https://ameblo.jp/netfashion/ 好調と呼ばれるインターネット通販。ネットサービスを含めインターネットに関する情報分析、集客方法など役立つ情報・ノウハウです。 ja 一般的には購買率と言ってもいいかもしれない。

近頃、アメリカのEC125社を調べたコンバージョン率平均の記事が出ていた。
数値はなんと2.8%。

見たことのない数値だ。
やはりもっと努力しないといけないということかもしれない。

http://web-tan.forum.impressrd.jp/e/2010/01/07/7125
]]> https://ameblo.jp/netfashion/entry-10431584775.html Mon, 11 Jan 2010 06:15:25 +0900
アメブロはFC2と異なり、HTMLのソースを直接いじることはできない。
そのため、少々強引にアナリティクスタグを埋め込む必要がある。

埋め込み先で使えそうなのは、サイドバーのフリープラグイン設定。
通常は＜/Body＞タグの直前に入れるよう指示されているが、フリープラグインに埋め込むことでフッターの直前ぐらいに入れ込むことができる。

しかしながら、正常値はどうやらでないとのこと。
残念。
]]> https://ameblo.jp/netfashion/entry-10431583201.html Mon, 11 Jan 2010 06:07:31 +0900 1.音楽配信サイト事業
2.音楽作成事業
3.販促コンテンツ・プログラムの提供事業

【音楽配信サイト事業、音楽作成事業について】

■市場の主要プレイヤー
「iTunes Store（アップル）」
「napster（ナップスタージャパン）」
「Mora（レコード会社共同出資）」
「OnGen（USEN）」
「Yahoo!ミュージックダウンロード（ヤフー）」
「Listen Japan（トランスコスモスなど）」
「goo Music Store（goo）」
「MOOCS（ニフティ）」
「楽天ダウンロード（楽天）」
「MSNミュージック（マイクロソフト）」
「MUSICO（NTTコミュニケーションズ）」
「ORICON STYLE（オリコン）」
現在、PC音楽配信サイトの主要プレイヤーは上記であり、「USEN.mobile」、「MUSICO（旧OCN MUSIC STORE）」などはケータイサイトで着メロ・着うた配信も行っている。
「bitmusic（ソニーミュージック ※Moraに以降））」が07年7月に、「エキサイト・ミュージック・ストア」が07年9月末に閉鎖した以外、目立ったサービス停止はない。
大手ポータルサイトが、レコード会社と組んで、一般に流通している楽曲を提供している。

■成長性・市場性
現在のPC音楽配信市場自体が60億からの市場なので、0.5%程度のシェアをとっても3000万しかならないうえ、市場は成長しているが、この先伸び続ける根拠はない。
ただし、複数のデバイス（PC、モバイル、IPTV、カーナビ、コンポなど）から、配信サイトのサーバーにアクセスして、楽曲利用という未来になると予想されるため、音楽配信市場全体で考えていくと成長していくと思われる。

]]> https://ameblo.jp/netfashion/entry-10331515948.html Sun, 30 Aug 2009 02:40:23 +0900 【業界のバリューチェーン】
「デバイス」×「配信業者」×「著作権者＋レコード会社」が絡み合った構図になっていると思われる。
・「iPod（アップル）」×「iTunes（アップル）」×「各レコード会社」
・「Docomoケータイ+東芝、シャープ、ZENなど」×「Napster」×「各レコード会社」
・「auケータイ+ソニー」×「Lismo（au）」×「各レコード会社」
・「各キャリア+各オーティオ機器」×「レコード会社配信サイト」×「各レコード会社」
・「各キャリア」×「dwango.jpやmusic.jpなど各配信会社」×「各レコード会社」
・「各オーディオ機器」×「Myspace」×「各レコード会社」

※日本においてデバイス販売を行う「家電量販」はあまりデジタル音楽配信市場に影響していないと思われるので除く。


音楽配信業界の未来予測

■CDを購入して音楽を視聴するスタイルが消えていく
デジタル音楽配信市場は拡大し、パッケージ（CD／DVD）市場は全体の1割～2割程度になる。

■月額固定料金
Napstarやdwango.jpなどが行っているサブスクリプションサービスによる聞き放題、取り放題が拡大していくと思われる。コンテンツの利用比率が高まると月額固定制をユーザーは望むようになり、現状でも月額固定制を望む声はある。
レンタルではなく、楽曲を所有したいという意向に関しても、別途料金を支払って購入という形で吸収されていくと考えられる。

ただ、未成年の利用に関して、新学年の高校生のお小遣い平均は5590円、中学生は2738円であるため、980円の料金設定は未成年にとって敷居が高い。
しかし、この料金設定についても、利用者増加に伴い下がってくるのではないかと思う。

