1．はじめに

私はスピリチュアルに興味がない。

だから「エンパス」という言葉を聞いても、
正直ずっと距離を置いていた。

自己演出のために使う人もいるらしいし、
「自称エンパス」という言葉も聞いたことがある。

だから余計に、興味が湧かなかった。

でも、ある時ふと調べてみると、
エンパスという概念はスピリチュアルだけではなく、

こういった領域にまたがる、
“人間の特性”として語られることがあると知った。

そこで初めて思った。

その理由を説明するために、
いくつかの記憶を辿ってみたい。

2．最も古い記憶
—— 1歳前後、母の背中で世界の温度を感じていた 

私には1歳前後の記憶がある。

母に抱っこ紐でおんぶされていた。 夕方のキッチン。　薄暗い光と、温かい匂い。 母の背中越しに、世界の温度を感じていた。 

父が帰宅した瞬間、空気が変わった。言語化なんてできない年齢なのに、“いつもの父じゃない”という違和感が身体の奥に走った。 

それは、父が怒鳴りだす前の、あの独特の空気の張りつめ方だった。幼い私は、まだ「怒る」という概念すら知らないのに、その予兆だけは確かに察知していた。

 母の背中が少し強張る。父の声のトーンが低い。家の温度が変わる。私は泣き、母も泣いた。 

母は私にドーナツを持たせ、私を抱き抱えたまま、泣きながら家を出ていった。 

その時の空気の重さ、母の腕の震え、ドーナツの甘い匂いと、夕方の冷たい風。 

全部が、今でも心の奥に残っている。

 脳科学で言えば、扁桃体（危険察知）とミラーニューロン（情動模倣）が異常に早く発火した瞬間。 

エンパスで言う情動吸収 の原型。

私はこの時すでに、言葉ではなく感覚で理解していた。 

3．海のエピソード
—— 感受性が初めて“私を守った瞬間”

