「リーダーによる倫理の逸脱を招く3つの心理」

https://www.dhbr.net/articles/-/5911

～モラルの崩壊をどうすれば防げるのか～

誰しも道徳的でありたいと望んでいるだろうが、たいていのリーダーは時が経つにつれて倫理観を失っていく。肩書きと権限を得たことで周囲の接し方が変わるなか、人間として真っ当であり続けることは、それほど容易ではない。筆者は、その要因として「全能感」「組織文化的な感覚麻痺」「見て見ぬふりの正当化」の3つを挙げ、これらのダイナミクスに抵抗する方法を示す。

　ある暖かい晩のこと、社外での戦略会議を終えた企業幹部の一団が、地元で有名なレストランに到着した。　

彼らはともに夕食をとるのを楽しみにしているが、ＣＥＯがテーブル席の場所に満足せず、変えるよう要求する。「これは、私の秘書がいつも予約してくれる席とは違う」と彼は言う。若い給仕は即座に店のマネジャーを探し、マネジャーは、他に空いている席はございませんと説明する。　

一団は気分を切り替えようとするが、またもやＣＥＯが口をはさむ。「眺めが気に障るのは私だけかい。どうして今日、工事が行われているんだ」と、彼は知りたがる。給仕は説明しようとするが、その甲斐はない。「きみはもっと頑張る必要があるな」と、ＣＥＯは返す。緊張感で空気が重たい。　

給仕が立ち去った後、誰かが彼の無能さについて冗談を口にする。ＣＥＯはそれで機嫌を直したようで、自分も軽蔑的な冗談で応じる。一団が笑う。　

あなたがもしこの夕食会に同席していたら、ＣＥＯに、その言葉遣いと態度には同意しかねると伝えるだろうか。もっとよい言動の範を示すだろうか。それとも、口出しせずにいるだろうか。　

この場面には、倫理の境界線を越えることにつながる、3つの心理的ダイナミクスが含まれている。　

その1つ目は、「全能感」だ。人は、自分には力と特権があるとあまりに強く感じると、礼儀正しい振る舞いのルールが自分には当てはまらないと思ってしまう。　

2つ目は、「組織文化的な感覚麻痺」である。周囲の人が調子を合わせていくうちに、次第に逸脱的な規範を受け入れて体現し始めている。　

3つ目は、「見て見ぬふりの正当化」である。周囲の人が倫理の逸脱に対して声を挙げない。権力者と良好な関係でい続けるといった、より直接的な見返りが念頭にあるためだ。　

企業界でこれよりはるかに深刻な逸脱が生じる際にも、同じダイナミクスが働く。たとえば、日産における背任疑惑、米メディア業界におけるセクハラ告発、フェイスブックでのプライバシーの侵害、金融業界におけるマネーロンダリング、麻薬性鎮痛剤（オピオイド）による中毒に製薬会社が果たした役割などである。　

たいていのリーダーは時とともに倫理観を失っていく、という証拠を見つけるのは、不可能ではないものの困難である。だが、警鐘を鳴らしている人もいる。ウォーレン・バフェットは、株主向け年次書簡の中でバークシャー・ハサウェイの慣行について説明しながら、自身と副会長のチャーリー・マンガーによる次のような気づきに言及している。

「チャーリーと私は……企業によるあらゆる種類の、会計上および運営上の不正行為を目にしてきました。ウォール街の期待に応えようという経営陣の欲求に誘発されたものです。“ザ・ストリート”（ウォール街）を失望させまいとする“他愛のない”ごまかし――たとえば、四半期末の在庫の積み増し、拡大し続ける保険損失の黙認、手をつけてはならない積立金の引き出しなど――から始まったものが、本格的な不正行為への第一歩となりうるのです」　

