どこに納得がいかないかというと人と同じか少し上くらいの評価では全く割にあってないと感じているからだ

というのも私はそもそもの給与水準とタイトルが低く抑えられているからだ

なぜかというと高卒という学歴であり入社した年齢が26歳にもかかわらず新卒扱いであるから、スタートがそもそも違う

それに加えて社歴の半分以上が上司とのそりが合わずに低評価であったことも大きい

上記の理由で同じ年代の同僚とくらべた時にタイトルも賃金も低く抑えられているので、評価の基準となるベースが低くならなければならない。分かりやすくいうと、このタイトルでこの低賃金なのに人と同じかそれ以上の成果を出していて、素晴らしいとなるべきであると思っている

そもそも同一労働同一賃金という考えかたをすると、学歴や過去の経歴、評価の歴史などは関係なしに、同じ成果を出しているならば同じ賃金とならなければいけない。だから、せめてFさんやYさんやKさんと同じ程度の報酬は支払わなければならないと思っている。

この不満がずっとあり、自分の中で納得がいかないので、どうしても他のところでつじつまを合わせようと無理をしてしまう

例えば、必要以上に功をあせるし、この賃金でこんなにも成果を出しているのだからこの程度のことは許されるはずだという考えになってしまう

だから私は長らくの不満の中で、屈折し、素直に会社のために頑張ろうとも思えずにくすぶり続ける

これを打開するためには転職をするしかないのかもしれない

違反者に対しての注意勧告の難しさだ

気が弱いことや、優柔不断な性格なこともあるのだろうが、恐らくそれだけではないと思ってる

「ほんとうにその違反が悪いことなのかどうかの判断がつかない」ということが、一番注意勧告をためらう理由であると思う

立場を利用して言うことを聞かせても、うわべだけの改善しか見られないだろう

これのまずいところは、本音が聞けなくなることだけでなく、実情も見えなくなる（隠される）ところにある。

さらに言えば、立場の上の人が不用意に怒ってはだめだ。

相手にも理由があるのかもしれない。

信頼関係が壊れてしまい、永久に治らないかもしれない。

聞こう。聞くことに徹しよう。

それから、きっと何かが導き出されるはずだ。

Ａさんは３ヶ月更新の有期雇用で、１日８時間・週５日勤務で勤務をしており、フルタイムで懸命に勤務していた。ところが、2019年１月、同工場の食品加熱部門で作業中、惣菜を載せた鉄板がオーブンのベルトコンベアーから出てきた際、惣菜が背の低いＡさんの顔の近くに落ちてきそうになり、鉄板を押さえたところ、右手の親指を強く打ってしまった。

　この怪我が悪化し、指の関節を動かせなくなる深刻な機能障害を負ってしまった。

　事故の背景の一つには、上司がベルトコンベアーの鉄板の間隔を詰めて作業効率を高め、当日のノルマを早めに終わらせようとしていたという事情があったという。

　ノルマを早期に達成させ、決められたシフトの時間より早くＡさんたちを帰宅させ、その分の賃金を払わない（「会社都合の休業」であり、明確な違法行為である）ことで、人件費を節約するという慣習が横行していたのだ。効率の優先により、ベルトコンベアーで安全な業務ができなくなっていた。

　さらに、スーパー三和では、外国人であるＡさんに対して、差別的な「労災かくし」を行なった。労災事故によって指の腫れが悪化し、働くことがつらくなったため、Ａさんは直属の上司である日本人正社員に相談した。するとこの正社員は、その工場のトップであるセンター長に労災について連絡をしてくれた。

隠される外国人の労働災害

　ところが、直属の上司の回答は、「センター長から「有休使いなさい」「普通の仕事が全部労災になっちゃうじゃん」と言われた」というものだった。工場のトップの判断で、労災の申請を拒否されたというのだ。

　母語がタガログ語で、日本語を自由に使えないＡさんにとって、工場のトップに食い下がって日本語で要求を続けることは難しく、労災の制度を詳細に理解することじたいが容易ではなかった。Ａさんは泣き寝入りせざるを得ない状況だった。

