友人にもあそこで何を買えって言うの？という人がいるくらい、これでもかというトップブランドのオンパレードで、実際にお買い物をする人は限られているんでしょうが、一先ずは一見客で賑わっているようですね。

再開発を主導したのは森ビル、Jフロントリテイリング、住友商事と投資ファンドのL Cattertonですが、特に銀座松坂屋跡地を提供したJフロントはオープン前からメディアでも積極的に戦略的な意図「脱百貨店」を発信していましたし、Jフロントの経営トップの方は子供がよく朝のエレベーターで挨拶を交わさせてもらっているということからも、オープン前から注目していました。

確かに旧来型の百貨店は近年どこも厳しいです。銀座の一等地という立地を考えれば、すでに路面店だけでも同じ銀座に数店舗構えているトップブランドであっても、テナントとして見込めるのもわかります。でもなんだか少し寂しい気もします。だって、一度入ってみるとわかりますが単なるトップブランドの集積したビルなんですもん。オフィススペースのみならず、リテール分野でも完全に賃貸事業化させた形態ですよね。

商売はなかなか立ちいかないのかもしれませんが、百貨店はやっぱり百貨店として、ワンストップで幅広い分野のいいものが、セレクトショップ的に集まっているというのがウリなんでしょうから、それをあきらめないで頑張って欲しいと思ったりします。新しいブランドを日本に引っ張ってきたり、新しいブームを主導したり、単にモノを売るのではなく、そういった魅力を作り出していくこと。その意味で三越・伊勢丹はよく頑張っていると思います。あちらも経営トップの交代で大変そうですが、前社長が主導したISETAN SALONEとか結構好きです。ESTNATIONとかもそうですが、そこに行くとお店が新しいモノ（ブランドやスタイル）を提案してくれるという期待感がありますから。

Jフロントも是非まだまだあきらめずに頑張って欲しいと思います。

所謂日系企業を離れて10年ほど経つので、就職人気ランキングに登場するような大手企業の採用活動の現場はよくわかりませんが、売り手市場のなかで優秀な学生を十分確保するために、解禁日早々にも内定を出すという会社もあるんでしょうね。

最近は所謂OB訪問をするのにもネットの時代らしくビズリーチキャンパスやVISITS OBなどが出てきています。例年新年明けくらいから、私のところにも学生から訪問依頼があり、時間が許す範囲でお会いしたりしています。実際の採用活動も、英語インタビューやMBA卒採用を担当することもありますが、あまり表だった話もできませんので、今日はOB訪問でよく学生に話している内容を書こうと思います。

まずは志望理由。自分のいる業界のせいなのかもしれませんが、殆どが3つほどのパターンに振り分けられるほど、同じような内容ばかり。基本的なストーリーがこうも一緒だと正直どれだけ枝葉をつけてもらえても、あまり響きません。まあここで差別化できる学生はそうはいないので、もはや期待もしていないとも言えますが。

そもそも日本の学生は海外、特に米国の学生に比べると、就職について考え出す時期が遅すぎるというのがあると思います。米国の大学では、大多数の学生が入学をしてきている時点である程度（まだこの時点ではミーハー的な視点が多いのも事実ですが）将来の希望・イメージを既に持っており、学校側も1年生の時から全員参加必須のセッションを設けるなど、積極的に学生が就職について考えるための各種機会を提供しています。

私自身は大学は日本の私立大学で、勉強もほぼせず体育会系サークル活動ばかりに精をだして卒業をしたのですが、海外での生活が長かったからなのか、意外と自己分析ができていたんだなと思います。当時平凡な学生生活を過ごしてきて、自分自身のやりたいことも、特定の業界の知識も、自分の得意とすることの理解もさして無く、あーそろそろ就職考えないとなあと、漠然と考えながらたどり着いたのが次の考えです。

自分は経済学部の文系 → 技術もないので基本どの業界でもやることはざっくり言えば営業 → 何かを売るときに心底これが一番いいものだと思えずに売るのは辛そう → モノを売る会社は必ず商品ライフサイクルで浮き沈みが出る → モノではなく形のない何かを提供する会社にしよう → 金融・ホテル・デベロッパー等々

今思い返してみると本質にあったのは、自分は嘘をつくのが好きではない、という自己分析なんだと思います。志望理由は必ずこの言葉から始めました。

案外長くなりましたので、一旦ここまでにします。続きはまた後日にでも。

日経新聞では、「問題があったのはニュージーランドにある複合機を販売する子会社が行ったリース取引。複合機を導入する企業とは契約時に本体代に加え、印刷する枚数に応じて受け取る月額料金を決める。ニュージーランド子会社は特定の取引において、月額料金の設定で契約に不備があったとみられる。」と書かれております。

