演繹法と帰納法
・演繹法
ひとつの事象から、別の結論を導く論理思考のこと。

　　　例) 「○○さんは頭がいい」→「東大生は頭がいいだろう」
　　　※○○さんは東大出身とする

・帰納法
複数の事象(サンプル)の類似点から、ひとつの結論を導く論理思考のこと。

　　　例) 「慶大生は頭がいい」→「△△さんも頭がいいだろう」
　　　※△△さんは慶大出身とする

5W1H

・what
　何を開発するか？
　それに何が必要か？

・where
　作業を行う場所は？
　どの分野の新商品か？

・who
　開発作業は誰が担当するのか？
　プロジェクトの最終責任者は誰？

・when
　いつまでに完成すべきか？
　いつから着手できるのか？

・why
　なぜ新商品を開発するのか？

・how
　どのように開発を進めるのか？
　開発に必要な知識やノウハウは？

3C
Customer: 顧客
Competitor: 競合
Company: 自社

SWOT分析

コトラーの4つの競争地位分類

・リーダー企業
リーダー企業は通常、業界のトップシェアを誇ると同時に強力なチャネルと商品開発力を持つ。また、「業界=リーダー企業」という認識を持たれたり、関連業者や流通チャネル側からコネクションの形成を希望する声をかけられる等のメリットがある。

リーダー企業はそのシェアの大きさ(通常40%以上)から市場規模拡大の恩恵を最も大きく受ける。従ってチャレンジャー企業が市場を拡大した場合、それに追従する動きをしておけばシェアの分だけ収益が拡大する。

また、リーダー企業はその資金力/技術力/チャネルを生かしたフルライン戦略(品種や価格帯を幅広く品揃えする戦略)を採ることでシェアを拡大する事が出来る。

・チャレンジャー企業
チャレンジャー企業は通常、リーダー企業と直接対決してこれに打ち勝つことは容易ではない。

そこで、チャレンジャー企業がシェアを拡大する方法として、リーダー企業がまだ強化していない地域や製品分野に注力しシェアを奪う戦略と、自社よりもシェアの小さい企業を攻撃し、シェアを拡大する方法がある。そのために製品を徹底して差別化したり、思い切った価格設定をしたりすることが必要な場合がある。

・ニッチャー企業
ニッチャー企業は、リーダー企業やチャレンジャー企業が本気で参入してこないセグメントを発見し、経営資源を集中することで専門性を高め、独占的地位を維持する戦略が重要である。ニッチャー企業は市場が拡大したときに大手の参入を招いて失敗するというリスクを考慮に入れておく必要がある。

・フォロワー企業
フォロワー企業はリーダー企業からの報復を招かないことに注意をしつつ収益性を高めていく必要がある。フォロワー企業にはリーダー企業にとってあまり美味しくない市場(例えば中低価格志向の市場)にターゲットを絞り、合理化を進める戦略がよく見られる。

いずれの場合も非リーダー企業はリーダー企業に比べ、経営資源/商品ラインアップ/チャネル力のいずれも劣ることが多いため、戦略の選択と集中が重要となる。

PPM: Product Portfolio Management

ERRC

バリューイノベーション: コストを引き下げると同時に顧客にとっての価値を向上させること

このバリューイノベーションを検討・実現するための道具がERRC(エルック)である。

強い組織を作るための7S

マーケティングプロセス

1.環境分析
市場機会の発見と確認。自社の強みが活かせ、かつ、規模が大きいか成長性が高い市場を発見する。

2.セグメンテーション
市場の細分化。その市場を潜在顧客のニーズやプロファイルによってさらに細かく分類する。分類された小さな潜在顧客グループをセグメントと呼ぶ。

3.ターゲティング
市場の絞込み。そのセグメントの中で自社の強みが特に有効に働きそうなセグメントの組み合わせを一つに絞る。これを絞り込まれたセグメントをターゲットと呼ぶ。