4〜5歳の頃、地域の住民が集まるイベントで海に行った。 たぶん、あれはバスだった。 

大人たちの声、紙袋のおやつ、海の匂い。人の気配が混ざり合う、にぎやかな午後だった。

 母と一緒にお手洗いに行き、その帰り道、ほんの一瞬、母の手が離れた。 

その隙を奪うように、知らない男性が私の手を取った。「おやつ、たくさんあっちにあるよ。行こう。」 

その声は、イベントの係の人と同じ温度だった。

だから私は疑わなかった。素直に手を引かれて歩き出した。 

海岸を歩く速度が少しずつ早くなる。

両親がいるはずのバスの駐車場が遠ざかる。 

周りの人の声が消えていく。 

空気が変わる。 

その瞬間、胸の奥に、説明できない“嫌な予感”が走った。 

泣いたり、無理矢理逃げたりしたら、小さな私は軽々と抱き抱えられてそのまま連れ去られる。

そんな気がした。

 誰から教えられたわけでもないのに、相手の感情を刺激してはいけないと、幼い私は直感した。

 だから私は、震える声を振り絞って言った。

男性は一瞬だけ固まり、

「そうなの？　ごめんね」

と言って、その場を去っていった。

これは、エンパスという言葉でいう
危険察知（Threat Sensitivity）に近いものかもしれない。

幼少期から蓄積されていた情動記憶が、
この場面では、私を守るために強く働いたのだと思う。

4．有名人に感じる“違和感”
—— 微細な情報を読み取っているのかもしれない

私は、テレビに出ている有名人の顔を見た時、
その人に対して、説明のつかない違和感を覚えることがある。

ファンでもないのに、
なぜかその人のことが頭から離れなくなる。

そして、しばらくしてから訃報を知ることがある。

もちろん、これを予知だとは思っていない。

表情の微細な変化や、
声、姿勢、空気の重さのようなものを、
無意識に読み取っていた可能性もある。

エンパスという言葉で表すなら、
情動直感（Affective Intuition）と呼ばれるものに近いのかもしれない。

5．ホテルでの予兆察知
—— 職業の中で発揮された感受性

ホテルで働いていたとき、
新規のお客様を見た瞬間に、

と感じることが、よくあった。

忙しさの中でその違和感を放置すると、
後になってクレームにつながることもあった。

それは、特別な能力というより、

そうした情報を、意識するより先に、
身体が読み取っていたのかもしれない。

エンパスという言葉でいうなら、
予兆察知と表現されるものに近いのだと思う。

6．日常の感情読み取り
—— 言葉より先に、本音を感じる

私は日常でも、

そうしたものを、一瞬で感じ取ることがある。

言葉が乱暴でも、
その奥にある温かさや愛情が分かる。

逆に、言葉がどれほど優しくても、
内側が冷たいと、すぐに違和感を覚える。

表情、声、間、視線、動作、呼吸、距離。

そうした微細な情報の不一致を、
無意識のうちに読み取っているのだと思う。

エンパスという言葉で表すなら、
感情の不一致検知と呼ばれるものに近い。

最終章　私が惹かれるもの　

昔の私は、誰かの痛みに触れると、

その痛みまで自分のもののように抱えてしまう人間だった。

そんな思いが強すぎて、
自分と相手との境界が曖昧になることもあった。

でも、今は違う。

相手の人生は、相手のもの。

私は、誰かを変えようとは思わない。

ただ、一つだけ、
昔から変わらないことがある。

私はいつも、
ある空気をまとった人に惹かれてしまう。

その静けさに触れると、
理由もなく安心する。

言葉を交わさなくても、
同じ空気の中にいられることが心地いい。

なぜそうなのかは、
今でも完全には説明できない。

幼い頃から空気の温度を感じ取り、
言葉より先に感情を受け取ってきた私だからなのかもしれない。

それとも、
私自身の感受性が、
そういう静かな人たちの持つ温度と、
自然に共鳴するだけなのかもしれない。

でも最近は、
その「惹かれる理由」を、
無理に解こうとは思わなくなった。

それもまた、
私という人間の一つの特性なのだろう。

人はそれぞれ、
世界を感じるセンサーが違う。

  主体性を育てる3つの方法

最近、若手のマネジメントについて悩んでいるという人から、こんな相談を受けた。

技術的な能力というより、会議で発言しない、
同じことを何度も聞く、主体性が見えない、

といった内容だった。

「やる気がないのかもしれない」

という言葉も出ていたけれど、私は少し違うように感じた。

やる気の問題というより、どう動けばいいか

分からないだけなのではないか、と思った。

ここでよく出てくるのが、「主体性」という言葉。

主体性とは、

「誰に命令されるでもなく、自ら判断して責任を持って行動すること」

と説明されることが多い。

けれど、本当はもっと前にあるもの。

私にとって主体性とは、

"心の奥底から湧き上がる気力"

だと思っている。

行動は、そのあとに続くもの。

やらされるからやる、評価されるからやる、

怒られるからやる、ではなく、

「やりたい」
「動いてみたい」
「関わってみたい」

という内側からの動き。

これは、

上から目標を与えたり、道しるべを作ったり、

役割を与えたりするだけでは生まれない。

むしろ、

指示される目標だけを持たされる状態では、主体性は動かない。

ではどうすれば、心の奥からの気力は動くのか?

