剰余金の処分において、株主に対して配当金2,0001000円を支払うことを決定した。以下の資料に基づいて、会社法に従うとき積み立てるべき利益準備金の最低額はいくらか。最も適切なものを下記の解答群から選べ。

【資料】

　資本金　 　　　15,000千円

　資本準備金　　　2,200千円

利益準備金　　　1,500千円（既積立額）

〔解答群〕

ア　　　0千円

イ　　 50千円

ウ　　200千円

エ　　250千円

　伝票式会計は、分業による経理処理の効率化のための工夫として広く採用されている。

伝票式会計に関する以下の設問に答えよ。

（設問１）

　伝票式会計に関する記述として、最も適切なものの組み合わせを下記の解答群から選べ。

ａ　伝票式会計を導入している場合、売上戻りは売上伝票に記入される。

ｂ　伝票式会計を導入している場合、仕訳帳は利用されない。

ｃ　伝票式会計を導入している場合、仕訳日計表には売上伝票と仕訳伝票を集計しない。

ｄ　伝票式会計を導入している場合、補助簿の記入は仕訳日計表を利用して行う。

〔解答群〕

ア　ａとｂ

イ　ａとｃ

ウ　ｂとｃ

エ　ｂとｄ

オ　ｃとｄ

（設問２）

　本日における伝票の一部が以下に示されている。売掛金勘定の本日の残高として最も適切なものを下記の解答群から選べ。なお、昨日の売掛金勘定は借方残高120,000円であった。

〔解答群〕

ア　40,000円

イ　90,000円

ウ　100,000円

エ　240,000円

（４）実行計画の策定
最終的な戦略の選択後、その戦略案を実現するために必要な実行計画を策定する。
それらの計画は、期間別には中・長期計画や短期計画として、計画対象別には総合計画、個別計画などとして策定される。

２、経営目標の設定
企業がゴーイングコンサーンとして継続・成長していくためには、適正利潤の確保が欠かせないが、同時にステークホルダーの満足度を高める必要もある。
経営目標の設定に当たっては双方に配慮する必要がある。
また、短期の利益を確保しつつ、長期の利益、ひいては永遠に利益を確保することが企業の目指す究極の理想となる。
経営目標によって理想を明確に示すことにより、次のようなことが可能になる。
①企業経営の長期的な指針が得られる。
②達成すべき目標水準を組織構成員に明示することが出来る。
③組織構成員間での目標の共有を図ることが出来る。
④経営計画のゴールを明示することが出来る。
経営目標は定性、定量の両面で長期的な目標を明示する必要があり、それらの目標を例示すると次のようになる。

（１）定性的な目標
①企業イメージ
企業イメージ目標の設定によって自社のトータルイメージを示すことが出来る。
これにより将来の自社のイメージを構成員が共有することができ、組織全体のベクトルを一致させることが可能になる。
②事業構造
事業構造目標を設定するには、企業イメージを目標のベースとし、事業領域・分野、市場内での地位などを明示しなければならない。
ここでは、新規事業開発の方向性などについても規定する
③経営機能
経営機能目標を設定することで自社の主要な経営機能についての理想を示すことが出来る。
ここでは現在の機能レベルを把握した後に目指す機能水準を設定する。
④組織文化
組織文化目標の設定は、自社のあるべき組織文化を明確にしたうえで、現在の組織文化の把握、検討、評価の手順で行われる。

（２）定量的な目標
定量的な目標である数値目標の設定は、「項目の選定」、「目標の検討・決定」の手順で行われる。
①項目の選定
数値目標の項目は、業種や規模などによって異なるが、一般的には次の通り。

基本項目、売上高、生産高、人員、人件費、設備投資、財務指標など。

②目標の検討・決定
目標項目の選定後、目標の検討・決定を行うが、その際に重視するべきなのは、企業を取り巻く外部環境と、自社が保有する経営資源を踏まえた目標の妥当性と、定性的な目標との整合性です。

チャンドラーは経営戦略を「企業活動の基本的な長期目標を達成するために必要となる行動のコースを決定し、経営資源を割り当てること」と定義している。
アンゾフは、「企業の事業活動について広範な概念を提供し、新しい機会を探求するための個別的指針を設定し、企業による選択の過程をもっとも魅了的な機会だけに適用する意思決定ルール」としている。
経営戦略の定義は論者によってさまざまだが、それらを集約すると、企業が環境の変化に適応し、経営資源を適切に配分して将来にわたって存続・成長していくための指針と言える。