バフェットの言葉が意味深長であるのは、それが実際に、私たちの大半に当てはまるからだ。　

聖人でも犯罪者でもない善意のリーダーが、罠や落とし穴だらけの場所を急いで前進する最中、時にみずからの道徳的指針を省みるのを忘れてしまう。そのような多数派の人々にとって、道徳的なリーダーシップとは、自身の行動が善意に基づいているのか、それとも悪意に基づいているのかという単純な問題ではない。その中間にある広大な部分で、舵取りをすることなのだ。　

では、自分または配下のチームがモラル崩壊へと向かっていると、どのようにして知ればよいだろうか。以下に、自分自身とチームにおける「全能感」「組織文化的な感覚麻痺」「見て見ぬふりの正当化」を突きとめる方法をさらに示すとともに、それぞれのダイナミクスに抵抗する秘訣をいくつかご紹介する。

●全能感　

モラル崩壊の元をただせば、自分が無敵で、何者にも侵されず、何でもできるという感覚が根本に存在することが少なくない。この感覚は、人を活気づけ、高揚感を与える。　

全能感を持つリーダーにとって、規則や規範とは、自分以外のすべての人のためにあるものだ。一線を越えることに罪の意識は少なく、自分の特権のように感じている。自分にはモラルの境界線を飛び越えたり引き直したりする権利がある、と感じているのだ。　

前述の夕食会を例にとると、今後の大きな展開に関する戦略を練って立案した1日の終わりに、ＣＥＯが特権意識を振りかざして横柄な態度をとったのは、偶然ではない。　

全能感は悪いことばかりではない。時として、大胆な行動からもたらされる高揚感が、突破口を開いたり有意義な進歩を遂げたりするために必要とされる。　

だが、職位が高くなればなるほど、それが不利益となる恐れがある。これが特に当てはまるのは、リーダーに現実的な意見を述べようとする、あるいは述べることのできる人が、周囲からどんどんいなくなっていく場合だ。ノーと言ってくれる人が誰もいないリーダーには、問題がある。　

自分が「全能感の頂点」にあるか否かを測る一つの尺度は、自分の決定が称賛、恭順、沈黙のみをもって迎えられるかどうかである。　

全能感への心理的な歯止めとなるのは、自分に欠陥があると認めることだ。自分をありのままに見つめて、欠陥を免れはしないと認識するのは、成熟した能力である。経営トップの地位にいる場合は特に、自分に弱点があることを受け止め、そのことに定期的に思いを巡らすとよい。　

これについては助けを必要とすることもあるだろう。私が会った中で最高の実績を上げている企業幹部には、当人の仕事ぶりや判断に対する本音をいとわず告げてくれる人たちがいた。緊密な関係の同僚、友人、コーチ、あるいはメンターだ。　

リーダーであればこれと同じような、信頼のおける同輩のグループを育み、耳の痛い真実も教えてもらうべきである。加えて、自分の中核チームにおいて「異を唱える義務」も必ず奨励することだ。　

●組織文化的な感覚麻痺　

どんなに信念を強く持つ人であろうとも、認識すべきことがある。みずからの道徳的指針の軸は、時とともに自分の組織やチームの文化へと傾いていくということだ。　

私は、犯罪グループに潜入する警察や軍の部隊と仕事をともにする中で、組織文化的な感覚麻痺によって、リーダーが一線を越える実例を目にしてきた。それはたいてい、さりげないことから始まる。　

潜入捜査官は、新たな文化を知り、馴染む必要がある。仲間内の言葉を遣い、掟に従って行動し、ふさわしい服を着て、溶け込まなければならない。だが、そうする中で、彼らは一線を越える危険を冒している。阻止しようとするギャング集団の文化を真似ているうちに、集団の価値体系にはまってしまうのだ。　

同様の「道徳的拘束」は企業でも生じる。それは一夜にして起きるわけではない。徐々に進んでいくのだ。その間、心理的には、「企業文化に溶け込むこと」と、「自分の価値観に忠実であり続けること」との間でトレードオフが行われている。　