　実は、同工場ではそれまでも外国人労働者の怪我が相次いでいた。被害者の多くは、労災申請をあきらめているのが実態だったという。それでも、労基署に報告された労災件数も少なくはなく、三和の同工場は「安全衛生管理特別指導事業所」に指定されたばかりで、労基署から目をつけられている状態だった。

　これも、これ以上労災を報告したくないという労災かくしの動機であったのではないかという疑いがある。Ａさんはそこから２ヶ月間、指の症状の悪化により働くことができなくなり、収入が途絶え、生活に困ってしまった。

周囲の労働者が「支援」

　ところで、Aさんの場合には、同じ職場で働いていた非正規雇用の日本人の同僚が協力を申し出てくれ、労働基準監督署に労災を申請することができた。三和は労基署への協力を拒否したものの、労災は認定され、治療にかかる「療養補償給付」と「休業補償給付」が認められた。

　その後、今年４月には、労働基準監督署から後遺障害10等級として認定され、労災によって障害が残った際に支給される「障害補償給付」が支払われることになった。そこからＡさんたちは労災ユニオンにたどり着き、現在は会社に対して、慰謝料・逸失利益などの補償を要求している。後遺障害10等級の場合、Ａさんの年齢などを考慮すると、支払われるべき損失額の相場は1000万円を下らない。

　働けなくなってしまったＡさんの今後の人生を考慮すると、それでも十分な額ではないが、食品スーパー三和に責任を取らせ、同じような被害に遭っている外国人労働者のためにも、Ａさんは声を挙げている。

この件については多くの人が怒りを覚えることだろうと思う。

すこし穿った見方をすれば、このセンター長はおそらくマジメな人なのかもしれない。

労災を起こすなというのはどこの会社でも当たり前にいわれることだが、この要求に応えようと頑張るがあまりこのような返答となってしまったのではないだろうか。

悪いのはセンター長ではなく、この会社の仕組みに問題がありそうだ。

考えられる問題点としては３つ。

１，労災を「悪」として捉える会社の態度。

　　労災が起きた事業所、関係者を「悪」として捉え、懲罰や不利益などのペナルティを課すことが常態となっていた。

　　そのため、当事者が不利益を恐れるがあまり労災を隠す力が強く働く。

２，安全よりも生産性を優先してしまう企業文化

３，結果主義の安全管理

　　労災が起きなければ良。労災が起きれば否。

　　安全管理の良否はそのプロセスで判断されるべきであるが、結果のみで判断されてしまう。

安全管理の難しさは悪い事故はほとんど起こらないというところにある。

では何を目標に安全活動を行って、その評価をしたらいいのだろうか？

それについての回答もジェームズRが次のように語っている

「安全管理において唯一達成可能な目標は、事故をゼロにすることではなく、安全空間の中で最大の抵抗力をもつ領域に到達し、そこに踏みとどまることである」

これを噛み砕いて言うと、

１，事故は結果として起こるものであって、仕方がない

２，安全空間の中で最大の抵抗力をもつ領域に到達すること　←簡単

３，そしてそこに踏みとどまること　←難しい

詳しく解説していきます。

１，事故は結果として起こるものであって仕方がない。

　　どんな安全な組織であってもリスクをゼロにすることはできません。

　　一定の確率で事故は起こり得て、そしてその結果をコントロールすることは不可能です。

　　なので、事故は起こるものだし、仕方がないよねということです。

　　感情的に受け入れにくい人がいると思うのですが、どこかで線引をしないと「安全」はいつまでも実現しないし、いずれ暴走を始めます。

　　ここで言いたいことは「人事を尽くして天命を待つ」ということです。

　　では次に２と３で人事の尽くし方を解説します。

２，安全空間の中で最大の抵抗力をもつ領域に到達すること

　　ジェームズRいわくこれはそれほど難しくないそうです（といっても３に比べたらということなのでしょうが）。

　　さまざまなやり方があると思いますが、代表的なものは以下のとおりです

　　・　労働安全衛生法の遵守

　　・　事故、インシデント（ヒヤリハット）の活発な報告　　　※自由に意見が言えて懲罰を受けない環境

　　・　不安を習慣づける　　

３、そしてそこに踏みとどまること

　　ジェームズRの言葉をそのまま引用します

　　「ただ単に、より安全性の高い方向に向かうことはそれほど困難ではない。しかしながら、その状態を維持し続けることが非常に難しいのである。押し戻そうとする強い流れに抵抗して、その位置を保つには、ナビゲーション支援が必要となる。もっと具体的にいうと、安全情報システムの構築を必要とするのである。すなわち、それはただ過去に発生した事象について正しい結論を導くことができるばかりでなく、目標を定めた対策が実行できるように支援する組織の基本的プロセスについて定期的な「健全性チェック」ができるようなものでなければならない。」