企業が策定する経営戦略には、企業(全社)戦略、事業(競争)戦略、機能別戦略があり、整合性と一貫性が求められる。
①企業(全社)戦略
全社的な活動分野の選択・集中と経営資源の配分を決定する最も重要なもの。
②事業(競争)戦略
事業谷での競争戦略のことであり、コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略などがある。
③機能別戦略
企業全体の経営機能に関するものであり、技術戦略を始め、販売戦略、購買戦略、人事戦略、財務戦略などがある。

１、経営計画の意義

企業が存続・成長するためには、激変する環境に絶えず適合していく必要がある。
それを実現するためのプログラムが経営計画である。そのおもな役割は

1経営の指針としての役割
経営計画は計画期間における経営目標を設定し、それを実行していくための施策を決め、施策実行のための行動予定を定めたもので、マネジメントサイクルの起点として経営活動の実行結果を評価する基準にもなる。

2業務遂行の指針としての役割
経営計画は、組織のメンバーに企業及び部門の経営目標を理解させ、業務を遂行する上での指針を与える。また、日常的な意思決定のための判断基準としても役立てることが出来る。

3人材育成・コミュニケーション強化策としての役割
経営計画の策定プロセスを通じて、策定作業に参加した関連部署の幹部社員や企画スタッフなどの育成を図ることが出来る。
また、組織間での情報共有や共通認識の醸成にも役立てることが出来る。

２、経営計画の種類

経営計画は、計画対象、計画期間、計画内容の観点から、次のように分類できる。

（１）計画対象に基づいた分類
計画の対象領域を基準として総合計画と個別計画に分けることが出来る。
総合計画は企業の経営活動全体にわたる計画であり、個別計画を調整・統合する機能を持っている。
一方個別計画は社内の特定部門、特定職能、特定課題（特定プロジェクト）を対象とした計画。

（２）計画期間に基づいた分類
経営計画はその期間に基づいて長期計画、中期計画、短期計画に分けることが出来る。
長期計画は企業の経営目標を達成するための経営戦略を具体化した計画。一般に長期計画の期間は５年以上に及ぶため、計画の内容を定期的に見直し、部分的な修正を施すローリング・プランを活用する必要がある。
これに対して中期計画は、長期計画の実現可能性をチェックしながら短期計画に具体的な目標を提供するという橋渡し機能を持った計画。
一般に中期計画は、２～３年を基準として策定される。
短期計画は年次、半期、四半期など、１年以内の短期間を対象とした計画であり、業務執行的な性格が強く、予算が編成されるのも一般的。

（３）計画内容に基づいた分類
経営計画はその内容に基づいて戦略的計画と戦術的計画に分けることが出来る。
戦略的計画は環境の変化に対応するための経営戦略を計画化したもので、一般に長期的な総合計画として策定される。
一方、戦術的計画は、日常業務を効率的に運用するための業務執行計画的なものであり、戦略的計画を前提として策定される。

（４）コンティンジェンシー・プラン
企業を取り巻く経営環境は絶えず変化しており、為替相場の乱高下、仕入れコストの急激な値上がりなど、様々な不測事象が顕在化する可能性がある。
コンティンジェンシープラン（不測事象対応計画）とは企業成績に大きく影響を与える不測事象をあらかじめ測定し、不測事象の発生時に迅速に対応したり、その損害を最小限に止めるための複数の対応策を示した計画のこと。