4.ポジショニング
自社製品の位置付け。ターゲットとなる潜在顧客に、自社製品が価値あるものとして認識してもらうために必要な提供価値を検討する。

5.マーケティングミックス:4P
商品の提供価値がターゲットに伝わるように、マーケティングの施策を考える。4Pはそれぞれ Product(製品), Price(価格), Place(流通チャネル), Promotion(プロモーション) の頭文字を取っている。これらを組み合わせて売れる仕組みを考える。これがマーケティング戦略と基盤となる。

6.実行と評価
1-5に基づいて立案・実行されたマーケティング戦略がどの程度成果に結びついたかを検証し、次サイクルの知見とする。

オズボーンの発想チェックリスト

1.
他に使い道はないか？
転用 - Put to other uses

・そのままで新しい使い道は？
・改善、改良して使い道は？

2.
他からアイデアが借りられないか？
応用 - Adapt

・他にこれに似たものはないか？
・何か他のアイデアを示唆していないか？
・真似できないか？

3.
変えてみたらどうか？
変更 - Modify

・意味、色、動き、音、におい、様式、型などを変えられないか？

4.
大きくしてみたらどうか？
拡大 - Magnify

・より大きく、強く、高く、長く、厚く
・時間は、頻度は、付加価値は、材料は？

5.
小さくしてみたらどうか？
縮小 - Minify

・より小さく、軽く、低く、短く
・何か減らせないか？
・省略できないか？

6.
他のものでは代用できないか？
代用 - Substitute

・何か代用できないか？
・他の素材は？
・他のアプローチは？

7.
入れ替えてみたらどうか？
置換 - Rearrange

・要素を取り替えたら？
・他のレイアウトは？
・他の順序は？

8.
逆にしてみたらどうか？
逆転 - Reverse

・後ろ向きにしてみたら？
・上下左右をひっくり返したら？
・役割を反対にしたら？

9.組み合わせてみたらどうか？
結合 - Combine

・合体したら？
・混ぜてみたら？
・ユニット、目的を組み合わせたら？

業務改善の成熟度レベル

運用業務の改善を実現させる重要なステップは、標準化(マニュアル化)と改善施策の実施、及びモニタリングである。成熟度モデルはこれらを6段階に分類する。

成熟度0:
業務プロセス標準化の必要性すら認識されていない

成熟度1:
標準化の必要性が認識されているが、誰も標準的な手順を確立していない

成熟度2:
ベテラン社員は手順を確立しているが、全員では共有されていない

成熟度3: Good! 最低でもこのレベルには到達したい
手順が標準化、文書化され、研修などを通じて皆で共有されている

成熟度4: Better!!
業務プロセスが常にモニタされ、組織的に改善されている状態

成熟度5: Best!!!
業務プロセス改善により最適化され、スタッフ全員が改善のスキルを持つ

まずは業務プロセスごとに分析を行い、現在レベルと目標レベルを定める。例えば、

業務プロセス - 営業

(サマリ)セールストークや営業ツールが整備され、毎週研修でノウハウを共有する場を設けている。

現在成熟度レベル 3 → 目標成熟度レベル 4

----

業務プロセス - 開発

(サマリ)俗人的なスキルとノウハウで商品開発を行っており、手順もばらつきが多い。

現在成熟度レベル 2 → 目標成熟度レベル 3

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業務プロセス - サポート

(サマリ)マニュアルが完備され、顧客満足度調査を通じてプロセスの改善度合いも正確に把握されている。

現在成熟度レベル 4 → 目標成熟度レベル 5

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業務プロセス - 財務経理

(サマリ)手順は標準化されているが、業務プロセスの改善度合いを計る指標やモニタリングが行われていない

現在成熟度レベル 3 → 目標成熟度レベル 4

会社、製品、サービスなどのビジョンを1文で表すヘッドラインを作ること。効果的なヘッドラインとなるポイントは、簡潔であること(70文字以下)、具体的であること、受けて自身のメリットを示すことだ。

