Ａ：業者によって生産性が３倍も違うなどとは俄かに信じがたいことだと思いますが、これは筆者が複数の作業所で実際に体験したことです。

最初は担当者の歩掛りの取り違いではないかと疑いましたが、現地で彼らの作業をつぶさに観察する内に、一種の衝撃と共にその違いを納得することが出来ました。

他業者と根本的に異なる点は大きく２つの要素から実現されており、見事の一語につきましたが、以下にその要点を列挙致しますので参考にしてください。

１．一つ目は各作業の徹底した見直しです。
作業手順が物の見事に標準化されており、全員が一挙手一動まで同じ動きをしていました。

なぜここまで統一行動が取れるのか疑問に思い、後日当業者を訪問し、彼らの勉強会なるものを見学し、更に驚きと感銘を受けました。

勉強会は全作業員が出席し、毎週水曜日に３時間程度「釘の打ち方」「ホームタイの締め方」に始まり全ての型枠作業について、一秒でも早くできる方法を全員で話し合い、それを基準作業法に定め、全員が習熟する。この勉強会はすでに１０有余年継続しており、これにより生産性は２倍強良化したとのことでした。

２．二つ目は場内小運搬の見なおしです。
すなわち、資材の場内での移動が見事に最小化されていることです。

ご存知のように型枠作業は資材の運搬が５０％～７０％を締め、実際の建てこみ作業は半分にも満たない。ここに目をつけ、当社では下階から上階への資材の転用は（鋼製資材を除き）全て加工工場から搬入されており、意外なことに壁・スラブのパネルさえも全て毎回新品で搬入されています。

社長の話では、資材を場内で転用するより、全て新品を投入し、使用済み材は全て転用なしで引き取るほうが、トータルとして安く上がるとのことです。これは全く思いもつかない意外な着眼点で、他業者で実践しているのを見たことがありません。

其の他、専門業者ならではの工夫が随所に成されており、ただただ頭の下がる努力を長年重ねてこられた結果がこのような高生産性を実現したようです。

全てを真似ることはできませんが、名古屋地区の業者さんです、ツテがあれば一度見学されることをお薦めします。　

Ｑ：本条は、発注者や元請業者の注文者が、自分の取引上の地位を不当に利用して、弱い立場にある請負業者に使用資材などの購入を強制することを禁止したもので、優越的地位の乱用の一形態です。以下では、注文者は元請業者の場合で説明します。

下請契約の締結時点では、下請業者が自社の判断で使用資材を手当できると考え契約金額を積算していたところ、契約締結後に元請業者から別の業者の資材等を使用するよう強制されることは、下請業者の利益を不当に損なうことがあることから、そのような行為は禁止されています。

しかし、下請発注前の条件として、使用資材等を指定することは禁止されていません。下請業者は、それを前提にして積算したうえで契約を結ぶか否かを判断することが可能だからです。

むしろ、元請業者において指定したい使用資材等がある場合には、事前に特記仕様書などに盛り込んでおくことが重要です。

Ａ：１．主任技術者の配置義務

　建設業法の許可業者は、元請・下請を問わず、また、受注した金額如何を問わず、請け負った施工現場には必ず主任技術者を配置する必要があります（建設業法２６条１項）。

したがって、例えば１件３００万円の下請金額でも、許可業者であれば主任技術者を配置する必要があります。

ちなみに１件５００万円未満の工事は、許可がなくても施工することは可能ですが、このような無許可業者であれば主任技術者を配置する必要はありません。

２．主任技術者の専任義務

　照会のあった２５００万円以上の工事とは、多分配置される主任技術者の専任義務に関するものと思われます。

建設業法２６条３項では、「公共性のある工作物に関する重要な工事」（実態は戸建て住宅建設以外はほとんど対象となっています）で１件２５００万円以上の受注金額となる工事を施工する場合、その工事現場に配置する主任技術者は専任でなければならないと規定しています。

そしてこの規定は、元請業者は当然として、どの段階の下請工事であっても適用されます。

例えば、３次下請であっても、その下請代金額が２５００万円以上であれば、その下請業者が配置しなければならない主任技術者は、他の現場の主任技術者を兼ねることが出来ないという意味での専任義務が課されることになります。

Ａ：社員に期待する職務の内容や遂行レベルを整理し、その満足度を考課結果とすること自体は間違ってはいません。ご質問にあるように、確実に貴社の社員はレベルアップして成果が上がっていることと思います。

