20http://m.homemate-navi.com/useful/10512_renta_history/
21http://cdvnet.jp/

24http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20140521/265040/?ST=smart

28http://store-tsutaya.tsite.jp/index.html

29https://www.air-closet.com/users/sign_in

30https://licie.jp/

31http://laxus.co/

32https://www.lovinbox.net/

33https://www.freshneck.jp/

34http://www.nikkeibp.co.jp/article/column/20091007/187114/?ST=mobile

40https://www.lyft.com/

44https://www.homeaway.com/

46http://www.dri.co.jp/auto/report/nvr/nvrcshp.html

47http://cafore.jp/

48http://shibukasa.com/smt/index.html#home

49https://www.timeticket.jp/

50http://ossanrental.thebase.in/

51https://ja.kitchhike.com/

57http://www.esri.cao.go.jp/jp/sna/data/data_list/kakuhou/files/files_kakuhou.html

61http://mw.nikkei.com/sp/#!/article/DGXLZO83529640S5A220C1TJC000/

69http://www.apamanshop.com/info/column/20150702_071.html

コメントペーパー 2013/5/8

12n1089 

今回第3部ではまずビジネスモデルを創造する上で好ましく思われる前提コンテキストについて述べられている。コンテキストとはこれが重要なことであるという想定である。

ビジネスモデルを創造する上でこの想定や前提はとても大切である。それがはっきりとイメージできるものでないとビジネスに関係するステークホルダーがコンテキストに正当性を感じることができないのである。正当性を感じることができればビジネスに意欲が湧くのである。またその前の段階として妥当性が必要不可欠である。

この文中にもあったように例ではサンクスグループのネット販売による失敗である。このネット販売での失敗点が本文では4点挙げられているが、前提で想定していたものと違う結果になることはビジネスにおいてよくあることである。

では成功したビジネスモデルの例としてAdobe社をあげる。アドビシステムズ社に、PDF形式の電子文書を扱う「アクロバットファミリー」と呼ばれるソフトがある。コンテンツの再利用を防止する工夫があり、作成者に安心感を与えるので人気のソフトである。実はこのアクロバットファミリーソフトは市場の二面性を利用したビジネスの良い例でもある。その市場には文章を作成する“書き手（グループ1）”と、それを閲覧する“読み手（グループ2）”の2つ異なるグループが存在しする。

アドビシステムズ社は“書き手（グループ1）”に対して“アドビアクロバット”という文書作成ソフトを提供し、“読み手（グループ2）”には“アドビリーダー”という文書閲覧ソフトを提供。つまりアドビシステムズのビジネスは、2つの異なるグループ間の取引を促す為の市場（プラットフォーム）を提供しているビジネスと言える。そしてここではネットワーク効果も働いている。異なる2つのユーザーグループを結びつけ、両方のグループのニーズを満たし、さらに相互にメリットを感じさせ、お互いを引きつけさせるネットワーク効果が成り立ったのだ。アドビ社の例では、読み手のグループに優先価格（この場合は無料）を設定し、その価値を引き出してネットワーク効果が最大になるようにしている。読み手グループの規模（数）があるマスを超えれば、ネットワーク効果により、さらに多くの書き手が集まり、しかも高い対価を払ってでも利用することにより、書き手からの売上が大きく伸び、読み手の獲得とサービスにかかる費用を上回る。その結果として読み手が無料の顧客であってもアドビ社全体では収益が上がることになるのだ。このような前提があったため、Adobe社はこのビジネスモデルを想定し、実現することができたと考える。

参考文献

富士通総研

http://jp.fujitsu.com/group/fri/column/opinion/201011/2010-11-5.html

コンテキスト思考: 論理を超える問題解決の技術 著者: 杉野幹人、内藤純

商売において、ソーシャル•キャピタルを顧客と築くことができたらダイヤモンドの例ではないが格段にしやすくなるように感じる。例えば美容院などで、とても毎回担当してもらう仲の良い美容師がいればその美容師はトリートメントや、その他のプランを勧めやすくなるし客もそれを受け入れやすくなるように思う。そのためソーシャル•キャピタルは商売において成功をする上でも重要な事柄である。しかし、本書でも述べられているようなグラノベッターの提唱する弱い結びつきのネットワークは多様な情報をえることができる。どちらが役立つのか、という議題でいえば業種によるという答えになるが私は経営においてはソーシャル•キャピタルが有益であると考える。なぜなら、弱い結びつきは多くの情報を得ることができるが実際の強い人と人との関係の方が目に見えて便益がみえると思うからである。ここである事例をあげる。この事例は日本の牛丼業界の事例であり、適切で、健全な企業文化と戦略とにより企業価値に著しい差が出た事例である。これまで米国牛に依存していた牛丼業界にとって、米国牛の BSE 感染発覚により 日本政府がとった米国産牛肉の輸入禁止措置(2003 年 12 月)は、企業価値にマイナスの影響を与える大きな出来事であったこの外部環境の変化後、2社すなわち、それ までトップを走っていた吉野家と競合会社であるすき家の経営対応の違いが、ここ 数年間の2社の利益に大きな違いを生じさせた。

<吉野家の対応> 2004 年1月から豚丼、焼鳥丼の新メニューを導入したが、売上は芳しいものでは

なかった。2004 年2月に在庫による米国牛による牛丼の販売を中止した。米国牛に こだわる同社は、2006 年7月の日本政府による米国牛輸入再開決定時期まで、牛丼 の販売を中止した。

<すき家の対応>

2004 年2月の牛丼販売中止後、同社は同年9月には 100 %安全保証のできない米 国牛の使用から、オーストラリア産牛肉への切り替えを終え、オーストラリア産牛 丼の販売再開を開始した。2006 年7月の政府の米国産輸入再開以降も、安全性を確 認できない限りオーストラリア産牛丼の使用を継続している。 こうした対応の中での、2社の 2003 年から 2007 年までの経常利益および株価動向著しく上がった。2社とも米国牛輸入禁止という同じ規制の変化の中で、2社の経営対応により 2005 年以降、経常利益、株価ともすき家がこれまでの圧倒的優位の吉野家を完全に逆転し、ピンチをチャンスに変えた戦略が成功している。

すき家のこの逆転を可能にした経営意思決定の背景には、1982 年開業以来のすき 家のビジョンである「食の安全という基盤を守りながら、フード業世界一を目指 す」があるといえる。同社は広報委員会、技術委員会、法規委員会の三つの委員会 から構成される食品安全追及本部を設け、米国産牛肉の輸入から、オーストラリア 産牛肉の輸入のため内部の業務プロセスを変更している。こうした意思決定の背景 には、食の安全性を最優先させる企業文化を、業務プロセスの変更にともなうコス トよりも優先させた結果だといえよう。

また同社の中長期的経営戦略として、以下のものがある16。1マス・マーチャンダ イジング・システム(メニューの開発から食材の調達、製造・加工、物流、販売に いたる全過程をコントロールする一貫体制)の進化、2出店およびM&Aによる成長 戦略、3ブランドの進化、4食の安全性の追及。こうした企業文化と戦略が連動した結果がすき家の企業価値向上に結びついたと考える ことができる。これはソーシャル•キャピタルの例として調べてる上で見つけたものである。私の解釈としてはコストよりも、顧客とのソーシャル•キャピタルを意識した例であると思った。

これらより、私自身は深いつながりが有益であるように思った。