プレゼンテーション、スライド、パンフレット、資料、プレスリリース、ウェブサイトなどのマーケティング資料および会話で、同じヘッドラインを繰り返し用いること。

ヘッドラインとは、よりよい未来というビジョンを聴衆に提案するものという点を忘れないこと。あなたにとってのよい未来ではない。聞き手にとってのよい未来だ。

ロードマップを描く

紹介する製品、サービス、会社、構想について、聴衆に知ってほしいと思うポイントをすべてリストアップする。

このリストを分類し、主要メッセージが3つなるまで絞り込む。この3つのグループが、売り込みやプレゼンテーションのロードマップとなる。

3つのキーメッセージ、それぞれについて、効果を高める部品を用意する。体験談、事実、実例、アナロジー、メタファー、推薦の言葉などだ。

敵役を導入する

「オンラインの小売業で最大かつ最も成熟しているのは旅行業であり、その取引額は米国だけで900億ドル以上にのぼります(カテゴリーを設定)。旅行のオンライン予約は、誰にでもできることです。でも、予約というのはすることの最後の5%にすぎません(問題の導入を開始)。予約の前に行う95%のこと…行き先を考え、計画を立てる…大変なのはこの部分なのです。旅行の計画を立てるためのツールとコンテンツをシームレスに統合して旅行計画の策定を簡単にし、ひとつの体験へと昇華させるのがトラベルミューズです(解決策を提案)。」

1.何をするのか？
2.どの問題を解決しようとしているのか？
3.ほかとはどう違うのか？
4.なぜ気にかける必要があるのか？

これらの質問に1分以内で答えられるようにする。

プレゼンテーションの早い段階で敵役を導入する。解決策を提示する前に、必ず、問題を提起するのだ。問題提起は、聴衆が痛みを感じる部分を鮮明に思い描ければ簡単に行える。「なぜこれが必要なのか」と自問すれば問題は提起できる。

時間を割いて問題を詳しく説明する。聴衆に実感を持ってもらう。痛みを強く感じてもらう。

上の4つを使ってエレベーターピッチを作る。2番目の質問、「どの問題を解決しようとしているのか？」に特に注意を払うこと。忘れてはならないのは、あなたの製品など気にする人はいないということ。人々が気にするのは、自分の問題を解決することなのだ。

正義の味方を登場させる

業界や製品のカテゴリーの現状を描写し、それがどうあるべきなのか、自分のビジョンを紹介する。

ユーザーが痛みを感じるポイントをはっきりさせて敵役としたら、自分の会社、製品、サービスがどのような形でその痛みをやわらげてくれるのか、わかりやすい言葉で説明する。

「正したいと思う問題に対して情熱を持っていなければ、最後までがんばりとおせない」

禅の心で伝える

箇条書きは避けること。必ず。いや、なるべく、か。書類や電子メールなど読まれる事が前提の場合には箇条書きを使ってもよい。実際、箇条書きを使った方がわかりやすくなることも多い。しかしプレゼンテーションのスライドでは使わないこと。絵を使うほうがずっとよい。

1枚のスライドはひとつのテーマに絞り、それを写真や画像で補強する。

見た目が美しいスライドを作れるように努力する。アーティストでなくてもイメージ豊富なスライドは作れる。

数字をドレスアップする

プレゼンテーションの中核となるテーマには、それを支持するデータを用意すること。どの数字を使うのかよく考えること。数字を多く出しすぎると聞き手がいやになってしまう。

データは具体性、意義、文脈性が大事である。言い換えると、数字を、聞き手の暮らしに密着した文脈に置くことが大切である。

アナロジーなどの方法で数字をドレスアップすること。

「びっくりするほどキレがいい」言葉を使う

コピーの文句をすっきりさせる。くり返しをなくし、バズワードをなくし、ジャーゴンをなくす。直して、直して、さらに直すのだ。

英語の場合は、UsingEnglish.com提供のツールなどで、文章がどのくらい「難解」かを確認する。

言葉で遊ぶ。製品の説明で、大げさな言葉や写実的な形容詞を使うのは問題ない。マッキントッシュのスクリーンに表示されるボタンはあまりにも素敵で、「思わずなめたくなる」とまで表現した。自信があればここまでできる。

ステージを共有する

新しい製品やサービスを発表する前に、顧客に試験をしてもらい、発表内容が正しいと証言してもらうこと。信用のある媒体や人気のブログなど、メディアの評価にも役に立つ。

顧客からもらった推薦の言葉をプレゼンテーションに組み込む。一番簡単なのは、製品について顧客に語ってもらってビデオに撮影し、2分以内に編集してプレゼンテーションに挿入する方法だ。