自分の価値観と企業文化の間に齟齬がある場合や、会社が掲げる理想と「実際に何が行われ、報われるのかに関する自分の認識」に相違がある場合、文化的な感覚麻痺は最初のうち、皮肉交じりの距離感や、幻滅による諦念という形をとるかもしれない。だが、心は解決を求めるものである。したがって時とともに、攻撃的な言葉遣いに自分も染まっていることに気づかなくなったり、自分が思いもしなかった振る舞い方を始めたりするのだ。　

組織文化的な感覚麻痺は、倫理的なリーダーシップを最もひどく破綻させる、と私は認識している。なぜなら、気づくのが非常に難しいからだ。　

一線を越えたリーダーたちは、その途上で明確に逸脱を選択したとはけっして言わない。ぬかるんだ道をさまよっているうちに、善悪の基準を見失ってしまったと言うのだ。　

彼らの説明によれば、逸脱の過程で、他者の言葉遣いや振る舞いに無感覚になり、次に自分自身の言動にも無感覚になって、客観性を失っていったという。突き詰めると、自分の中の警鐘が止まってしまったのだ。　

そこで、道徳的拘束のサインに注意することから始めよう。自分を認識していない瞬間や、集団の逸脱した規範に自己が影響されている徴候に気づくのだ。もう1つ、日常的に使える自己診断方法は、いま起きていることについてジャーナリストか裁判官に快く話せるか、自問することだ。　

同時に、このような状況では、自分自身を信頼できるとはかぎらない。全能感の場合と同様に、外部の人の見解をもらうことが助けになるだろう。自覚できない自分の変化に気づいてくれそうな、信頼のおける友人や家族を頼ることだ。また、自分の組織から定期的に抜け出して、みずからの文化を他の組織の文化と比較し、世界は自組織と同じように回っているわけではないことを自覚しよう。　

●見て見ぬふりの正当化　

具体的な利益がかかっていて、捕まるリスクが低ければ、小さな違反を上手に正当化するのが人間の心理というものである。　

たとえば製薬会社の製造ラインで、研究所のアシスタントが慌てており、化粧を完全に落とすのを忘れたとしよう。微量のマスカラが薬のロットの中にたまたま落ちてしまったが、そのロットの量は中規模の国1つに1年間十分に供給できるほどである。ひととき、わずかな不純物は黄色の細い筋を描いたが、すぐに消えて、判別できなくなった。薬は命にかかわる非常に高価なものだが、おそらく無害であろう化粧品が、ほんのわずかだが混じってしまったわけだ。　

あなたならこの件を報告するだろうか。あなたがマネジャーで、どうすべきか密かに意見を求められたとしたら、そのロットを破棄するだろうか。製造の深刻な遅延により、患者が苦しんだり、死に至る恐れさえあったりすると知れば、決心を変えるだろうか。　

膨張し続ける製造予算と自社の脆弱な財政状況が、あなたの意思決定に加味されるだろうか。それとも、上司に相談するだろうか。上司にとって事態がもたらす利害はより大きいため、この件に見て見ぬふりを決め込むかもしれない――あなたはそう知っていても、問題を上に預けるだろうか。　

見返りを得ることと、正しい行いをすることとの間で、選択を迫られた経験のあるリーダーは多いだろう。「これは例外的な状況だ」「今回は、達成するために多少規則を曲げる必要がある」「利益を上げることが仕事で、慈善目的じゃないんだから」――こうした言葉を自他に言い聞かせながら行為を正当化し始めた瞬間が、逸脱への「滑りやすい坂道」への第一歩となる。　

このような最初の逸脱は、積もり積もって大きくなり、悪いことと知りつつ習慣となる。だが、状況のせいでやむを得ない、ひいては許容範囲であるとすら感じ始め、最終的には自分の道徳観の一部となってしまうのだ。　

重大な一線を越えたのがいつかを、正確に断定するのは困難だ。しかし、滑りやすい坂道が始まったばかりのところで軌道修正するのは、正しい道から逸れてフルスピードで滑り落ちている時よりも、はるかに容易である。　