それはおそらく、相手の気持ちや感情を一緒に見に行き、整理することだと思う。

そういうことを、答えを出すためではなく、

一緒に考える。

「初心に戻る」という言葉があるように、その人が

最初に持っていた動機や感覚にもう一度触れてみること。

そこから、いま出来る小さな一歩はないか？

ほんの少しでも前に進める場所はないか？

それを一緒に探すこと。

主体性は、外から与えられるものではなく、内側で見つかるものだから。

最近よく聞く言葉に「コーチング」がある。

けれどこの言葉、本来の意味とは違う使われ方を
している場面も多い気がする。

コーチ（coach）という言葉の語源は、馬車だと言われている。

人を目的地まで運ぶもの。

つまりコーチとは、答えを与える人ではなく、

"その人が行きたい場所まで、伴走して連れていく存在"という意味を持っている。

方向を決めるのは本人。歩くのも本人。
けれど、

迷わないように、止まらないように、

必要なときに支える。

それが本来のコーチの役割である。

ただ現場では、こんな状態もよく起きる。

これはコーチングでもマネジメントでもない。

主体性を奪いながら、責任だけ渡す状態。

これでは人は動かない。動かないどころか、

自分で考える力をどんどん失っていく。

昔、ある上司に

「お前ならできる」

「信じている」

「やりたいようにやってみろ」

と言われたことがある。

特別な指導ではなかった。
ただ、信じて任されただけだった。

そのとき私は、
「動こう」と思えた。

信じられることで、自分の中の主体性が動き出した。

けれど、ここで一つ大事なことがある。

みんなが同じ方法で動けるわけではない。

信頼されて伸びる人もいれば、最初は「型」が必要な人もいる。

だから本来、育成とは一つの方法ではなく、
"個人を見ること"が大切だと思う。

たとえば、昔ホテルでよく教えられたことがある。

会議では、必ず一度は発言する。
それが意見でなくてもいい。
質問でもいい。
考え途中でもいい。

とにかく、その場に参加する。

そして必ずメモを取る。
同じことを何度も聞かないようにする。

なぜか？

同じことを何度も聞くのは、理解が遅いからではない。

"相手の時間を奪う行為になるから" と教えられた。

時間は、その人の仕事であり、その人の人生でもある。

だから、同じことを繰り返し聞かない。

これは能力の問題ではなく、相手への敬意の問題。

この考え方は、今でもとても大事だと思っている。

最近の若手を見ていると、技術や知識以前に、

を教えられる機会が少ないのかもしれないと感じる。

だからこそ最初は、

会議では一度発言する。

必ずメモを取る。
同じ質問を繰り返さない。

こうした行動の型を
与えることも必要だと思う。

それは管理ではなく、参加するための安全な足場。

型があるから、安心して動ける人もいる。
型があるから、自分の位置が分かる人もいる。

そして型を通して初めて、

自分の頭で考える段階に進める人もいる。

主体性を育てるというと、

「任せる」「自由にさせる」

と言われがちだ。

でもそれは、動ける人には有効でも、動き方が分からない人にとっては放置になる。

だから、

信じて任せる
型を与える
気持ちに寄り添う

この三つが必要なのだと思う。

1. 信じて任せる（Trust）
   ・「あなたならできる」と信じてもらうことで、人は内側から動き出す。
   ・ただし、全員がこの方法で動けるわけではない。
2. 型を与える（Structure）
   • 会議で一度は発言する
   • メモを取る
   • 同じ質問を繰り返さない
   ・こうした“参加の型”は、若手にとって動くための足場になる。
3. 気持ちに寄り添う（Empathy）
   • 何が楽しいのか
   • どこでつまずいているのか
   • 本当は何がしたいのか
   ・相手の内側にある動機を一緒に見に行くことで、心の奥から湧く気力が動き出す。

ホテルで働いていた頃、

「MOT（モーメント・オブ・トゥルース）」
という考え方を教わった。

お客様にとっての“真実の一瞬”