公の場で社員やパートナー、顧客に感謝する。頻繁に。

小道具を上手に使う

すばらしいデモには以下の5つの共通点があるといわれる。

1.短い。
2.シンプル。
3.魅力的。
4.軽快。
5.実質的。

計画の段階からプレゼンテーションに製品のデモを組み込む。デモは短くする。魅力的かつ実質的でもなければならない。デモに参加してもらえるチームメンバーがいれば、参加してもらうのもいいアイデアだ。

デモは全力で行う。全力でやらなければジョークは決まらないとプロのコメディアンは言う。同じように、デモは全力で行うこと。製品にエンターテインメント的な価値がある場合はなおさらである。心の底から楽しもう。

目から吸収する人、耳から吸収する人、体から吸収する人という3種類のタイプ、すべてに対応する。

「うっそー！」な瞬間を演出する

「うっそー！」な瞬間を作り込む。画期的な発表である必要はない。体験談を話す、新しい情報や予想外の情報を提供する、デモを行うなどの形でも、聴衆の記憶に残る瞬間を演出できる。スティーヴン・スピルバーグなど映画監督はそのような瞬間を演出して人々に元気を与えたり、笑わせたり、何かについて考えてもらったりする。人というのは美しい瞬間や感動的な瞬間が大好きな生き物だ。そういう瞬間をプレゼンテーションに作り込むこと。予想を大きく外せれば外せるほどよい。

感動の瞬間に向けた筋書きを作る。十分に盛り上げてから爆弾を落とすこと。優れた小説が1ページ目で筋書きをすべて明らかにしてしまうことはない。同じように、プレゼンテーションのドラマも少しずつ盛り上げてゆくべきだ。ブルース・ウィリス主演の映画、「シックス・センス」の鍵となるシーンは最後、ほとんどの人がまさかと思うどんでん返しである。そのような驚きをプレゼンテーションに組み込む工夫をしてみよう。少なくともひとつ、聴衆がびっくりして、あとで話題にするような瞬間を用意しよう。

爆弾投下はよく練習しておくこと。感動体験を用意したのに練習不足で不発に終わらせてはもったいない。明快、完ぺき、自然にできるようになるまで練習する。デモがスムーズに行えること、スライドがタイミングよく投影されることも重要だ。

存在感の出し方を身につける

体が発するメッセージに注意を払う。アイコンタクトを保つ、開いた姿勢をとる、必要に応じて身ぶり手ぶりも活用する。思い切って手を使うこと。しぐさというのは複雑な考えを反映するもので、適切なしぐさは自信の表れだと感じられることが研究によって確認されている。

抑揚をつける、声を大きくしたり小さくしたりする、しゃべるスピードを変えるなどして、しゃべり方に変化をつける。間によってコンテンツに一息つかせることも大事である。上手な間ほど話を盛り上げるものはない。

自分がしゃべっているところを録画して見る。体が発するメッセージを感じ、しゃべり方を確認するのだ。プレゼンテーションのスキルを高めるには、ビデオで自分の姿を見るのが一番である。

簡単そうに見せる

1に練習、2に練習、3、4がなくて5に練習。どんなことでも、大丈夫だろうなどと思わないこと。スライドを1枚、1枚、デモをひとつひとつ、キーメッセージをひとつひとつ、確認する。何を言うのか、いつ言うのか、どのように言うのかを体が覚えてしまうほどに練習するべきだ。

自分のプレゼンテーションを録画する。何万円かを投じてカムコーダーを購入し、自分を録画して見る。プレゼンテーションの全部を録画する必要はない。最初の5分間だけで必要な情報は得られる。録画を確認し、聞き手の注意をそらせるボディランゲージや口癖、つなぎの言葉がないか探す。できれば、他の人にも見てもらったほうがよい。