３、中・長期計画の策定とその活用方法
（１）中・長期計画の策定手順
①策定目的の明確化
第一にその目的を明確にする必要がある。計画策定の本来の目的は、企業の存続と発展のために経営体質を強化することにありますが、実際には企業の個別事情に応じて、株式の公開を実現する、後継経営者への事業承継をスムーズに行うなど多様な目的が設定される。
②策定スケジュールの作成
計画策定のステップごとに、日程、推進責任者及び参加メンバーを決めてこれらをスケジュール化します。その際、計画の実行段階を考慮して、参加メンバーには計画の推進に当たる従業員を選任する。
③自社の経営状態の現状分析
自社の現状を財務面（収益性、安全性指標の推移等）、成長過程（売り上げ、利益の推移、主な出来事等）、市場からの評価（取引先、顧客等）を含む企業構造、長年の間に培われた企業風土などの観点から客観的に分析、把握する。　　
④事業分野の検討
現在の事業分野が自社の将来の存続と発展に即したものであるかどうかを見極め、必要に応じて事業分野の再設定を行う。
⑤成功要因の明確化と経営指針の策定
前段階で設定された各事業分野について、市場予測、競合他社の戦略・成長予測を行い、自社の成功要因を明確化します。
そして、これに基づいて経営方針を策定する。
⑥計画目標の設定
業界における地位（シェア・位置づけ等）、売上高の水準と売上構成、仕入れ先と取引条件、従業員数、事業所の配置等について計画の最終時点の目標を設定します。
また、今後の成功要因を達成するために障害となる、経営資源の不足などの阻害要因を把握し、対応策を具体化します。
⑦目標達成のための施策の立案
目標を達成するための施策を立案する。具体的には、「ユーザーへの直接販売ルートを持つ」という目標に対して、「主要都市への展示会場の建設」あるいは「工事業者の選定」などを施策とし、これをさらに実施時期・頻度といった行動目標レベルまでブレークダウンします。
また、施策を確実に実行できる人材を育成するためにも、人材の育成・確保に関する具体策を綿密に検討する必要があります。
⑧経営計画書の作成と発表機会の確保
具体策決定後、計画を書面にまとめる。
この段階で会社や業界の事情を考慮してさらなる目標ないし施策の追加・変更が行われることもある。
また、計画は作成しただけでは実施に向けてスタートが切れるものではないので、作成した計画を実施するために、発表会など、スタートのためのイベントを実施する必要がある。
⑨経営統制の実施
業務活動が計画通りに実施され、環境の変化に応じて適切な行動が選択されることを担保するためには、計画に基づく行動をチャックする統制システムを構築し、実行する必要がある。
このシステムは、A業務を測定し、設定された目標値と比較する、B目標と実績値の差異分析を行い、差異の発生原因を追究する、C差異が発生した原因を是正する、という３つのステップから成り立っている。

（２）中・長期経営計画の活用方法

策定した計画を確実に実行に移すための管理体制が必要になる。
①トップによる率先垂範
計画は、トップ以下全従業員がたてた施策の一つ一つを確実に実行に移さなければもちに描いた絵で終わってしまう。
会社を経営すのがトップなら、計画を経営に活かせるかどうかもトップの取り組み方次第で決まる。
全社的に盛り上がった計画に対する熱意を経営に活かし続けていけるかどうかは、トップが牽引力を発揮できるかどうかにかかっている。
すなわち、計画の内容を全従業員に理解・納得させ、実践させるのは経営スタッフの役割ですが、計画の重要性を多くの従業員に理解させるためには、トップが先頭に立って取り組み、推進役を果たす必要があります。

②計画のタイムリーな見直し
会社を取り巻く環境は常に変化しており、時間の経過につれて現実の業績も計画と食い違ってきます。
計画の効果を高めるには、環境の変化に応じて計画を見直す必要がある。
一般的に、少なくとも１年ごとにローリングする手法で見直しを行て再計画化する仕組みがとられます。
中・長期計画は３～５年以上先の会社の姿を目標としますが、見直しや修正が不可欠であることを考慮すると、終わりのない計画ともいえる。
　
③徹底したフォローの実施
計画を実行し、効果を上げるためには、定期的な報告会や発表会のほか、施策の実施に関連するイベントをタイミングよく実施し、従業員に対して、常に参加意識を持たせる必要がある。
また、問題が生じた場合に解決に向けた働き方かけも不可欠であり、その為には月一回程度の部門別のフォローミーティングを実施する必要もある。

1.科学的管理法（テイラー）

（1）課業管理の徹底と差別的出来高給制の導入

時間研究や動作研究を行い、仕事の成果を客観的に測定するための基準として課業を設定し、それを確立するために4つの管理原則を提示した。

①大いなる日々の課業（課業の明確な割り当て）
②標準的諸条件（仕事の標準化、単純化、専門化）
③成功に対する高賃金の支給
④失敗に対する低賃金の支給

この考えに沿って課業を達成した従業員には高い賃率を、達成できなかった従業員には低い賃率を適用する差別的出来高給制を考案した。

（２）業務組織の改革と職能別職長制の導入
1人の職長にすべての管理機能を一任させているため、過大な負担が生じ、課業の効率的遂行を阻害していると考え、業務組織の改革に取り組んだ。
その結果、専門化の原則に基づく職能別職長制を考案した。
これは、1人の職長が担当していた管理機能を職能別に分類し、各職長は担当する機能について部下を管理するもの。
テイラーの研究は今日の経営管理研究の基礎となっただけではなく、IEの発展の途を開くことにもなりました。フォードシステムや後のトヨタのジャストインタイム（JIT）へとつながる。