権力はそれ自体が堕落する以上に、周りをむしばむということを、肝に銘じておこう。それは往々にして、倫理の放棄を巧みに正当化した結果である。　

この心理的ダイナミクスに対抗するには、

（1）自分と同僚の双方に正しい行いを義務づける、公式および社会的な約定をつくる、

（2）倫理的な行為を褒賞する、

（3）自分の倫理の境界線を定め、それを他者と共有する、の3つが有効だ。3つ目の単純な例として、自分が利益や快楽の目的では行わない事項の一覧を作成し、それを日々目につきやすいところに貼って、折にふれてチームに見せて思い起こさせればよい。

　　　　　　　　＊　＊　＊　

現実には、多くのリーダーにとって、従うべき真にまっとうな道などない。進みながら道をつくるのだ。　

したがって、倫理的なリーダーシップとは、自分個人の判断によるところが大きい。このため、自分が経験する道徳上・倫理上のジレンマが、一人で抱えるべきもの、あるいは公言してはならないものであるように感じられるかもしれない。同輩には知られたくない葛藤である、と。どう進むべきか悩んだり自信がなかったりするのを認めるのが、恥ずかしいと感じることも時にはあるだろう。だが、これは職業人生の一部であり、率直で開かれた方法で対処すべきであることを、認識する必要がある。　

ほとんどの企業は、何らかの文化的・構造的なチェック・アンド・バランス機能（たとえば社是やＣＳＲ方針から、内部告発機能まで）を有している。とはいえリーダーは、自分を含めた人々に倫理の境界線を越えさせる心理的な条件も、心に留めておかなければならない。　

全能感、組織文化的な感覚麻痺、見て見ぬふりの正当化の危険性を理解することは、キャリアの長い道のりの入り口に、警告の標識を立てるようなものである。道のでこぼこは避けられないが、それに対処する用意をしておくほど、清廉であり続ける可能性も高まるのだ。

幸せは目尻のシワにできる。

　

理性は声に宿り、

嘘は目に映る。

　

自信は姿勢を正すし、

歩く様はその人の生き方を暗示し、

表情は今までの思い出を表現する。

　

個性は着るものや髪型を変え、

職は手に表れ、口は心の緊張を示す。

　

結局、人間見た目に出てしまうもの。

　

－ 内定の常識 －

＊「看護の名言」より

https://president.jp/articles/-/28467?page=3

出典:PRESIDENT Online

立教大学ビジネススクール（大学院ビジネスデザイン研究科）教授 田中 道昭

オンライン書店から始まったアマゾンは、今や「エブリシング・カンパニー」に成長を遂げた。立教大学ビジネススクールの田中道昭教授は「すでにアマゾンは銀行の3大業務である預金、貸出、為替を事実上展開している。『アマゾン銀行』が誕生するのも時間の問題だろう」と指摘する――。

※本稿は、田中道昭『アマゾン銀行が誕生する日　2025年の次世代金融シナリオ』（日経BP社）の一部を再編集したものです。

◼️法人向けには「融資サービス」も展開中

オンライン書店に始まり、家電もファッションも生活用品も扱う「エブリシング・ストア」へと進化したアマゾンは、物流もクラウドも動画配信も無人レジコンビニも、そして宇宙事業も展開する「エブリシング・カンパニー」へと変貌を遂げました。

金融事業への進出も、最近始まった話ではありません。アマゾンに出店している法人向けの融資サービス「アマゾンレンディング」、決済サービスとしての「アマゾンペイ」などはその一例です。また銀行口座やクレジットカードを持たない人のネット通販を可能とする「アマゾンキャッシュ」や「アマゾンギフトカード」は、広義の預金サービスと捉えられるでしょう。このように決済、融資、預金と主要な金融業務を網羅している状況下、「バンク・オブ・アマゾン（アマゾン銀行）」の誕生は時間の問題とも噂されています。

アマゾンは、テクノロジー企業による金融産業の刷新という、次世代金融産業の潮流を象徴する存在ですが、ここで強調しておくべきは、アマゾンは決して金融事業そのものを拡大しようとは考えていない、ということです。