厳しい質問への対応はバケツ方式で用意する。7種類もカテゴリーを用意すれば、ほとんどの質問に対応できるはずだ。

目的にあった服装をする

今の立場ではなく、こうなりたいと願うリーダーと同じような服装を選ぶ。優れたリーダーは、他の人よりも少しだけよい服を着る。ジョブズでさえ、銀行に融資を申し込むときには高価なスーツを着ていったのだ。

場の文化に即した服を着る。黒いタートル、ブルージーンズ、スニーカーはスティーブ・ジョブズだから許される。現状の打破がジョブズブランドの中心だからだ。

服装で反骨を示すなら、裕福な反骨者とすること。ジョブズはセントクロイのタートルを着ている。単なる黒いタートルに見えるが、実はそうとうに高いものなのだ。

台本を捨てる

基本的にメモは使わない。使うのは、デモのように何かを順番にしなければならない場合にとどめる。

どうしてもメモが必要なときは、1枚に3店から4点を大きなフォントで箇条書きにする。メモのカードはスライドごとに作成する。プレゼンテーションソフトのキーノートやパワーポイントに用意されたスピーカーノートを使う場合も、3点から4点の箇条書きにとどめる。ひとつに絞れればそのほうがよい。

スライドの映像をヒントとして、主なメッセージを1スライド1テーマという形で話してゆく。「1スライド1テーマ」。これが大事だ。

楽しむ

プレゼンテーションを「インフォテインメント」だと考える。聞き手は学びと娯楽、両方を求めている。自分も楽しもう。そうすれば端々に違いが生まれるだろう。

失敗してもあやまらないこと。問題に注目を集めてもいいことはない。うまくいかないことがあったら、さらっと認め、にっこり笑って次へ進もう。自分にしかわからないミスだと思ったら、そのまま触れずにおく。

プレゼンテーションに対する姿勢を変える。計画どおりにいかない事があっても、自分がプレゼンテーション全体を台無しにしない限り「失敗」ではない。全体を意識して、小さな事を気に病まない。そして自分も楽しむこと。

戦略をもってしても、成功が保証されるわけではない。しかしそれなくしては、失敗が確実である。(P.F.ドラッカー)

戦略とは何か

戦略とは、現在地と目的地を結ぶルートのこと。

　　　Step.1 現在地を明らかにする
　　　Step.2 目的地を明らかにする
　　　Step.3 現在地と目的地を結びつける方法=戦略を考える

カーナビは「1.現在地の確認」をする。それからドライバーに「2.目的地の入力」をさせ、「3.最適ルートの検索」をする。ここではカーナビが戦略の立案をしている。しばらく運転をしていると工事中の場所があったり道を間違えたりして、はじめに計算されたルートから外れることがある。するとカーナビは即座にルートを再計算して、新しいルートをドライバーに提示してくれる。

この比喩から導かれる戦略の概念を理解するためのポイントは、

　　　・現在地は常に変化している
　　　・目的地は現在地ほど頻繁には変化しない
　　　・戦略=ルートは、基本的に現在地の状況に応じて変化する

つまり、優れた戦略立案のためには、現在地の確認が鍵となる。

目的地は現在地に依存した不確定な未来であり、本質的に幅を持った存在である。自動車の比喩で考えると、現在地から辿り着ける目的地は、様々な制約条件(予算, 時間, ガソリン残量, 車道の整備・通行状況)によって、ほぼ決まってしまうことがわかる。すなわち、

　　　・現在地は客観的な事実で出来ている
　　　・目的地は現在地に依存し、かつ幅のある未来のことである

ということがわかる。目的地と戦略は単独で存在できるものではなく、いずれも「現在地」に依存している。この比喩をベースとしてさらに思考を深めると、

　　　・目的地はイベントによって思いがけず変化することがある
　　　・目的地によって、確認すべき現在地の内容や優先順位が変わる
　　　・目的地によって、ルート=戦略を考える難しさは変化する