近年事業セクターを問わず、単に売り切り型のビジネスモデルから、所謂リカーリングレベニューが発生するようなビジネスを強化するような動きが日本企業にも広まってきています。この戦略自体は歓迎すべきことで、使いもしない機能盛りだくさんな技術者目線の商品から、顧客目線の商品・サービス体験の提供を経て、一度商品を販売した後にはアフターサービスを含めて継続的な利益貢献が期待できるシステムの構築まで浸透してくれば、問題となっている日本企業の低ROEの改善にもつながってくるものと思います。

今回の富士フィルムの問題はこのリカーリングレベニューで発生しているようです。リカーリングレベニューを持つ企業においては、会計処理でdeferredやaccruedの概念が多く出てくることになり、こうした特性を有する企業のM&Aでは、その会計処理に問題がないかを調べることは基本中の基本です。

日本企業はM&Aを担当する部署も、人事異動で数年で人が入れ替わるので致し方ない部分もありますが、それぞれのM&Aについてこの案件のポイントはどこにあるのかをDD前にキチンと把握し、外部アドバイザー任せにしないことが必要なんだろうと思います。

この10年ほどM&A分野の実務を担ってきた自分からすると、日本企業のM&A下手は今にはじまった話ではないのですが、東芝のWH、日本郵便のトールあたりは、社会的な影響も大きいので、改めてクローズアップされるのもわかります。

この2社に関係する人物として西室泰三氏のことをとりあげる記事も沢山出ており、その真偽は別としても読み物としては面白いですね。個人的には、まあ、関わっている以上これだけ結果が悪いと悪く言われてもしょうがないというのが感想ですが。有名になって権力を握ったものの宿命でしょうから。

日本郵便の件は記者会見も見ました。事前に、会見で社長がフィナンシャルアドバイザーが豪州経済について、「厳しいビジネス環境になるかもしれない懸念も、買収価格についての問題点も特段の指摘はなく」との発言があったように聞いていましたので、どういった人なんだろうと思いましたが、記者会見での受け答えはオープン且つ説得力があり、総じて好感が持てるという印象でした。（厳密には長門社長は◎、横山社長は△です）

フィナンシャルアドバイザーは、買収に際して対象会社の事業計画を作成することはありません。所詮金融屋で、買収対象会社の事業分野におけるプロではありませんので、検証のお手伝いはしますが、なかなか主観的な意見を出すことは難しいです。提供できるのは、買収価格は一般的な分析手法（トレーディングコンプス、トランズアクションコンプス、DCF等ファンダメンタルバリュー）に基づいて、買収価格が割高なのか割安なのか、シナジー有りでないと正当化できないものなのかといったアドバイスで、ここはフィナンシャルアドバイザーが個人的な見解を含めて突っ込んでお伝えするべきところかと。

重要なのは、M&Aを行う日本企業の経営者が、フィナンシャルアドバイザーとはそういうものなのだとちゃんと理解して、事業のプロとして事業計画を見ること。買収対象会社の事業計画に自信が持てないのに、その会社を買うなんて、全く意味がわかりません。逆に言えば事業に対するビューがあれば、それに基づいて合理的に支払える買収価格も自ずと決まってきますし、高値掴みも避けられます。

あと、これは書くと長くなるのでまた別のトピックとして詳細は書きますが、日本企業の経営陣は良くも悪くも任期が決まっており、4年なり6年なりの任期期間中に結果を出そうとするのも良くありません。多くの会社は、ちょっと業績が良くなると、中期計画でM&A予算●億円といった方針を打ち出して、とたんに急いであわててM&Aをする。これは大手総合商社もある意味同じです。海外のヘッジファンドの友人もよく、総合商社ほど投資のヘタな奴らはいないなんて言っています。こんなのではどうしても高値掴みしてしまいます。

上手な買収をしている企業を見ると、平時から常に潜在的な買収ターゲットを複数、そのバリュエーションも含めて監視しており、タイミングをはかってM&Aを実施する。または、すごく特徴的な会社ですが、某上場ノンバンク・ファンドのような会社は、買収案件のプロセスにおいて自分たちに何らかのネゴシエーションレバレッジ（売り手が売り急ぐ理由がある、買い手があまり見当たらない等）があるのかないのかが、案件に積極的に取り組むかどうかの判断基準になっていたり。

まあこうしたものは一朝一夕で変わるものではないので、今後も減損ニュースは出てくるんでしょう。個人的にはM&Aもいいですが、自社株買いも検討してほしいものです。