https://ameblo.jp/mercer-ips/ . ja 皆さんこんにちは。マーサーの渡邉格史(わたなべまさし)です。
ブログをご覧いただきありがとうございます。本ブログでは、私が日本代表を務める、マーサーのインフォメーション・ソリューションという部門で扱っている、報酬、福利厚生、駐在員等の人事関連データを使った考察や、日々のプロジェクトから感じる事、兼務している、アジア・アフリカ・中東・トルコ地域のリージョンリーダーとしてのリーダーシップ日記を中心に情報発信をしていければと思っています。

さて、今回は『アベノミクスと給料』というお題でお話をしてみたいと思います。

アベノミクスのすべりだしが好調のように見えます。円安で、企業業績好転の報道がちらほらと聞かれるようになり、株高もあってか、低迷していた百貨店売上が、3ヶ月連続で前年同月比プラスとなり、特に、貴金属、宝飾などの高額商材の販売が好調だとの事です。円安は一時的、株高は米国の株高に引っ張られているだけ、という冷めた見方もありますが、国民の景気回復への期待は、日に日に高まってきているのも事実でしょう。

テレビの街頭インタビューで景気について聞いた時に必ず出てくる答えが、『我々庶民の給料はあがっていない』という返事です。現状ではそれが実態でしょう。それでは我々庶民の給料は、アベノミクスによって、『いつ？』、『どの位？』あがるのでしょうか？

給料が上がるタイミングはいくつかありますが、世の中の景気が一番反映されるのが、定時昇給ではないでしょうか。その他にも、昇格昇給やボーナスなど、給料の上がるタイミングはありますが、これは景気というよりは、個人や会社の業績に負うところが多いものになりますので、やはり、報酬の側面で、広く庶民も含めて景気が反映されるのは、定時昇給という事になろうかと思います。だとすると、『いつ？』という問いの一つの答えは次の定時昇給、という事になります。日本の場合は、4月昇給の企業が圧倒的に多いので、多くの皆さんにとって、来年の4月というのが『いつ？』の答えでしょう。

では、『どの位？』という問いへの答えはどうでしょうか？
答えに入る前に、定時昇給がどのように決まるかを簡単にお話したいと思います。人事の皆さんは良く知っている事ですが、昇給率決定の3要素というものがあります。それは、『消費者物価指数(CPI)』、『GDP成長率(GDP)』、『失業率』の3要素です。

CPIについては言わずもがな、インフレーションにより通貨価値が下がれば、インフレーション分は給与を上げないと実質給与が下がっている事になってしまいます。ですので、昇給率を決定する上で、CPIは最も重要な指標になります。
GDPについては、まさに国の景気を表す指標です。簡単に言うと、国内での生産活動が前年比でどれだけ伸びたか、という指標です。生産と消費は表裏一体ですので、この成長率が大きければ大きい程、ものが売れている、景気が良くなってきている、という事になります。景気が良くなっている、という事は企業業績も良くなっているはずですので、給料を上げる余地も出てきている、という事になります。例えば自社の業績がGDPと比べて良くなかったとしても、一定程度、世の中の景気状況を考慮した昇給をしないと、人材獲得競争に遅れを取る、という可能性が出てきます。

失業率は、労働力の需給バランスを表す指標です。簡単に言えば、人材が余っているのか、足りないのかを表しています。ケインズではないですが、人材が余っていれば給与は下がり、足りなければ給与は上がる、という事です。例えば、中国の人材マーケットなどは、英語がしゃべれる人材については、需要に対して供給が追いつかない状況で、CPIやGDPを遥かに越える昇給をしないと人材が維持出来なくなっています。ですので、人材の需給バランスを考慮する、という事も、昇給率決定には重要な要素となります。