■複数デバイス１DB
複数デバイスから同一の音楽データが視聴できるようになる。ケータイやiPodなどのモバイルオーディオ機器、カーナビ、PC、家庭用コンポなどのデバイスで同じように聞ける。
これは米国で急速に拡大しているDRMフリーの動きと、Bluetoothトランスミッター技術など無線化の動きが収束することで起きる。カーナビにしてもこれまでモバイルオーディオ機器に保存している音源を聞くためには、シガーソケットに差し込みFM放送で受信するFMトランスミッターが主流だったが、今年7月ぐらいに日産からBluetoothトランスミッター対応のカーナビがリリースされたりしている。
]]> https://ameblo.jp/netfashion/entry-10331479194.html Sun, 30 Aug 2009 01:12:56 +0900
■レコード会社の独占配信から配信機会の平等へ
レコード会社運営の配信サイトが公取委から勧告を受けている。
レコード会社は音源を配信サイトに自主制作され、まったくビジネスに絡めなかった着メロ時代の反省を踏まえ、「着うた」サービスではレコード会社独自もしくは共同（レーベルモバイルなど）で配信を行っている。
2004年にはレーベルモバイルが国内売上高の半分、ダウンロード数でも4割を占めたが、このモデルが独占にあたるとして公正取引委員会に排除勧告され、他配信業者にも配信許諾を与えるようになっている。
・レーベルモバイル株式会社「レコ直」
http://recochoku.jp/index.html

■デバイスによる壁がなくなっている
DRMフリーと呼ばれるコピー制限をかけずに音楽配信する方法が広がっている。
これまでiPodでもWMVでもダウンロードしてから他のデバイスにコピーすることは禁止されてきたが、一度ダウンロードした楽曲はどのデバイスでも使えるようになる。
最近、auはソニーと連携。ケータイでダウンロードした曲をパソコンに移し、他のデバイス（コンポやウォークマン）に移せるようにした。
この流れはデジタル音楽配信市場の活性化、まだCD購入から移行していないユーザーをiTunesやAmazon、Lismoなどデバイスの配布がひと段落した音楽配信サイトが取り込もうとしているためである。

■聞き放題サービスの広がり
料金定額制を導入した初めての音楽配信サイト「Napster」。月々1280円（ケータイDLなら1980円）で現在600万曲配信している。楽曲を保持できるわけはなく、契約期間中の使用権を与えられるサービスだが、保持したい曲については別途購入することも可能。
「ユーザーはレンタルではなく、所有したいという意識が強い」との見方から、聞き放題に関して否定的な意見もある。ただし、猛烈に楽曲数を増やしていることと、各種デバイスで、共通の音楽を聴く利用シーンになった際に、ユーザーの利用意識がサブスクリプションサービスに傾く可能性はある。そのとき業界の構造は大転換する。

■楽曲の再配布、リミックス、改変自由を認める動き
著作権者が作品の配布、改変を認め、フリーカルチャーを促進させていく活動クリエイティブ・コモンズが音楽にも広がっている。
2007年9月に、247ミュージックが運営する音楽配信サイト「mF247（08年8月末で閉鎖）」でクリエイティブコモンズを採用。JASRACを通さず、自由な制約で音楽を再利用できるようにした。

※DRMフリーに関しては米国のレコード会社を中心に広がってきており、クリエイティブコモンズはアーティスト個人中心に広がっている動き。

]]> https://ameblo.jp/netfashion/entry-10331477867.html Sun, 30 Aug 2009 01:09:44 +0900
■2007年の有料音楽配信の実績（日本レコード協会）
総額
売上 754億8700万円（前年比141%）
DL数 4億6500万回（前年比126%）
インターネットDL
売上 59億2300万円（前年比118%）
DL数 3098万回（前年比130%）
モバイルDL
売上 680億1600万円（前年比141%）
DL数 4億3400万回（前年比126%）
サブスクリプション
売上 15億4800万円

特にモバイルは「Ringback tunes」（待ちうた、メロディコール）と「シングルトラック」が好調。「Ringback tunes」が61億4300万円（前年比229%）、「シングルトラック」が343億7600万円（前年比191%）。

2007年の音楽ソフトの生産実績金額は3911億1300万円（前年比96%）だが、有料音楽配信実績と合計すると4666億円となり前年の4618億8600万円より1%増。パッケージと配信の合計は3年連続で増加中。


■2006年の有料音楽配信の実績
総額
売上 534億7800万円（前年比156%）
DL数 3億6806万回（前年比137%）
インターネットDL
売上 50億2700万円（前年比172%）
DL数 2390万回（前年比153%）
モバイルDL
売上 482億4000万円（前年比149%）
DL数 3億4414万回（前年比133%）

