先日の伊藤健太さんをお招きしてのＷＥＢセミナーは多数ご参加いただきありがとうございました。

①問題設定を変える、②ＰＶ×ＣＶＲという話は、聞けば当たり前の話なんですが、

日々の業務の中ではついついおろそかにしがちな基本中の基本だと思うので、参加された方には思考の整理のいい機会になったのではないでしょうか。

セミナーでも紹介したこの本も是非読んでみてください。

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そんなこんなで、ゴールデンウィークも終わりで、いよいよ今年も中盤戦ですね、と言いたいところですが、

緊急事態宣言延長され、各自治体での出口戦略策定という、またまた新たな未知のフェーズへ突入することになりましたね。

個人的には、出口戦略を示すことは、希望を与える効果よりも、むしろ緩んでしまって、５月末にまた感染爆発するリスクがかなりあるんじゃないかと懸念しています。

まあ、そういうことが書きたいわけではなくて、今日はこういった不確実な状況の中での意思決定という問題について少し書きたいと思います。

将棋の羽生さんが、最近（といってもここ１０年ぐらいですが）、直感の重要性みたいな話をよくされるようになっています。

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実は、経営においても、将来の見通しが不確実な局面（まさに今ですよね）においては「直感」を大切にすべき、というセオリーがあるんです。

今日はそれをちょこっと解説したいと思います。

そもそも、意思決定の判断ミスについては、予測エラー度＝認知バイアス×ヴァライアンス×ランダムエラー

という定式があります。

認知バイアスは先日話しましたが、要するに「人間は見たいものしかみない」という習性だと覆ってもらえばいいです。

ヴァライアンスという言葉はあんまり聞いたことがないかもしれませんが、これは要するに、

「収集してきた情報が実は使いものにならない」という確率だと思ってください。

たとえは、一生懸命、飲食店の売上分析して事業計画立てても、今回のように宴会の自粛が計算にはいらないと、分析として意味がないですよね。前提が変わってしまっているからです。

そして、現在のように、先の見通しが立てにくい状況ほど、このヴァライアンスが増えるのです。

つまり、認知バイアスを避けるために、様々な情報を収集分析したら、逆に使えない情報も入ってきてヴァライアンスがあがる、というジレンマが発生するわけです。

そこで、重宝されるのは直感です。直感での判断は、基礎となる情報が少ないために認知バイアスは避けられませんが、ヴァライアンスがあがるというメリットがあります。

そうすると、将来不確実な状態においては、変に判断材料を集めるよりも、直感で判断したほうがいい結果を産むほうが多いということが有り得るのです。

もちろんこれは、危機においてはただ直感を頼れ、という防災でんでんこみたいな話ではなく、

長年の経験があり、最低限の認知バイアスの歪みは自分の中で正せるという方については、ヴァライアンスの危険を避けるために直感で破断したほうが良い結果になりやすい、という程度の話でしかありません。

よく、結構ベテランの、今までバブルやらリーマンショックやらの数々の修羅場を乗り越えてこられた経営者の方に、この「直感派」の方の割合が高かったりするので、

危機時にメンター的先輩に話を聞いて、

若手のベンチャー経営者が、「やっぱり最後は直感なのか」という風に考えるようになる、という流れがあったりしますが、

この直感派の理論的基礎を理解していれば、若手のベンチャー経営者のような、認知バイアス入りまくりの人には、直感判断はお勧めでないことがわかると思います。

直感判断はあくまでも認知バイアスよりもヴァライアンスを恐れるようなベテラン経営者だからこそ正当化できるのです。いわば「玄人の勘」だからこそ意味があるのです。「素人の思い付き」ではだめなのです。

意思決定については近年色んな研究が進んでいるので、是非これを機に勉強してみてください。

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先日、こないだまでテレビでご一緒していた治療家ホリ先生と、インスタライブをさせていただいたときに、