では、アベノミクスによって、昇給率決定の3要素はどう影響を受けるのでしょう？

ご承知のように、アベノミクスの要諦は、3本の矢で例えられる、『金融政策』、『財政政策』、『産業政策』の3つの政策です。アベノミクスの金融政策の要は、日銀によるインフレターゲットの設定でしょう。この部分は直球でCPIに影響します。財政政策の要は、国土強靭化計画に代表される、機動的な財政出動です。財政出動は公共事業を生み、この部分はGDPに影響を与えます。そして最後の産業政策の要は、民間投資を喚起する成長戦略です。規制緩和などにより、民間企業が投資を増やし、より多くの人を雇用するようになれば、失業率への影響は大きいはずです。

こう整理すると、アベノミクスは見事に昇給決定の3要素を網羅した、正に給料を上げる為の政策である、という事が言えるのではないでしょうか？

そろそろ紙面の限界が来てしまいました。この続きは又、次回にさせていただきます。次回は、我々が持っているデータを使いながら、昇給率について、『どの位？』という問いに対しての考察をしていきたいと思います。

ブログを最後までお読みいただきありがとうございました。
又、次回もお読みいただければ幸いです。

渡邉拝 ]]> https://ameblo.jp/mercer-ips/entry-11530189694.html Tue, 14 May 2013 10:22:55 +0900 皆さんこんにちは。マーサージャパンの渡邉格史(わたなべまさし)です。
今回も私のグローバルリーダー日記の続きです。

前回のBlogで、担当地域であるアジア、アフリカ、中東、トルコという、グロースマーケットのリージョン戦略策定プロセスをお話ししました。今回は、リージョン戦略を各マーケット(国)戦略へと落とし込むプロセスについてお話ししたいと思います。

前回お話したように、各マーケットリーダーからの電話会議によるヒアリングをベースに、1月いっぱい掛けてリージョン戦略を策定しました。次のステップは策定したリージョン戦略の各マーケット戦略への落とし込みでした。マーケット戦略の落とし込みについては、以下のプロセスで最終化をしていきました。

1. 電話会議による、各国マーケットリーダーへのリージョン戦略の個別説明とリージョン戦略に基づく、各マーケットの大枠の目標設定
2. PDCAに基づく、マーケット戦略策定の為のPDCAテンプレート作成
3. 各マーケットにて、PDCAテンプレートを使って、各マーケットの大目標を達成する為の戦略、及び、戦略実行の為のアクションプランの策定
4. 電話会議 or 出張によるフェイストゥフェイスで、各マーケットで策定したマーケット戦略とリージョン戦略との整合性検証とアクションプランの最終化
5. PDCAサイクルのフォローアップルールの決定とフォローアップの実施

以上です。

こう書くと簡単そうに見えますが、これはこれでものすごく時間と体力を使うプロセスでした。今回は中国を例に、そのプロセスの実態をご紹介したいと思います。

前回のブログでも触れたように、中国については最重点国としてマーケット戦略の最終化にあたっては電話会議ではなく、直接現地に出張し、現地のリーダー達とフェイストゥフェイスでマーケット戦略の策定、及びアクションプランへの落とし込みを実施しました。

上記のプロセスの内、1.については、『中国においてモビリティビジネスの圧倒的なNo.1になる』、という事を大枠の目標設定とし、特に問題なく摺り合わせが出来ました。大変だったのは、出張をして実施した、フェィストゥフェイスでの現地コンサルタント達とのアクションプランへの落とし込みでした。まず、最初の難関は、何をもって圧倒的なNo.1とするか、というNo.1の定義でした。モビリティビジネスは中国においては始まって間もないビジネスで、確固たるマーケットビューはありませんでした。それぞれが、それぞれの立場でマーケットを語りはじめ、最初の1時間程は方向性が見えないまま進んで行きました。

状況打破の為に私がしたのは、日本のモビリティビジネスにおける歴史を詳しく説明する事でした。現在の日本におけるモビリティビジネスは、現状の中国よりもはるかに大きいマーケットに成長しており、その中でもマーサーは90%以上のシェアを持つ、圧倒的なNo.1です。どのような経過を経て日本のモビリティマーケットが大きくなったのか、その中でマーサーがどのようにマーケットにアプローチをしてNo.1になったのかを、かなり詳しく説明しました。