事もわかる。

戦略と人

戦略プロジェクトのメンバに必要な資質は、

　　　1.現状維持を嫌い
　　　2.大きな危機感を持ちながらも
　　　3.希望を失わない態度

である。「我々は変わらなければならない」という点において同意出来ない人が、戦略プロジェクトの中心メンバになることは、致命的なミスである。

現在地を知る

　　　・自社にできること
　　　・顧客がもとめること

この2つが重なる領域がビジネス展開可能な領域。特に、

　　　・自社にできるきこと
　　　・顧客がもとめること
　　　・競合にできないこと

この3つが重なる領域はスイートスポットと呼ばれる。スイートスポットには「顧客に対して、自社にしか提供出来ない価値」が含まれている。すなわち、ある種の独占状態を指し示している。

直観的にスイートスポットを考えるためには、「自分の会社とサービスがなくなった場合、困るのは誰で、それはなぜか？」という問い掛けについて考えればよい。

ウェブサービス業界で考えた場合、競合はGoogleやTwitterやFacebook、国内であれば楽天や食べログ、じゃらんや価格コムといった同業サービスだけが競合というわけではない。例えばテレビや新聞等の別媒体、小売店やコンビニエンスストアのようなリアル店舗なども「競合」と考えられる。

　　　例：フェラーリの競合はトヨタやホンダではなく、小型飛行機やヨット…2件目の家や絵画、宝石などの「富裕層向け嗜好品」とも考えられる

スイートスポット=強みの扱いについては以下のフレームが参考になる。

　　　1.スイートスポットの有効活用(攻めの戦略)
　　　2.スイートスポットの維持(守りの戦略)
　　　3.スイートスポットを広げる(成長の戦略)

目的地を設定する

糸井重里曰く、「詳しそうだったり、大事そうだったりする地図よりも、遠くの灯のほうが、人を力づけられるように、僕は思う」

出来る限り正確に未来を予測するための基本的な考え方は以下の3つが有名。

　　　・なるべく近い未来を予測する
　　　・未来を自らの手で作り出してしまう
　　　・現状から、未来を予測する

ドラッカー曰く、「すでにそこに起こっている未来を探せ」。

孫子曰く、「敵味方の現状を比較分析し、それを軍議にかけ、十分な勝算があると判断されるときにのみ、戦争を実行せよ」

優れた目標は、まず第一に、そこにいる人々のモチベーションを有効に高めることができる。目標が曖昧な改善案ばかりで、どこにも高い目標が無い組織は「リーダーシップの無い組織」といえる。

背伸びをすれば届くような場所に適切にゴールを設定する事は勿論として、「成功と失敗が誰の目にも明らかになり、戦略の実務にゲーム性を持ちこむ」事が出来ればよい。そもそも、測定出来ないものは、正しく管理出来ない。正しく評価出来ない。

大局観を重要視し過ぎることなく、細部に気を配る。こと戦略に関しては、数字による細かい管理がどうしても必要である。

社会に対して(金儲けばかりではない)何らかの付加価値を提供し、その精神的対価を得るといった考え方はメンバのモチベーションを刺激する。

優れた目標の条件は、次の5つ。

　　　1.リーダー自身が設定している
　　　2.有期で到達可能(長くても2-3年内)
　　　3.背伸びをすれば届く程度の難易度
　　　4.測定可能
　　　5.利他性のスパイス

ルートの選定=戦略立案

・前論
戦略立案に際しては、実行時に問題となる点を想定する事が重要である。また、「実行のし易さ」「実現可能性」「戦略がもたらすインパクト」等をチェックポイントとする。

生まれたばかりの「種」戦略は、多くの人々を巻き込み、実際のビジネス環境の変化と実行の中で新たに見つかった情報をフィードバックしながら頻繁に修正され、最終的に巨大な戦略プロジェクトとして精度をあげていく。

「種」戦略から生まれる戦略という旗は、フィードバックやアイデアが集まる中心軸になる。逆に言うと、戦略という旗がない組織では、フィードバックやアイデアがウェット情報としてどこかの誰かの心の中に保管されてしまい、大規模にシェアされる事がない。戦略という旗を求心力として、現場から貴重な情報を吸い上げる事が重要である。

なぜならば、現場には優れた戦略を立案するのに必要な情報と、立案されるべき戦略そのものまで落ちているからである。

戦略とは、コミュニケーションを活性化させるための道具とも言い換えられる。よって、戦略の立案を密室で行う事は、現代社会においては犯してはならないタブーであるといえる。関係者を充分に巻き込まないで立案した戦略は、それがいかに優れていたとしても、うまく実行出来ない。