コロナ後の世界についての話が出たんですが、そのときに話できなかったことを今日は書こうと思います。

とはいえ、コロナ後の世界がどうなるか、という話ではありません。

「コロナ後の世界がどうなるか」について「どういう意見をもつべきか」という話です。

ややこしくてすみませｎ。

何が言いたいかというと、

人間は、見たいものを見ようとする動物だ、という話です。

例えば、自分がリモートワークのための設備設置会社を経営しているとしたら

「アフターコロナの世界は、今までと同じようにはいかず、リモートワークが当たり前になる。」

という考えをもちたがるし、

逆に、リモートワークについていけていない人たちは、

「今の一時期の騒動が過ぎれば、また元通りに戻るはず。人間同士が顔を突き合わせる価値を見くびっちゃいけない。」

という考えを持ちたがります。

どちらの意見が正しいのか、という話をしたいのではなく、

「どちらの見方もあり得る中で、自分の意見は、無意識のうちに自分の願望に引きずり込まれていないか」

という意識をもつことが常に重要だという話をしたいのです。

ポイントは３つあります。

１つは、　人間は必ず認知の歪みが生じる（経営者は神様じゃない）ということ。

自分だけは大丈夫と思っている人、そういう人が一番危ない。

２つめは、

少しでも認知の歪みを打破するためには、

自分が無意識に避けてしまう情報が何なのかを、自分と対話しながら見つめていくことが重要ということ。

今のネットニュースの仕組みだと、自分が興味あるニュースばっかり出てきてしまったりするので要注意です。

人に勧められた本は必ず読んでください。読みたくないなーと思ったときは、なぜ自分は、その本を読みたくないのだろう、というところに目を向けてみてください。

自分が無意識にもっている認知の歪みに気がつけるかもしれません。

３つめは、

個人の力でどうしても打破できない認知の歪みを解決するのは、「多様性のある組織」です。

どんなすごい経営者も必ず認知の歪みに陥ります。

そのときに、諫言してくれる人が周りにどれだけいるかが重要です。

もちろんその前提として、組織の中に、経営者とは違う視点、違う視座で物事をみれる人間がどれだけいるのかが重要です。

昨今、ダイバーシティ（多様性）の重要性が叫ばれていますが、僕は、イノベーションを起こすための多様性だけでなく、

経営者が変化し続ける時代の中で、過去の常識にとらわれて判断を誤らないためにも（こそ）組織の多様性は重要だと思っています。

認知の歪みも、多様な人材が意見交換できれば、かなり修正することができます。

率直な意見交換をできる場づくりと、

何よりも、

トップが諫言を聞き入れる度量がどれぐらいあるかが重要です。

朝令暮改を恐れない。世の中が変わり、組織が変われば、判断が変わるのは当たり前。

むしろ、一度決めたら意地でも変えないというほうが危険だと知るべきです。

皆様の会社は、

経営者の認知の歪みを、組織で修正できる体制ができているでしょうか。

社外取締役や顧問を外部からいれて、多様性を確保することも重要です。

でもそれが単に、外部から呼んだだけ、というのでは意味がありません。

違う角度からのアイデアのため、違う視点からの諫言のため、

そのための人材だということを忘れないでください。

あ、一つ宣伝です。

いま、小規模事業やってる人や、起業志望者向けの動画セミナーサイト（起業家向けのネットフリックスみたいなイメージ）で断トツナンバー１のゼロイチアカデミアさんに、僕のセミナー動画のせていただけることになったそうです。

もし、興味ある方はこちらからどうぞ。

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ゼロイチを主宰している伊藤健太さん（僕はイトケン君と呼んでいますが。。。）の本も馬鹿売れらしいので、起業に興味のある人は是非読んでみてください。

閉店前の紀伊国屋ではドカンと平積みされていたので知ってる人も多いかも。

イトケンくんとのコラボセミナーなんかも企画中です。またお知らせいたします。

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前回のエントリーでは、コロナ後の世界を見据えての新規事業の立ち上げ方の話をしましたが、

多くの経営者は、この状況の中で、リモートワーク体制をどう構築するかに苦心されているのではないでしょうか。

その前に、リモートワークの中での暗黙知の共同化の難しさの話も書きましたが、（心まではリモートしないで）

今日は、経営者にとってもっと切実かもしれない、

従業員のモチベーションをどう保つのか

という話をしたいと思います。

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さすがに今さら、

報酬があがるとか、ボーナスがもらえるとか、怒られるのが嫌とかいう

外発的な動機で従業員のモチベーションを持続的に高められると思っている経営者は少ないと思います。

様々な心理学的実証研究でも、外発的動機づけよりも内発的動機づけの優位性が立証されています。

とはいえ、従業員の内発的動機（やりがい）を高めるにはどうすればいいのか、

というのがよくわからない、という経営者が多いのではないでしょうか。

このような、モチベーションデザインの相談もちょこちょこあるのですが

リモートワークが常態化すれば、これからより深刻化してくるのではないかと思っています。

僕がお話しするのは、

社長が、立場を入れ替えて御社のスタッフだとしたら、モチベーション高まる会社になっていますか

という話をさせてもらいます。

その上で気をつけるべきポイントは５つあります。

①複雑な仕事を与えていること（ずっと単純作業ではモチベーションはあがりません）

②その仕事の最初から最後まで関われていること（一部だけやってると何の仕事しているのかわからなくなります）

③顧客やパートナーにとって重要な意味のある仕事であること（どう意味付けするかが重要。）

④ある程度裁量権を与えていること（言われるがままやるのではやる気でません。）

⑤仕事の成果がフィードバックされること（結局いい仕事だったのかがわからんと次につなげる気が起きません）

一つ一つは当たり前のような話なんですが、実際点検してみるとできてないことが多いです。

特に②は、分業による効率化に目を奪われて、逆にモチベーションを下げているということもあり得るということを認識してください。

知っておいていただきたい事例として、ＭＯＵＳＥコンピュータの１人１台生産方式の記事を貼っておきます。

https://gooda.brangista.com/story_book/1710e0624_2/

パソコンのような、精密機械でさえ、ライン生産ではなく、セル生産方式を採用している事例があるということは皆様の思考軸になると思います。

もう一つ、③の仕事の意味づけについても、補足すると、

ＧＯの三浦さんがいうように、

「４０００キロ先へいこう」というのと「ハワイへ行こう」というのは同じことを指していたとしても、伝わり方が全く違います。

ＮＡＳＡの掃除のおばちゃんに、

私の仕事は

人類の宇宙開発を支えている

と思ってもらえるかが、

経営者の力です。

リモートワークの時代は、

みんなが真面目にやってるのに、自分だけサボるのも悪いから、それなりに頑張ろう

というモチベーションの高め方が排除される時代です。

モチベーションって何だろう、というのを社員一人ひとりに問いかけてみることから始めてみてください。

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動画編集の練習がてらＢＬＯＧのＹｏｕＴｕｂｅ化に挑戦してみました！

続けるかわかりませんが、ご笑覧ください。何事も挑戦。