1時間以上の時間を費やしましたが、これはかなり有効で、リーダーやコンサルタントから日本についての非常に活発に質問が出るようになり、次第に、状況を中国に置き換えて考えるようになって来ました。ここは中国も日本と同じ道を辿る、これは違う道になりそうだ、だとしたら、このアプローチは中国でも使えるけど、このアプローチは使えない、だったらどうアプローチしたらいいのだろう？というように、方向性が固まり、具体的な議論が出来るようになってきたのです。アクションプランについて、日本の事例をベースにかなり具体的な議論が始まりました。すると、今度は次の難関が見えてきました。それは、最終的な目標数値の設定でした。これはこれで、それぞれの立場での思惑があり、彼らだけでは収集がつきそうにありませんでした。

この状況で私がしたのは、トップダウンでの目標設定でした。リージョンリーダーとして、中国マーケットには3年間でこれだけの成長を期待している、という事について、具体的な数字とその理由を示し、その是否の議論ではなく、その数字を達成する為にはどうしたらいいのか、という議論に変えるように促しました。示した数字は、勿論、ストレッチな目標でしたので、複数のコンサルタントからネガティブな発言が出ました。ここでキーになったのが、マーケットリーダーのサポートでした。マーケットリーダー自らが、その数字をやる為の意見を出し、全体を強力なリーダーシップで引っ張っていってくれました。

議論は数字をベースに、それを本気で達成する為の議論になっていきました。すると、今までの議論とは全く違う発想、違う視点での意見が次々と出るようになってきました。こうなってくると、ほとんど私のやる事はありませんでした。結果的には、予定していた時間よりも１時間早く、目標達成の為の具体的なアクションプランの策定が終わりました。

私の示した目標値については、事前にマーケットリーダーと摺り合わせたものではありませんでした。本来は、少なくともマーケットリーダーとは、主要項目については事前に摺り合わせるべきだったと反省しています。中国のマーケットリーダーが非常に優秀で皆に認められた強いリーダーであった事で私は大いに助けられたのでした。

何はともあれ、こうして何とか最重点国である、中国のマーケット戦略を無事、最終化する事が出来ました。

そろそろ紙面の限界が来たようです。次回は少し話題を変えて、アベノミクスを報酬の側面から考えた場合の考察をしてみたいと思います。

ブログを最後までお読みいただきありがとうございました。
又、次回もお読みいただければ幸いです。

渡邉拝 ]]> https://ameblo.jp/mercer-ips/entry-11522370258.html Thu, 02 May 2013 09:31:25 +0900 皆さん、こんにちは。マーサージャパンの渡邉格史(わたなべまさし)です。
4月より、ブログの投稿を始めました。これが2回目の投稿になります。

今回は前回の続きで、私のグローバルリーダー日記です。

この1月にMobility Practiceというビジネスを、国を跨いで統括するグローバルリーダーに任命されました。リーダーになって、一番初めにやった事は、私が担当する各Marketのリーダー達との電話会議でした。私の担当する地域は、アセアン、中国、インド、韓国、トルコ、中東、アフリカの括りで担当部門のマーケットリーダーがいますので、そのリーダー達との電話会議です。会議の目的は、勿論、マーケットの状況を知る、という事もありましたが、何よりも人間関係の構築が一番でした。電話一本で色々な情報交換が出来る関係をいち早く築く事が私には必要でした。時間は1時間、全く知らない人達も多く、私にとっては一番初めのこの電話会議は結構真剣勝負でした。ラフなアジェンダは準備しましたが、事前に知り得たMarket情報、リーダーの性格、Mobility businessに対する経験や興味、その時の声のトーンなどでも、話す順番や内容を微妙に変えながら、少なくとも、私が変な奴ではなく、この仕事に真剣に取組もうとしている、という事がわかってもらえるように全神経を集中して話しました。