◼️アマゾン銀行の最大の特徴は「ワンクリック決済」

この点は、アマゾンと合わせて3大メガテックとして本書で論じる、アリババやテンセントと明確に異なります。アマゾンの創業者にしてCEOであるジェフ・ベゾスの念頭にあるのは、あくまで顧客の経験価値の向上や小売・ECの強化であり、それによって実現されるアマゾン経済圏の拡大です。金融は、そのための一手段です。

その最もわかりやすい例として「ワンクリック決済」が挙げられます。クレジットカード情報や住所などの入力が煩雑だったECでの決済～配送までの手続きを、文字通りワンクリックに短縮した革命的な金融サービスです。この利便性が受け、アマゾンは小売・ECの売上を爆発的に増大させました。今後新たに登場する金融サービスも、「アマゾン銀行」を含め、アマゾン経済圏の拡大に貢献するものとして位置づけられることになるでしょう。

◼️すでにサービスレベルは大手金融機関を上回る

図表1：アマゾンの金融事業を考える上での重要な視点（画像＝『アマゾン銀行が誕生する日　2025年の次世代金融シナリオ』）

私の問題意識は、次の3点に集約できます。第1に、銀行の3大業務（図表1）である預金、貸出、為替はDuplicate（擬似的に創造）できるものになっています。銀行業の免許を取らなくても、デジタルテクノロジーを使って銀行と同じような事業を開始することができるのです。数ある金融ディスラプターの中でもアマゾンは、その先駆者ともいえる存在です。

アマゾンに加えて、アリババ、テンセントを含めた3大メガテックの事業領域はすでに、大手金融機関や数多のフィンテック企業を凌駕しています。アリババは決済アプリ「アリペイ」を入り口にしてサービスの拡大を目論んでいます。テンセントはコミュニケーションアプリ「ウィーチャット」を入り口に金融事業を垂直統合して生活サービス全般を支配しようとしています。

アマゾンもまた、すでに銀行の3大業務である預金・貸出・為替をデュプリケートし、事業を展開しています。例えば、小売・ECの売上を増大させるために決済機能（例「ワンクリック」）を進化させ、貸出業務を行い（例「アマゾンレンディング」）、実質的な預金機能を提供しています（例「アマゾンギフトカード」）。

◼️テクノロジー企業の「当たり前」を持ち込んだ

また他の金融ディスラプターや銀行との決定的な違いとして商流、物流、金流を三位一体で押さえている点も指摘しておきます。アマゾンレンディングはサプライヤーやセラーに対する貸出業務であり、サプライチェーンに対する金融という側面が非常に大きいものです。

第2に、金融ディスラプター企業は、既存金融機関よりも本来的な金融機能を実現しているという点です。先進国において、資金需要があるのは零細企業や個人です。彼らに対して資金を提供しているのは、担保主義を中核とする銀行ではなく、「商流」を見てお金を貸すことができる金融ディスラプターたちです。それはアリババに顕著ですが、アマゾンもまた同様の役割を果たしています。

第3に、テクノロジー企業における「当たり前」を金融産業に持ち込んだという点です。特にアマゾンが持ち込んだものは「カスタマーエクスペリエンス」というゲームのルールです。グローバルに俯瞰してみれば、この点でも中国メガテックが先行しているとする向きもありますが、アリババやテンセントのサービスが中国以外の国々に浸透していない状況下、その凄みを理解しやすいのはアマゾンのカスタマーエクスペリエンスです。

◼️金融事業を拡大する目的は「品揃えの拡大」

図表2：ビジネスモデルの中心にあるのは「成長（Growth）」

しかしなぜアマゾンは金融事業に参入するのか。銀行の3大業務である預金、貸出、為替を事実上、展開しているのはなぜなのか。まずはこの点を深掘りしていきましょう。

アマゾンはベゾスが創業時に紙ナプキンにメモしたビジネスモデル（図表2）を回すことで、アマゾン経済圏を拡大させています。ビジネスモデルの中心に置かれているのは「成長（growth）」という言葉です。その周辺に次のような循環図が描かれています。