・立案
戦略の立案においてもこのフレームが有効である。

　　　1.スイートスポットの有効活用(攻めの戦略)
　　　2.スイートスポットの維持(守りの戦略)
　　　3.スイートスポットを広げる(成長の戦略)

攻めの戦略に関しては、強みを絶え間なくアップデートする事、すなわち新しい手を打ち続ける事が重要である。また、そのための方法論・組織論を構築する事が重要である。トップの地位につくということは、顧客の頭の中に消えないメッセージを刻む事でもある。例えば「日本で一番高い山は富士山だが、二番目に高い山は？」の問い掛けに答えられる人は、ほとんどいない。

守りの戦略に関しては、既存の顧客を大切にし、流出を防ぐ事が重要である。また、自社にしか出来ない事をコピーされないような手を考える事も重要である。模倣のための情報キャッチアップとその体制構築も重要である。

成長戦略に関しては、顧客自身がまだ気付いていない欲求を、顧客を注意深く観察する事で見つけ出す事が重要である。

優れた大戦略は、民主主義的な方法からは生まれない。異なる利害を仲良く平均化するような形でまとまった戦略は、少なからぬケースで最悪になる。そもそも、平均化するという発想は、差別化するという発想の対極である。将来に関する大戦略の立案においては、尖った少数意見を大切にする態度が求められる。

組織の構造が問題であることは意外と少なく、多くの問題は、そこで働く人間にこそ原因がある。臆せず、「活用」の視点で人を見る事が重要である。

・あたらしいアイデア
あたらしいアイデア、イノベーションは、トレードオフを解消する。高品質なものを低価格で提供する等、現在の矛盾を克服するためにこそ求められる。ブレイクスルーとは、それまでトレードオフだと思われていた事を、これまでになかった新しいアイデア一発で解消してしまう行為の事を意味する。

・戦略のキャッチコピー
戦略のエッセンスを、短くて覚えやすいフレーズにまとめて関係者の間で広く共有することで、戦略プロジェクトに関わる人から戦略に沿った公道を引き出す。ストラテジック・プリンシプル。「市場で1位または2位を占める。さもなければ撤退する」「グローバルニッチトップ」など。

戦略を成功させるために

・人を説得するための方法論
多くの人々を説得し、周囲を巻き込む事が、戦略実行の成功の鍵。説得する相手の考え方や価値観にあわせて、こちらの出方を変える必要がある。

「専制君主(コントローラ)タイプ」
　・行動的で自分の思った通りに物事を進めることを好む。
　・決断力がある半面、結論を急ぎ過ぎる面もある。
　・他人に仕事を指示される事を最も嫌う。
　・このタイプに対し、こちらが相手をコントロールするような素振りを見せるのはNG
　・単刀直入に結論から話し、客観的なゴールを見せ、判断は任せるようにする
　・コントローラからの反論には堂々と受けて立つ態度を示さないと、信頼を失う
　・報告連絡相談を怠ってはならない。さもないと、強烈な敵になる可能性がある

「自由奔放(プロモータ)タイプ」
　・他人からの注目を好み、周囲に影響を与えたいと考えている
　・褒められる事を喜び、社交的、自発的でエネルギッシュ
　・あきっぽく、どんぶり勘定
　・プロジェクトにとっては、序盤戦で非常に強力な味方になってくれる事が多い
　・一方、後半戦になってくると、すでに興味が他の案件に移っている事も多々
　・ビジュアルイメージを駆使して壮大に夢を語り、プロジェクトがいかに注目されているかを強調する
　・プロモータの話には、やや大げさにあいづちを二度打つくらいの態度で応える

「縁の下の力持ち(サポータ)タイプ」
　・人間関係を重視し、争いを好まない
　・周囲の人の気持ちに敏感で、気配りの人でもある
　・自身が周囲の人から十分な関心を向けてもらっているかどうかにも敏感で、潜在的には他人からの感謝や注目を求めている
　・こうした関心が足りないと反目することもある
　・リスクを嫌い、計画や目標には興味が薄い
　・他のメンバの多くがプロジェクトに賛同している事を示す
　・完全に権限を委譲してしまうことは避け、常に協働する態度を示す