その際に、結構効果的だと思った事が、話の出だしをお互いの自己紹介から入った事でした。アイスブレークにもなりましたし、その後の会話のきっかけとなる情報が色々手に入りました。電話をする前から、お互いに最低限の情報は持っていますので、自己紹介などせずに、いきなりビジネスの話をする事も出来ます。通常の社内のビジネスコールであれば、寧ろ、そちらの方が普通でしょう。ただ、私には継続的な人間関係の構築が必要でしたので、多少のリスクはありましたが、まずは、自分の自己紹介をして、次に、相手について教えてもらう、という事を繰り返しました。結果、私と同じ銀行業界の出身だったり、過去に同じプロジェクトをやっていたり、共通の知人がいたりと、出だしのこの会話で、一盛り上がり出来た事で、その後の会話がスムーズに行きました。これには、マーサーのマーケットリーダー達がグローバルな環境に慣れているので、私に合わせて話してくれている部分も多分にあると思います。ただ、私が銀行に勤めていた若かりし頃、偉い人達がする会話のきっかけがいつも、『○○さんを知っていますか？』とう話から入るのを、うんざりして聞いていましたが、これって、実はグローバルでも使えるな、と改めて考え直しました。実は、経験に裏打ちされた伝統的な知恵なのだと。

自己紹介の後は、自分の考えているビジネスの方向性や戦略を、出来るだけ象徴的なワンワードを中心とした短い言葉で、自分の思う3倍位ポジティブに語り、最後にかならず、『What do you think?』と意見を求めました。ここで驚いた事は、各マーケットリーダーが私の質問に対し、しっかりと的を射た意見をいってくる事です。私の担当するMobility businessについては、リーダーによってはほとんど経験のない人や、マーケットによっては、ほとんど未知のビジネスだったりするにも関わらず、自分達のマーケットの成熟度に合わせて、私が期待する以上の答えが返って来ます。何故なら、彼らはこの電話会議の為の準備をちゃんとしていたからです。マーサーというグローバル企業に来て感じた事の一つは、グローバルな電話会議が非常に多い事、同時に、電話会議が非常に効率的に運用されている事です。会議の目的とアジェンダは当然事前にシェアされ、会議では常に発言を求められます。マーサーはコンサルティング会社なので、基本的なお金の考え方は時給です。忙しい人達が貴重な時間を使い、時差を超えて集まるのですから、出席者は必死にその価値を出そうとします。そして、会議時の発言などが、その人のコンサルタントとしての評価につながっていきます。グローバル企業において、グローバルでの評価は非常に重要です。時には、直属の上司の評価よりも重視される事もあります。なので、私ごときが主催する会議でも、リーダー達はしっかり準備をして、私の期待以上の答えをくれたのです。1時間の電話会議でしたが、想定以上の情報を集める事が出来ました。彼らのインプットのお陰で、おぼろげだった私の考えも随分クリアーになり、かなり具体的な戦略を1月中に立案出来ました。

2月に入ると、立案した戦略を各国に落とし込むべく、再度、各マーケットリーダーと、実際の実務担当者も交えて摺り合わせの会議を実施しました。戦略的重点国の中国、シンガポールには直接出張をし、かなり広範な人とのFace to Faceの会議を実施してマーケット戦略を最終化しました。その他の国については、数回の電話会議を通じて最終化しました。

戦略の落とし込み（Implementation）の管理ツールとして使ったのが、PDCAでした。PDCAというと日本企業の方々はよくご存知だと思いますが、海外ではほとんど知られていない、という事を今回初めて知りました。アメリカで出来た考え方ですが、アメリカ人も全然知りませんでした。ですので、PDCAとはなんぞや、という説明から始めました。これがあったから日本は世界一の品質を実現出来たんだ、などと言うと、結構関心を持つ人が出てきて、特に、アジアの人にはいまだ、日本のものづくりのレベル高さは憧れの的であり、ブランドである事を実感しました。

PDCAを使った戦略の落とし込みプロセスは、上記のように書いてしまうと簡単そうに見えますが、それ程簡単ではありませんでした。2月中に終わらせるつもりが、結局、全てのマーケット戦略が出揃うまでには3月いっぱいかかりました。

