の真っただ中にあった筆者にとっては、転職に伴う経済的な負担とリスクが余りにも大きく、アカデミックな世界、研究職としての道を閉ざすことを決断しました。

それからしばらくの間は、地方自治体における「社会福祉経営（マネジメント）」の実践を、自ら体現し、その、いくつもの「試み」から、理論を実証しないことには、その実践と理論との関係を検証することができない、という想いもあり（やや、言い訳がましい発言ですが…）、現場での、社会福祉経営（マネジメント）の実践を積み上げることに専念する、ということを自分に言い聞かせていました。

時は経過し、私の所属していた○○県の○○市役所では、市長選挙により首長が変わったこともあり、政局が大きく転換していきました。

そのころ、当時の副市長（筆者の元上司）の命により、新たな福祉課題への対策に向けた政策立案を担当する機会を得ることとなり、筆者はこれに夢中になりました。

そのときに、ふと、自身の著した前述の修士論文を、20数年ぶりに手に取って眺める機会があったのです。

当時の研究生活を送った若きころの様子が蘇り、自らの手で、簡易に製本したその論文に、懐かしさを覚えました。

論文は、本棚に放り投げられていたせいもあり、今では日に焼けて色褪せ、表紙も破れ、体裁はかなりひどいものとなっていましたが、改めてそのページを1枚ずつめくり、十数年ぶりに、その拙文を読み返してみました。

当時の筆者の政策立案の経験は非常に浅く、実践と理論とを結び付けるだけの実践事例が少なかったため、論文の出来としては、根拠づけも弱く、推察ばかりが目立つ非常に未熟なものでした。

しかし、その論文をよく読み返してみると、当時、思い描いていた、私のオリジナルの「社会福祉経営（マネジメント）」の基本的な理論の根幹の部分は、約20数年近くたった今もなお（色褪せてはおらず）、地方自治体の社会福祉政策の立案や、「社会福祉経営（マネジメント）」の実践において、かなりの部分において通用するものではないか、と感じさせられたのです。

そのころより、これを、本棚の中に埋もれさせておくのは非常に「もったいない」との想いとともに、まもなく役職定年を迎える年ともなりましたが、もう一度だけ、これを整理してみたい、という想いがこみ上げ、ブログを書くこととしました。

これが、ブログをアップする「五つの理由」の内の、一つ目の理由です。