　　これはつまり２で行うことをシステムに落とし込み、組織がある限りそれを継続的に実行しながら、より強固な安全組織となっていく、ということです。

最後に

事故は結果として起こるものであってコントロールできないとしても、正しい安全活動をしていたら長期的には減少していくはずである。

まずは過去の実績から現状を把握することはいの一番に必要なことである。

全国の平均はどうなのか？　長期的な結果の目標を設ける場合、参考として欲しい。

　2020年度の建設業の休業4日以上の年1000人率は4.5である。

　これを言い換えると次のことが言える

　　・建設業で働く人で、一生涯（労働期間45年）のうちに休業4日以上の事故にあう人は4、5人に1人である

　　・200人の従業員がいたら、1年のうちに1回事故が起きる

　　・10人の従業員の場合、20年に1回事故が起きる

　　　（少人数の事業所の場合、事故が起きなくて普通なのである）

。

ゼロにするに越したことはないが、人が動く以上リスクがゼロということはありえないので、事故の可能性はつきまといます。

その中で１つの目安となるものがあります。

年千人率という指標です。

私の働いている職場は製造業と建設業が半々で、私は建設業の方に所属しておりますので、例えば建設業の令和元年の年千人率は4.5です。

これは休業４日以上の死傷者数が１０００人あたり４．５人いるという指標となります。

例えば私の部署でいうと６０人程の社員がいて、年間で使用する業者さんの数を（波があるので）均等にならすと常時４０人程度とします。

そうすると１００人が働いていることになるので、「１００×４．５÷１０００＝０．４５」となり、約２年に１回程度休業４日以上の死傷者が出る、というのが統計的な平均値となります。

まずはこれよりもいいか悪いかというのが、１つの目安になります。

リスクアセスメントの重要性を教えてくれる

専門的な安全技術についての説明を、多様な例を用いながら分かりやすく書かれており

少々難しいところもあったが、それが返って読み応えのある安全の本となっている

これからも、幾度か読み返すことになる良書だと思う

＜以下備忘録＞

・基本的には、間違えても、故障しても、安全なようにすることです

・リスクに対する安全対策の基準は科学技術の進歩と社会の価値観で決まるところに自由さとあいまいさがあります

・（リスクアセスメントについては）その設備の全ライフサイクル、すなわち、運転前（搬入、据付、立上げテスト）、通常運転、不具合発生時の処理・修理・定期メンテナンス、機器の移設・解体・廃棄等その職場に関連するすべての作業をリストアップしなければなりません

・国際安全規格では、安全装置を殺して便利に使うというのは予見可能な誤使用に入ってます

・許容可能の定義は、被害にあう作業者の立場と、その作業者の管理者の立場、そして機械を作っているメーカーの立場で異なる可能性が高い。一番大事な視点は、この許容可能なリスクは基本的には被害に遭う人の立場を重視して決められるべきです

・実は顧客や民衆は（安全ではなく）安心を求めているのではないでしょうか

圧力が高くなる　＝　沸点も高くなる

例）　圧力鍋　※温度が120℃になるまで沸騰しない

圧力が低くなる　＝　沸点が下がる

例）　富士山の頂上ではお湯は87℃で沸騰する。

　　　 炭酸飲料を開けると急に泡が出始める

さてここで沸点が高くなるというのは、液体側から見た時のことで、気体側から見たら圧力が高くなるということは

液化しやすくなる（融点が高くなる）ということが言えます。

例えば富士山の頂上で沸騰して87℃を超えた、例えば90℃の気体になった水蒸気を地上まで持ってくると、(90℃では気体でいられないので)あっという間に液体に戻ります。