「セレクション（品揃え）を増やす」、すなわち多くの商品を取扱い、お客様にとっての選択肢が増えると「お客様の満足度が上がる」。満足度が上がると「トラフィックが増える」、つまりアマゾンに人が集まる。すると「そこで物を売りたい」という販売者が集まる。ますます「選択肢が増え」「お客様の満足度が上がる」。これがアマゾンの経済圏が成長していく循環構造になっています。

さて結論めいたことを述べるならば、アマゾンの金融事業とは、この循環構造を強化するかたちでアマゾン経済圏の拡大を促すものです。売り手の数を増やし、売り手の事業を直接的に支援し、品揃えの拡大にも貢献するものです。その結果として、アマゾン経済圏全体のトラフィックが拡大するのです。

◼️金融事業で覇権を握ろうとしているのではない

具体的に見てみましょう。アマゾンが提供する「貸出」機能の1つ、アマゾンレンディングは、アマゾンに出店している事業者（セラー）について、売上の推移、顧客からの評価などを含むデータをもとに信用力を評価します。この融資により、販売者が提供する品揃えはより豊富になり、ビジネスが成長することでしょう。

「決済」機能も同様です。周知の通り、ワンクリック決済はアマゾンを爆発的に成長させたきっかけの1つです。以降もアマゾンは、アマゾンペイやアマゾンゴー、そして音声決済であるアマゾンアレクサといった、イノベーティブな決済機能を投入し続けています。これまたカスタマーエクスペリエンスの向上やトラフィックの増大につながるわけです。創業以来、アマゾンは「地球上で最も顧客第一主義の会社」として、カスタマーエクスペリエンスを追求してきました。そのビジョンも、前述のビジネスモデルにも一切変更はありません。金融事業もその一環です。ワンクリック決済がどれだけカスタマーエクスペリエンスを向上させたことか。

アマゾンが金融事業に参入するのは、アマゾン経済圏の拡大を促す手段としてです。したがってアマゾンは、金融事業そのもので覇権を握ろうとは考えていないのだと、読み解くべきです。

◼️「不便」「手間がかかる」「楽しくない」を破壊する

アマゾンが金融産業にもたらした破壊的なインパクトをシンプルに表現するなら、「これまで当たり前でなかったことが当たり前になった」というものです。

今やあらゆる業界で、このような変化が生じています。旧態依然とした古い業界においては、「不便」「手間がかかる」「時間がかかる」「人がやる」「フレンドリーでない」「楽しくない」「取引していることを意識させられる」といったことが「当たり前」でした。

それは金融だけではありません。小売にも、広告業界にも、出版業界にも言えること。あえていうなら、ほとんどすべてのリアルな業種に当てはまります。

ところが、カスタマーエクスペリエンスの追求を自家薬籠中のものとするテクノロジー企業が、その「当たり前」を反転させてみせました。オンラインにおいては「便利」「手間がかからない」「時間がかからない」「わかりやすい」「自動でしてくれる」「フレンドリー」「楽しい」「取引していることを意識しない」といったサービスが当たり前です。

今後、あらゆる業界でデジタルトランスフォーメーションが進んでいく中、このような新しい「当たり前」が浸透していきます。アマゾンは、そのようなデジタルトランスフォーメーションの先導役と言えるのです。