２．管理過程論（ファヨール）
企業の活動は次の6つのグループに分けることが出来るとし、中でも管理的活動の重要性について主張しました。
これら６つの本質的活動は、企業が単純なものでも、複雑なものでも、小規模でも大規模でも、常に共通して見出されるとしている。

①技術的活動（生産、製造、加工）
②商業的活動（購買、販売、交換）
③財務的活動（資本の調達と管理）
④保全的活動（財産と従業員の保護）
⑤会計的活動（貸借対照表の作成等）
⑥管理的活動

このうち管理的活動は、他の５つの本質的な活動とは異質なものです。
この活動は次の５つの要素から成り立っている。
予測：将来を吟味し、活動計画を作成すること
組織化：企業の物的ならびに社会的な二重の組織を構成すること
命令：従業員を機能させること
調整：あらゆる活動と全ての努力を結びつけて一元化し、調和させること
統制：すべての事柄が確立された規準と与えられた命令とに従って行われるよう注意すること

３．マネジメント・サイクル
経営を管理する一連の流れを言う。
企業が活動するにあたっては、まず計画し（PLAN）次に実行します（DO）。その結果を定期的に評価し（CHECK）活動を修正・見直す。（ACTHION）
PDCAサイクルとも呼ばれ、企業経営に欠かすことのできないマネジメント手法です。

経営計画には大きく３つの役割があります。

経営の指針

業務遂行の指針

人材育成やコミュニケーション強化策などの役割

まず、経営の指針としての役割は、「経営計画」の軸となる部分です。

計画期間における経営目標を設定し、その目標を達成するために施策を考え、行動予定を定めます。

さらに、その経営目標をマネジメントサイクル（PDCAサイクル）の起点とし、経営活動による結果を評価するための基準にもなります。

業務遂行の指針としての役割とは、「経営計画」により社員一人一人に企業全体、および部門ごとの経営目標を理解させ、

その目標を達成するためにとるべき行動を示すことです。

また、日常的な意思決定のための判断基準ともなります。

人材育成やコミュニケーション強化策などの役割とは、経営計画の策定プロセスを通じて、

策定作業に参加した部署の幹部や企画スタッフなどの育成を図ることが出来ることです。

さらに、社内での情報共有などにも役立てることが出来ます。

経営計画は、重要に経営課題について明確な方針を示し、全社的な共通認識を形成し、実行されるようにしなければいけません。。

企業経営に一番重要なもの、それは「経営計画書」です。

この経営計画書、特に小規模会社の場合、おろそかにしてしまいがちです。

しかし、この「経営計画書」がなければ会社が進むべき道が見えてきません。

そして、「経営計画書」の作成において一番重要な事は「数字」です。

特に「経常利益」を基準に経営計画を立てます。

（経常利益＝営業利益＋営業外収益＋営業外費用）

この目標とする経常利益が決まれば、自動的に会社の方針も決まってきます。

例えば目標の経常利益を２倍に設定したのなら、人員、設備も増強しなければいけませんね。

逆に目標の経常利益が現在の半分ならば、人員、設備の削減をしなければいけません。

目標となる数字が決まることで、今後会社がとらなければならない方向性が分かってきます。

経営計画書を作成するにあたっても、注意したいことがあります。

「経営計画書」は、決して立派なものでなくてもかまいません。

逆に立派な経営計画書を作ったところで、作ったことに満足していては本末転倒です。

目的は「経営計画書を作ること」ではないはずですので。

きちんとＰＤＣＡサイクルに沿って、実行、評価、修正をしていかなくてはいけません。

企業が存続、成長するためには、激変する環境に絶えず適合していく必要があります。

それを実行するための道具であり、道しるべとなるのが「経営計画書」です。

社長のみならず、一般社員も、普段から経営計画書を見れるようにしておいたほうがいいでしょう。

出来れば社員一人一人が持ち運べるように、小さいサイズにコピーするような配慮もいいかもしれません。

社長や幹部社員だけでなく、一般社員も同じ方向を向いている会社が成長できるのです。

経営コンサルタントをしております、ニックネームは「べっきー」です。

ちなみに男です。（笑）

このブログでは、

普段日常のことや、“経営コンサルタント”として、

経営者の方などのためになるような記事を書いていければと思っております。

どうぞよろしくお願いいたします。