次回は、私の失敗談も含め、戦略の落とし込みプロセスの話をしたいと思います。

ブログをお読みいただいてありがとうございます。
是非次回もお読みいただければ幸いです。

渡邉拝 ]]> https://ameblo.jp/mercer-ips/entry-11512340179.html Tue, 16 Apr 2013 09:06:37 +0900 皆さん、はじめまして。マーサージャパンの渡邉格史（わたなべまさし）と申します。
本日よりこのブログを始めたいと思います。

マーサーグローバルではマサと呼ばれており、英語だと、会社名を言っているのか、自分の名前を呼ばれているかわからず、ハッとする事がよくありますが、先ずは、マーサーのマサと語呂よく覚えていただければと思います。

本ブログでは、私が自分の使命として取り組んでいる、日本企業のグローバリゼーションのお手伝いのお話、特にグローバルな報酬ガバナンスについてと、現在私がマーサーで担っている、自らがグローバルにビジネスをリードする、グローバルリーダーとしてのポジションのお話、を中心に、ざっくばらんな情報発信が出来たらと思っています。

本日は、この1月から拝命した、グローバルリーダーとしてのポジションについて少しだけお話ししたいと思います。

グローバルリーダーとしてのポジションですが、具体的なタイトルは、Growth Market Mobility practice leader　となります。これだけだと、やっているビジネスも、カバーしているマーケットもよくわからないと思いますが、ビジネスとしては、人材をグローバルに最適活用する為の制度や報酬体系についてのコンサルティングビジネス、カバーするマーケットは、アジア、アフリカ、中東、トルコという最も成長が期待出来るマーケットとなります。

そもそもこのポジションのオファーが来た時には、私はやりたくないと断りました。

断った理由は２つ、

1. 私が現在も日本代表を務める、マーサーの人事関連データ部門がM&A直後のインテグレーションフェーズにあり、まだまだやらなければいけない事が山積みで、とてもその任を離れられる状況ではなかった事


2. アジア、アフリカ、中東、トルコという、文化も、言葉も、考え方もそれぞれ全く違うマーケットで、百戦錬磨の外国人コンサルタント達を、私自身がリードしていく自信がなかった事

でした。

非常に熱心な説得を受け、結果的には、

人事関連データ部門の日本代表を兼務する事、

グローバルリーダーシップについては、私の時間の3割程度しか使わない事、

を条件にその任を受けました。

実質的には、3割の時間の制約などは出来ない事がわかっている中で、兼務という、より厳しい状況でもこのグローバルリーダーシップポジションを受けた、いや、受けるべきだと思った理由は、以下の3つです。

1. 日本企業のグローバリゼーションのお手伝いをしている中で、経営戦略上必要なグローバル人材に対し、日本人のグローバル人材が極めて少なく、かつ、グローバルに活躍したいと考える日本人も少なくなっている、という現状に対する危機感


2. 自らの使命が、日本企業のグローバリゼーションのお手伝い、だと言うのであれば、先ずは、自らが真のグローバル人材にならなければいけない、という覚悟


3. 私のような、普通の日本人でもグローバルで活躍出来る、という証明

私自身がグローバルリーダーを経験し、それをビジネスに反映させたり、情報発信する事で、少しでも日本人のグローバル人材が増えれば、という思いを非常に強く思って、このポジションを引き受けました。

私ごときが、世の中に影響を及ぼせない事は重々承知しています。それでも、自己満足でもいいから、やらなくてはいけない、と、自分を突き動かす何かが、今の日本の現状にはあると感じたのです。

あまり長くなるとブログは読んでもらえない、という事なので、今回はここまでにしておこうと思います。次回は、実際に、この3ヶ月で各国の外国人コンサルタントをどのようにリードして来たか、その過程でどのような事を感じたかを、いくつかの失敗も含めてお話ししたいと思います。

ブログをお読みいただいてありがとうございます。
是非次回もお読みいただければ幸いです。

渡邉拝 ]]> https://ameblo.jp/mercer-ips/entry-11503276618.html Tue, 02 Apr 2013 13:58:18 +0900