その瞬間に、心が動くサービスを提供しなさいというもの。

当時の私は、それを真面目に受け取りすぎていた。

自分がされて嬉しいこと。
こうすれば喜ばれるはずだということ。

それを一生懸命、丁寧に、時には過剰なほどに

提供していた。

でも、不思議なことに反応はやればやるほど、

思ったほど良くなかった。

むしろ、やりすぎたことで違和感を持たれたり、

逆にクレームにつながることすらあった。

「こんなに考えてやっているのに、なぜ？」

そう思っていた。

ある日、特別なことを何も考えず、ただニュートラルな気持ちで接客をしたことがあった。

すると、お客様から返ってきたのは意外な言葉だった。

「落ち着いていて、安心できるサービスでした」
「自然で、すごく心地よかったです」

そのとき、初めて気づいた。

人は、“与えられすぎる”と、どこかで身構える。

良かれと思った行為でも、そこに「こう感じてほしい」

という意図が乗った瞬間、それは“圧”になることがある。

逆に、何も押し付けられない状態。
相手が自由に感じる空間があるとき、

そこに安心や居心地のよさが生まれる。

この感覚は、今の仕事にもそのまま繋がっている。
教育の現場でも同じことが起きる。

正しいやり方を細かく教え、失敗しないように管理すること。それは一見、丁寧で安全な教育に見える。

でもそこに、
「こうしなさい」「こうするべきだ」

が強くなりすぎると、

人は自分で考えることをやめてしまう。

間違えない代わりに、自信も育たない。

私は、そうではない関わり方をしたいと思っている。

大切にしているのは、やり方を押し付けることではなく、
“安心して動ける状態”をつくること。

不安がある状態では、人は本来の力を出せない。
逆に、不安が取り除かれると、人は自然と自分で考え、

動き始める。

その中で、小さな成功体験を積み重ねることで、

「自分にもできる」という感覚――

つまり自信が生まれる。

教育とは、正解を教えることではない。

自分で判断できる状態まで導くこと。

そして最終的には、自分の仕事を自分で

コントロールできる状態、
“自立”へとつなげていくことだと思う。

自立とは、好き勝手にやることではない。

自分の判断で動き、
その結果に責任を持てる状態のこと。

そのためには、失敗の可能性をすべて取り除くのではなく、起きうるリスクを理解したうえで、

任せることも必要になる。

リスクをゼロにすることはできない。

でも、そのリスクが起きたときにどう対処するか、

どうリカバリーするのか、

2歩、3歩先のことを考えられているなら、

それは自分のリスクマネジメントとしての力にもなる。

人はコントロールされると抵抗する。
自由があると動き出す。

そして、自信がつくと、自分の足で立ち始める。

どんな立場の人であっても、
「自分はできる」と思える感覚を持つことは、

悪いことではない。

むしろその感覚があるからこそ、人は前に進める。

できないかもしれない、失敗するかもしれない。

そうやって先に限界を決めてしまえば、

その人の可能性はそこで止まってしまう。

教育とは、正しさを押し付けることではない。

失敗をすべて防ぐことでもない。

その人が、自分で考え、判断し、動けるようになること。

そして、たとえ失敗したとしても、

そこから立て直せる力を持てるようになること。

それが、本当の意味での“自立”だと思う。

人はコントロールされると閉じる。

でも、信じて任せられると、自分で考え始める。

そして、少しずつ「できる」という感覚を積み重ねていく。

教育とは、知識を与えることではなく、
その人の中にある力を引き出すこと。

私はこれからも、そういう関わり方をしていきたいと思う。

大切なことを沢山教えてくれた、社長とホテル仲間たち。

痛みという体験について

1．体にメスが入った日

人生で初めて、体にメスが入った。
それは腕の腫瘍を取るための、比較的小さな手術だった。

けれど、「小さな手術」と頭で分かっていても、
体は正直で、手術室に入った瞬間から、緊張が抜けなかった。

一番怖かったのは、
オペまでの時間と、痛かった麻酔だった。

局所麻酔の注射は、はっきりと痛くて、
「これで本当に、切られても大丈夫になるの？」
そんな疑問と恐怖が、一瞬で頭を支配した。

もし麻酔が効かなかったら。
もし途中で痛みを感じたら。

想像が、恐怖を膨らませていく。

でも、医師は淡々としていた。
「これはまだ痛みますか？」「今は大丈夫ですね？」

そう言いながら、いつの間にか手術は始まり、
気づいたときには、もう終わっていた。

あれほど怖かったはずなのに、
メスが入った瞬間の記憶は、ほとんど残っていない。