それではこの原理を利用して、先程の続きでガス化したプロパンガスを液体に戻してみましょう。

液体に戻してやる為には圧力を高くすればいいので、圧縮機を使用します。

プロパンガスを圧縮機を用いて圧縮します。

すると気体は一気に縮まって、高圧のプロパンガスになります。

そして（力を加えているので）この時に同時にプロパンガスは温度も一気に高くなります。

仮に1.3MPaまで圧力を高めたプロパンガスは80℃くらいになるとしましょう。

1.3MPaになったプロパンガスは40℃まで冷やされたら液化されます。

40℃に冷やすくらいなら、夏場の外気温度でもなんとかなりそうです。

と、いうことで、圧力を高くした高温高圧のガスを、地球自体に冷やしてもらいましょう。

こうして液化が成立しました。

というイメージを基礎知識①でぼんやりとでも掴んで頂けましたか？

＜その他の例＞

注射をする前のアルコール消毒

ではこの原理を利用して-20℃の冷蔵庫を作ってみましょう！

身近にあるものを使用して。。

例えばプロパンガスなんかを使用してみましょう！

プロパンガスの大気圧下での沸点は-42℃です。

液で出したいので、ボンベを逆さにして、ホースで繋げて冷やしたい部屋を通しましょう。

このように、常に液を通し続ければ部屋はどんどんと冷えていきます。

。

。

。

しかしまあ、少しもったいないですね（危ないし）

なので、出したガスを回収して、もう一度液にして、ボンベに返してやりましょう。

このように、冷やしたいところで蒸発させて、それをもう一度液化させる。

これを繰り返すことが、冷凍サイクルとなります。

まずは熱エネルギーと状態変化について、イメージしてみましょう。

下の絵は水道から出した20℃の水を500mmL鍋に溜めてガスコンロで熱を加えていった変化です。

5分後に100℃に達した後は沸騰し続けて温度に変化はありません。

さらに熱を加え続けると水は水蒸気となり鍋の中の水はどんどんと減っていきます。

15分後には半分になり、25分後にはカラになってしまいました。

？？？加えた熱エネルギーはどこに行ったのでしょうか？？？

答えは液体から気体への状態変化に使われたのです。

温度の上昇よりも、液体から気体に変化する時の方が、ずっとずっと熱エネルギーが必要なのです。

じゃあ、強制的に沸騰させてやれば熱を奪えるってこと？！

正解！

でもどうやって沸騰させればいいの？

例えば、90℃の水を富士山の頂上に持っていけば、あっという間に沸騰します。

富士山の頂上では水の沸点は87℃になるからです。

この沸点の違いについては、気圧が深く関係しています。

気圧、つまり加わる圧力が高い程、気体　→　液体　→　個体　と物質は変化していきます。

これを利用して、水に加わる圧力をどんどんと下げていけば。。。

周りからどんどんと熱を奪っていきます。

これが冷凍の基本原理です。

・度重なる勧告や処罰に重度に依存した対策は、非常に限られた効果しかない。多くの場合、状況を改善するよりも悪化させてしまう。

　－以下略－　　P21より

全ての安全管理者に聞かせたい言葉だ。

この本を読む価値は、エラーに至ってしまう変えようの無い人の性質を、専門的な見地と、様々な分かり易い例示で教えてくれて、古い懲罰的なエラー防止対策の無意味さを証明してくれることに尽きる。

さらにその上で、実行すべき新に有効な対処方法の「指針」を与えてくれる。

＜以下個人的な備忘録として＞

１、人の性質

　　・性格、本質的、コントロール不能

　　・注意力、懐中電灯モデル、習熟度と反比例

　　・注意力の継続、ビジランス脳衰退、疲労

　　・意識作業領域、もれやすいバケツ、長期記憶

　　・思考、感情、意思決定

　　・違反、心的経済学、近道行動

　　・確証バイアス、矛盾情報、無視

　　・パフォーマンスレベル、スキルベース、ルーチン

　　・ルールベース、ミステイク、計画

　　・ナレッジベース、問題、意識的

２、エラー

　　・忘れる、間違える、違反する

　　・対処、タスク、作業場所

　　・システム、冗長性、安全

　　・繰り返す、分析、予見

　　・マネジメント、削減・封鎖、活動管理

３、安全文化

　　・情報、正義、信頼