田中 道昭（たなか・みちあき）

立教大学ビジネススクール（大学院ビジネスデザイン研究科）教授

シカゴ大学経営大学院MBA。専門は企業戦略＆マーケティング戦略、及びミッション・マネジメント＆リーダーシップ。三菱東京UFJ銀行投資銀行部門調査役、シティバンク資産証券部トランザクター（バイスプレジデント）、バンクオブアメリカ証券会社ストラクチャードファイナンス部長（プリンシパル）、ABNアムロ証券会社オリジネーション本部長（マネージングディレクター）などを歴任し、現職。主な著書に『アマゾンが描く2022年の世界』『2022年の次世代自動車産業』（以上、PHPビジネス新書）、『GAFA×BATH 米中メガテック企業の競争戦略』（日本経済新聞出版社）、『アマゾン銀行が誕生する日 2025年の次世代金融シナリオ』（日経BP社）『「ミッション」は武器になる』（NHK出版新書）などがある。

https://president.jp/articles/-/28205?page=2

◼️「バカな上司」「無能な部下」の関係を抜け出す方法

日本企業は今、イノベーションの創出や働き方改革など、さまざまな変革を求められています。しかし、「新規事業が出てこない」「変わらなければいけないのに、なかなか変われない」という組織は多いのではないでしょうか。どうすればよいでしょうか。

私が多くのビジネスパーソンと接していて感じるのは、新しい知識などを一生懸命勉強している一方で、それを実践することができていないということです。そのために、状況がなかなか変わらない。こうした知識と実践の間のギャップを、組織論研究者のジェフリー・フェファーとロバート・サットンは「Knowing-Doing Gap」と呼びました。彼らは、このギャップが起こる要因として、成果主義を背景とした「失敗を避けたい」という意識や、問題を共有しないことによる組織の硬直化などを指摘しています。

問題があることを認識していても、自ら行動することなく、問題を解決してくれる“救世主”を待っている人が多いのではないかと思います。問題を解決してくれる新しいコンセプトやツールがどこかにあるのではないか、あるいは、よいリーダーがいれば変わるのではないか――しかし、閉塞感の中でも少しずつ変革をしていく余地があることに自ら気がつかない限り、組織を変革することはできないでしょう。

一方、イノベーションにつながるような新規事業は、組織内で淘汰されやすいという現実があります。

経営学者クレイトン・クリステンセンの「イノベーションのジレンマ」という有名なコンセプトがありますが、その元となった理論の1つに、経営戦略の研究者であるロバート・バーゲルマンの「資源配分プロセス理論」があります。「社内で生まれたアイデアは、資源配分を受けなければ事業化されることはない。資源配分プロセスこそが、事業創出のキーである」という理論です。そのうえで、新規事業が生まれにくい要因として、「共進化ロックイン」という概念を提示しました。

◼️イノベーションは、合理的には生まれない

企業は既存の事業が好調な場合、その市場の成長に合わせて既存事業を成長させるために、戦略的にその既存事業に経営資源を集中させようとします。この結果、市場と戦略が共進化して成長しますが、その関係に資源配分が固定化（ロックイン）されるという弊害が生じます。現場では、既存事業に注力するよう強いプレッシャーがかかるため、新規事業のアイデアが生まれにくくなります。また、新規事業のアイデアがミドル層の社員に上がったとしても、ミドルは既存事業よりも新規事業への資源配分が合理的であることをトップに説明しなければなりません。しかし、既存事業のほうが確実性が高いため、ミドルは自分のキャリアを考慮し、新規事業を却下します。

つまり、既存事業がうまくいっていれば、企業にはイノベーションを起こす合理的理由がそもそもないのです。イノベーションを起こすには、こうした組織内の淘汰環境をどうくぐり抜けるかが重要になります。

こうした状況を突破するために、やるべきことは「対話」だと私は考えています。ここでいう対話とは、組織開発研究者のロナルド・ハイフェッツらが『最難関のリーダーシップ』で指摘している、「観察」「解釈」「介入」のサイクルを回し続けることです。状況をよく観察し、解釈し、そして介入するために、ハイフェッツらは「バルコニーに立て」といいます。ダンスフロアでみんなが踊っていて、自分もその中にいます。自分が踊っていることで、他の人はどんな反応をしているか、誰かにぶつかっていないか、誰かが嫌な顔をしていないか。それをバルコニーに立ってよく観察せよ、というのです。

例えば、提案をしても上司に受け入れられないのであれば、なぜ上司はそういう反応をするのかを観察すべきです。自分の提案が上司にとって、どういう意味があるのかを考えるのです。