「求道者(アナライザ)タイプ」
　・行動の前に多くの情報を集めて分析し、きちんと計画を立てる
　・孤立を恐れず、人間関係の構築にも相手を慎重に選ぶ
　・粘り強く、最後までやり遂げる堅実さがある
　・一方で評論家タイプのようなマインドを持ち、当事者意識に欠けるケースも多々
　・何か質問をしても「回答までに熟慮が必要」であるため時間がかかる
　・戦略実行時に、新しい情報を見つけてきては戦略をより堅固なものに育ててくれる人でもあるため、プロジェクトには必須
　・完璧主義者である事も多いため、夢を語っても無駄。ロジカルに戦略のポジティブ面とネガティブ面を伝え、事実と推測の前提条件をはっきりさせて、なるべく具体的なデータを示す

・組織トップのコミットメント
トップには戦略にコミットメントすることが正しいかどうか、常に迷いがある。よって、プロジェクトがトップのお墨付きである状態を確実にキープする事も重要。

- 臆病なトップの場合
「今の状況は○○です。これから□□するつもりです。」と簡素に報告だけをする。これで責任にグレーゾーンを作る事になり、臆病なトップとしても自分が口を挟みたいときにだけ口を挟めるようになる。

- 勇敢な(ワンマンな)トップの場合
実行すべき戦略や優れたアイデアは、とにかくトップ自らの口で発言させるようにする。トップの方向が大きく間違っていない限りは、あまり関わらず、粛々と自分の持ち場で仕事をした方が賢明。この手のトップは多忙にも関わらず全ての問題に絡みたがり、結果として抱える議題の数が増え、優先度の低い(現場にとっては優先度の高い)案件がこぼれてしまう。トップが仕事を抱え過ぎないように、権限委譲の誘導をする事が重要。

- 誰がトップかわからない場合
プロジェクトが大々的に社内で宣伝される前に、必ず出来る限り多数の有力者から、プロジェクトへの協力を「暗黙の了解」の形で取り付ける(=根回し)が求められる。

・情熱の伝染
「智に働けば角が立つ。情に棹せば流される。意地を通せば窮屈だ」

ただロジックで押すばかりでは人と衝突してしまいます。反対に、相手の立場や気持ちを考えすぎると、流されてしまいます。かといって意地を通そうとすれば、結果として孤立してしまい、目標はとても達成できません。この「ロジック」「相手の気持ちを考えること」「意地」はそれぞれ戦略実行のために欠かせないものですが、バランスを意識しすぎてもいけません。

ただ「熱い」だけの人では、「情熱の伝染」を生み出す事ができないことは、多くの人が経験を通して知っている。なぜか？

情熱のベースには正義感があることが多い。だけど、この正義感というのは曲者。正義の旗を高らかに掲げるということは、批判されない安全地帯で自分だけが目立つことにつながるから。往々にして、人間の正義感は「自らが十分に世間から認められていない」という不遇感を埋め合わせるために発露することがある。だからこそ、経験のある大人は、他人の掲げる「正義なるもの」に懐疑的になりがち。

つまりは自らの情熱を実際の行動や態度で示すことが必要。

・組織内にやさしい空気を作りだす
組織内にやさしい空気を作り出す。お互いの事を「実際に理解しているか」ではなく、「理解しようとしているか」が決定的に重要。笑う。柔らかさを取り入れる。真剣に聴く。

・その他のポイント
- 相手が100%間違っているように思えたとしても、相手は決してそうは思っていない。対立が生まれることは戦略実行における宿命だと受け止め、いかに相手側が厳しい態度を取ろうとも。こちらは反対派を決して遠ざけない態度を貫くことが鍵。

- アドバイスは最低限とする

- 非公式に朝のブリーフィングを行う

- 仕事の割り振りには手を挙げさせる

- プロジェクトの成果を政治的なツールとして使う
最も政治的に遠い立場にある人の手柄とする。等。