日本レコード協会に所属していないインディーズレーベルは含まれていない。

全世界では、国際レコード産業連盟によると2007年のデジタル音楽配信の売上高は音楽市場全体の約15%に達したとのこと。推定29億ドルで前年の21億ドルから約40%増加。一方CDの販売は世界全体で落ち込み、音楽市場全体での売上高は縮小。
Webとモバイルの販売チャネル別の売上比率は国によって異なり、米国ではWeb67%、モバイル33%に対して、日本ではWeb9%、モバイル91%。
日本ではデジタル音楽配信においてモバイル市場が圧倒的である。

]]> https://ameblo.jp/netfashion/entry-10331475510.html Sun, 30 Aug 2009 01:07:29 +0900 ■米Yankee Groupの予測
デジタル音楽の売上高 　2007年　19億8000万ドル
　2012年　53億4000万ドル（予測）
レコード業界全体の売上高　2006年　111億ドル
※業界全体の売上高は1999年の146億ドルをピークに25%減少。
レコード会社の売上高も減少しているだけでなく、消費者との関係も変化。アーティストが自分の楽曲の所有権を保有するようになったことで、レコード会社の役割は縮小し、対照的にデジタル音楽の配信技術を持っている企業やWeb上の音楽コンテンツ販売サービスを行っている企業が成長する。携帯機器向け市場よりも、それ以外の機器向け市場の方が大きく成長する。１曲ごとのダウンロードの販売がアルバム全体の販売よりも成長すると予測している。

■米NPD Group調査（08年4月）
2007年に米国で消費者が入手した楽曲数は前年から6%増加したが、音楽購入支出の平均金額は1人あたり44ドルから40ドルへ10%減少。07年に音楽CDの購入をやめた消費者は100万にのぼると見積もる。特に若者の音楽CD離れが顕著で、1枚も購入しなかった10代は48％になっている。
iTuensについては5000万人以上の顧客を抱え、累計配信で40億曲以上販売。音楽販売でアップルはBest Buy（家電量販チェーン）を抜き業界第2位に。20カ国でサービスを提供。（※08年1～2月の売上高でウォールマートを抜き首位になった）

■米Forrester Reserchの予測
2011年には米国で販売される音楽の売上の半分はダウンロード音楽になり、2012年にはCD売上を抜き48億ドル規模になると予測。一方、Napsterなどの会員制音楽配信サービスは緩やかな成長にとどまると予測。

サブスクリプションサービス（定額聴き放題）のNapsterは苦戦。07年10～12月期決算は売上高3280万ドルで前年同期の2480万ドルから15%増加したが、280万ドル赤字。
有料加入者数は74万3000人で前期から1%未満減少。

※Napsterは08年9月15日にBest Buy（家電量販チェーン）に1億2100万ドルで買収された。現在従業員140名、無料のPtoP型ファイル交換サービスでレコード会社などから提訴され、サービス停止に追い込まれたのち、Roxioが買収し、有料の音楽配信サービスを立ち上げた。08年5月にはDRMフリーのMP3フォーマットの音楽ダウンロードサービスを開始した。
日本でもDocomoが06年にNapsterを開始し、ケータイユーザーは伸びているが、PCユーザーは伸び悩んでいると思われる。

[１]CDからデジタル配信に変化しているが、全体の音楽産業のパイは伸び悩んでいる
[２]iTuens VS Myspace
アップルの音楽事業は大半がメディアであるiPodの販売で稼いでおり、配信料での利潤追求意識が薄い。これは音楽市場全体としての売上が縮小していることからも明かで、レコード会社などは配信料金の引き上げを求めており、利害衝突が起きている。
これに対してマイスペースはレコード大手３社（ソニーBMG、ユニバーサルミュージック、ワーナーミュージック）と合併事業「マイスペースミュージック」を立ち上げ、マイスペースサイトで楽曲提供やコンサートチケットなど関連商品を販売。世界大手4社のもう1社の英EMIも現在交渉中。ビジネスモデルは有料ダウンロードと広告収入。
ニッチなところではサブスクリプションサービスのNapsterを買収した音楽販売2位のBest Buyがデジタル配信の構図になっていくと思われる。

]]> https://ameblo.jp/netfashion/entry-10331467905.html Sun, 30 Aug 2009 00:51:38 +0900
ですが、やはり楽天が独走しているというのが現状です。