麻酔は、本当にすごい。

2．脳科学が定義する「痛み」

ここで少し、脳科学の話を。

痛みは、単なる「組織の損傷」ではありません。
脳科学や医学の分野では、痛みは次のように定義されています。

つまり、痛みは、
身体的な刺激でありながら、感情の体験でもあるということ。

実際に、痛みを感じるときに活動する脳の領域は、
不安、恐怖、怒り、悲しみと深く関係しています。

そのため、

• 痛みが続くと気分が落ち込む
• イライラしやすくなる
• 不安や焦りが強くなる

こうした変化が起きることも、すでに分かっています。
身体の痛みと、心の状態は、
思っている以上に強く結びついているのです。

3．麻酔という「遮断」の仕組み

麻酔は、痛みの原因そのものを消すわけではありません。

神経の伝達を一時的に遮断し、
「脳に痛みが届かない状態」を作ります。

だから、

• 傷はそこにある
• 処置は行われている
• でも、感じない

という不思議な状態が生まれる。

これは医療において、なくてはならない技術です。
麻酔がなければ、多くの治療は成立しません。

ただし、麻酔は治療ではなく、
治療を可能にするための、一時的な補助です。

4．心にも、麻酔のようなものがある

ここで、自然と考えてしまった。

心にも、麻酔のようなものがあるのではないか、と。

不安を感じなくさせるもの。
孤独を忘れさせるもの。
自分の弱さに向き合わなくて済むもの。

それに触れている間だけ、楽になる。
痛みが消えたように感じる。

でも、それは、完治したわけではない。

麻酔が切れれば、
痛みはまた戻ってくる。

だから人は、
また麻酔を求める。

少し強いものを。
より即効性のあるものを。

けれど、麻酔を繰り返すほど、
本当の感覚は鈍くなっていく。

体と同じで、心もまた、
感じない状態に慣れすぎると、
回復から遠ざかってしまう。

5．痛みを感じることの意味

痛みは、不快で、避けたいものです。
できるなら、感じたくない。

でも、痛みは同時に、
「ここに傷がある」というサインでもある。

麻酔は必要なときがある。
逃げ場として、休憩として、守りとして。

ただ、それを習慣にしてはいけないし、
麻酔以外の方法を考えなければならない。

感じることを完全に止めたままでは、
傷は癒えない。

そう思いながら、強い痛み止めの薬を、
今日すでに、何錠か飲んでしまったけど。

まとめ

身体の痛みと、心の痛みは、
別物のようでいて、脳の中ではよく似た反応を起こす。

だからこそ、
心の痛みもまた、
感じないようにするだけでは、
本当の回復にはつながらない。

麻酔は必要。
でも、それは一時的なもの。

感じることを取り戻すところから、
回復は始まるのだと思う。

一度落ち着いたと思っても、

「もう大丈夫だろう」「業務のことだから」といった判断で、ふとした接点を持ってしまうことがある。

でも、その“ほんの少し”の接触が、
相手にとっては「まだ大丈夫」「拒否されていない」というサインになることがある。

そしてその認識のズレが、
再び個別のやり取りや過剰な接触を生むきっかけになる。

問題は回数ではなく、
“どう受け取られるか”を想像できているかどうかだと思う。

これは個人の問題ではなく、いわゆる、

トランスペアレンシー（透明性）

の問題だと思っている。

このテーマについては、また別の回に整理していこうと思う。

大企業病とは何なのか

― 仕組みが人を見えなくするとき ―

「その人だからこそ生み出せる価値」

誰かの相談に乗ること。

問題が起きる前に助言すること。

過去の失敗を、次の判断に活かすこと。

現場の小さな違和感に気づくこと。

属人化をなくすことと、専門家の仕事をなくすことは同じではありません。

専門家が仕事を担う

↓

経験や判断基準を言語化する

↓

知識を共有する

↓

次の担当者を育てる

↓

組織の知識として残す

「事故や不祥事を起こしたくない」

人よりも、仕組みだけを信用する組織

「あなたの仕事には価値がない」

「あなたは、もう必要ではない」

標準化と専門性を、どちらか一方しか選べないものとして考えてしまうこと

標準化

＋

専門性

↓

安定した仕組みと、現場で考える力

相談に応じる人。

後任を育てる人。

現場の知識を整理する人。

組織の記憶を残す人。

人が見えなくなること。

現場が見えなくなること。

数字に表れない仕事が見えなくなること。

専門性を、扱いにくいものとして遠ざけること。

仕組みを守るために、人を失うのではなく、
人の知識を残せる仕組みをつくる。

それを考えることこそ、
本当の意味での組織改革なのだと思います。