対話について論じた宗教哲学者のマルティン・ブーバーは、著書『我と汝』の中で、人間の関係性を大きく2つに分類しました。1つは「私－それ」です。「私」にとって「それ」は道具として使われるもの、という一方的な関係性を指しています。もう1つが「我－汝」です。考えや立場の異なる「我」と「汝」が、互いにとって大事な存在であり、比類なき関係性を構築できている状態を指しています。

「我－汝」の関係性を生み出すための実践が対話であるとブーバーは捉えています。対話を通じて、自分が相手を受け入れるために変化することが求められるのです。

相手が自分の思うように動いてくれない場合は、「私－それ」の関係で臨んでいるからうまくいかないのです。「言うことを聞かない相手が悪い」と思っている限り、永久に両者の違いを乗り越えることはできないということです。

前述のハイフェッツは、組織が抱える問題には、「技術的問題」と「適応課題」の2つの性質があると述べています。技術的問題とは、既存の方法で対処できる問題のことで、どこかに答えがある問題です。例えば、「のどが渇いた」という問題は、水を飲むことで解決できますから、技術的問題です。この場合、水は私にとって道具ですから、「私－それ」の関係性で対処できます。

◼️組織の痛みや恐れは、リーダーが対処する

一方の適応課題は、既存の方法では対処できない問題、つまり、答えのない問題です。組織における問題は、ほとんどが適応課題といえるでしょう。適応課題を解決するには、「我－汝」の関係性の構築が必要になります。そのためには、変化という痛みや恐れが伴います。その痛みや恐れを乗り越える支援をすることが、リーダーシップの役割だとハイフェッツは述べています（アダプティブ・リーダーシップ）。

実際に私が受けた相談から、2つの例を紹介します。Aさんの会社では個別の業績管理を行っており、Aさんは上司に、横の連携を深めるための取り組みを提案しました。すると上司から、そんな必要はないから、自分の仕事をしっかりやるように言われたそうです。この場合、上司には、その取り組みによってパフォーマンスが一時的に低下し、会社から制裁を受けるかもしれないという恐れが生じます。そのことを踏まえて、上司にも受け入れられる提案を考える必要があります。

もう1つは上司の例です。Bさんは社内ベンチャー制度を導入しましたが、初年度こそ提案があったものの、翌年度からは提案が出てこなくなったそうです。そこでBさんから、もっとモチベーションを高めて主体的に行動できる社員を育てるにはどうすればよいか、と相談を受けました。初年度はどんな提案があったか聞くと、箸にも棒にも掛からない提案ばかりだったので、徹底的なダメ出しをしたそうです。この場合は、Bさんが自分自身を改めない限り、課題は解決しないでしょう。

冒頭に述べたKnowing-Doing Gapがなぜ起きるのか。その根本要因は、このように組織の文脈／関係性に問題があるからだと私は考えています。そのために物事は何も変わらず、進んでいかないのです。この関係性を改めていくことによって、よりよい組織をめざすのが、「ナラティヴ・アプローチ」による組織づくりです。ナラティヴとは語り、物語のことです。ナラティヴ・アプローチとは、自分が囚われているドミナント・ストーリー（支配的な物語）を脇に置き、対話することによって互いの接点を見出し、よりよい実践につなげるための取り組みです。

組織の中で考えや立場の異なる存在と対峙した場合は、両者の間に溝があることをまず認めて、そのうえで対話をし、橋を架けることから始めるとよいでしょう。

宇田川元一（うだがわ・もとかず）

埼玉大学大学院人文社会科学研究科准教授

早稲田大学アジア太平洋研究センター助手、長崎大学経済学部講師・准教授、西南学院大学商学部准教授を経て、2016年より現職。専門は経営戦略論、組織論。イノベーティブで協働的な組織のあり方とその実践について研究を行っている。

他者を喜ばせることだ。

自分に何ができるかを考え、

それを実行すればいい。