まずはじめに楽天がここまで成長してきたマインドについてみてみます。

未来へのビジョンを信じて、改善を行っていく
自分がどこへ向かうべきかを考えながら、日々改善を続けていく。
ビジネスを成功させるには未来へのビジョンが必要。
企業は不確定な未来に対する戦略をもつ
グーグルの戦略は「ダーウィニアン・アプローチ」。天才的な技術者を集めて、画期的なサービスを作り、世の中に受け入れられるかどうかを見る。受け入れられたものだけ、育てる戦略。
マイクロソフトは逆。WindowsOSは当初Macよりも使い勝手が悪く、XBOX360も成功するとはいえなかったが、バージョンアップを細かく重ねながら、少しでも先行者に追いつき、最終的には大きな成功を手に入れる。改良を重ねながら勝つまでやり続けるの。
楽天も同じ「改善モデル」。トヨタも改善。
世の中は天才ばかりではない。けれども改善は誰にでもできる。改善は凡人を天才にする方法。

成功する時こそ、自分を否定する勇気をもつ
大きな変化の中では人間の価値観も変わっていく。変化する価値観に対応できなければ衰退する。
自分の仕事への方法論への愛着は自分で思ってより大きい。まして成功しているならなおさら。
「本当にその方法論が効率的なのか、それが必要なのか」いつもそのことを考え続ける姿勢が必要。世界にいる天才に対抗するには日々の改善しかない。
楽天では鍵の資料を前日の夕方５時までにすべて提出する。
会議の目的は説明することではなく、決断すること。資料を読んだ際の不明点だけ、説明を求めるので、時間の節約になる。このやり方を続けているとポイントを押さえた資料を各自が用意するようになる。説明、ディスカッション、判断しなければいけないポイントが明確になる。

適切な目標がなければ改善しても意味がない
「Best effort basis」現状に満足し、自分自身に言い訳する人の姿勢
「Get things done」ありとあらゆる手段を使って、何が何でも物事を達成する人間の姿勢
不可能と思える目標を達成して初めてそこにブレイクスルーが生まれる。
ただ絶対に達成不可能な目標を設定してはいけない。目標を達成する喜びが存在しない。成功の喜びは仕事の大きなモチベーションになる。

当時大手がやっていた出店料100万円に対して月額５万円という破壊的な価格帯。のちにプラス売上に応じての従量制に切り替える。不満はあがったが、出店者に説明。のちの楽天の発展につながり、それは出店者にとっても良いことと説明。

人間は遊んでいるとき、最大の想像力を発揮する動物
仕事を人生最大の遊びにできれば、人は誰でも有能なビジネスマンになれる。

仮説→実践→検証→仕組化
模倣・学習
が人類をここまで進化させてきた。
そもそもこの仕事は何のためにあるのか。いつもそう考える癖をつけておけば、それが仕事のアイデアにつながっていく。改善のための仮説も自然とわいてくる。
楽天はユーザーからの問い合わせをサイト運営者側が当初やっていたが、出店者側に変えた。出店者側ができるかという不安もあったが、結果、楽天市場の買い物は単なる需要と供給にもとづく経済行為だけでなく、人と人とのコミュニケーションがエンタテインメントに。ディスコミュニケーションの象徴と言われているインターネットは使い方次第で強力なコミュニケーションツールに。そしてディスコミュニケーション時代にはコミュニケーションはある種のエンタテインメントになる。

フレームワーク
ビジネスにおいて他人が発見したフレームワークはすでに具体的なビジネスに落とし込まれている可能性が高い。フレームワークは自分で見つける必要がある。ビジネス書からも発想のヒントは得られるし、他業種で行われていることから応用できるフレームワークもある。世界を旅することで得られるフレームワークもある。

仕組化はまず継続的に改善できる仕組みを作っていくこと
楽天は毎週朝8時から朝会をして、全社員の気持ちを同じ目標に向け、日々改善を続けていく意識を維持するため。
また仮説→実行→検証で得られた効率的な仕事のやり方や新たなビジネスモデルを組織全体で共有するための仕組み。

戦争型ビジネス（ハイリスクハイリターン）と戦闘型ビジネス（積み上げ型。局地戦での細かい勝利の積み上げ）

顧客満足の最大化
軸の中心にブレがあってはいけない。
楽天がショッピングモールを通じたビジネスでやりたいのはインターネットを通じたエンパワーメント（個人商店や中小の企業に対しての）。個人商店、中小の企業を軸の中心に顧客満足を考えていくことが軸であれば、いつまでも安定して回り続けることができる。

スピード
ビジネスにスピード感をつける方法は当事者意識を持つこと。
目標を設定すること。最終的な目標を実現するために必要な全体の工程を、いくつかの小さな目標に因数分解してみる。
スピードはビジネスの勝敗を決める重要なファクター。 ]]> https://ameblo.jp/netfashion/entry-10331461323.html Sun, 30 Aug 2009 00:31:54 +0900