しかしそれらの成果がなかなか業績の向上に寄与しないという状況も多くの企業で見られることです。これは職務基準書の作成の仕方に問題があるように思われます。

職務調査の詳しい方法が分からないのですが、想像するにアンケートを取るなどして当時の社員の仕事内容を取りまとめる方式をとられてはいないでしょうか？

業績は市場の状況に対してどの程度企業の仕事の仕方が対応できているかに左右される部分が大きいといえます。

また昨今の建設市場は規模の縮小や維持補修市場へのシフトなど大きな変化に遭遇しています。そのような中で旧態依然とした仕事のやり方を基準化しても、市場に受け入れられる、すなわち業績を上げることの出来る社員を育てることにはつながりにくいといわざるを得ません。
　
まず会社として市場に受け入れられる仕事の仕方を再度設計しなおし、それを個人の職務に落として職務基準書とする、「一歩先を行く」職務基準書を作成するという取り組みをしてください。

その職務基準書を下に考課項目を決めて人事考課を行っています。

社員の職務のレベルは確実にアップしているのですが、なかなか業績向上に結びついてないように思います。今後どうすれば良いでしょうか。

Ａ：社員に期待する職務の内容や遂行レベルを整理し、その満足度を考課結果とすること自体は間違ってはいません。

ご質問にあるように、確実に貴社の社員はレベルアップして成果が上がっていることと思います。

しかしそれらの成果がなかなか業績の向上に寄与しないという状況も多くの企業で見られることです。

これは職務基準書の作成の仕方に問題があるように思われます。

職務調査の詳しい方法が分からないのですが、想像するにアンケートを取るなどして当時の社員の仕事内容を取りまとめる方式をとられてはいないでしょうか？業績は市場の状況に対してどの程度企業の仕事の仕方が対応できているかに左右される部分が大きいといえます。

また昨今の建設市場は規模の縮小や維持補修市場へのシフトなど大きな変化に遭遇しています。そのような中で旧態依然とした仕事のやり方を基準化しても、市場に受け入れられる、すなわち業績を上げることの出来る社員を育てることにはつながりにくいといわざるを得ません。
　
まず会社として市場に受け入れられる仕事の仕方を再度設計しなおし、それを個人の職務に落として職務基準書とする、「一歩先を行く」職務基準書を作成するという取り組みをしてください。

当社としては、良い価格ならば初めての会社でも発注することを伝えているのですが。

どこに問題があるのでしょうかまた、どうすればこの壁を破ることが出来るのでしょうか。

Ｑ：価格競争力を高めるための有効な手段として、新規協力業者の採用が声高に叫ばれていますが、成功例は思いのほか少なく、困惑している企業が殆どです。

新規業者を採用すれば、一方で従来の協力業者を排除することになりますが、ゼネコンと協力業者の絆は予想以上に強く、「思いつきレベルの会社方針」や、「購買など一部所の改善活動」ではとても手に負えるものではありません。

前述の失敗企業の大部分がこのような「腰の引けた改善活動」にその原因があります。
　

新規協力業者の採用は企業の体質そのものを改革する一大事業です。

従って経営者から営業・設計・積算・購買・工事・総務など全職員が心を一つにして取りかかる大改革になります。ご質問の上手く成果の出ない企業さんも、ここのところを思い違いしているのではありませんか。

社長が自ら新規業者を探して歩かれましたか。一部署に命じて「やらせてみた」のではありませんか。
紙面も少なくなりましたので、筆者の知る成功例に共通の要素を以下に列挙しますので腹を括って取り組んでください。やる気になれば必ず成功します。

＜準備作業＞
① まず、関連部署の合意として「当社の理想的な協力会のビジョンを描く」
② 上記を関連部署長と徹底的に検討し、共通の価値観として共有化する。
③ 上記を具体化し、半年から１年をかけ工種別の新規優良業者（候補）を選別する
④ 社長以下幹部職員が上記候補業者に誠意を込めて、協力会への入会を御願いする。

＜改革の実践＞
⑤ まず、工事部に改革着手を宣言し、全面的な了解のもと、協同作業に入る。
⑥ 次に、協力会に改革着手を宣言すると共に、「生き残りの条件を示し」、２～３年で全面的にいれかえる旨通達する。（生き残り３ヵ年計画を提出させ進捗状況を評価・残留）
⑦ モデル現場を作る。特に労務三役は一作業所一役採用を原則とし、鳶土工中心・鉄筋中心、型枠中心のモデル現場を各２作業所づつ運営し、順次採用作業所をふやしていく。
⑧ 外注業者は鉄骨以外は無制限に採用入れ替えを行って良い。（鉄骨はノウハウあり）
⑨ ２～３年で３０％～５０％の業者を入替えれば、従来の協力会もついてくる。

以上要点を述べましたが、協力会の改革は、大変難しく、デリケートな部分も多いので、詳細は「ニッコン建設産業システム研究所」にお問い合わせ下さい。　

しかし、契約締結段階で、補助金の関係から2つの工事契約となり、もう一つの工事は関連随契で受注しました。

発注者との協議では、二つの工事現場に配置される監理技術者は一人でも構わないとされましたが、この判断は適正でしょうか。

Ａ：受注金額が1件2500万円（建築工事は5000万円）以上の場合、工事現場に配置する監理技術者及び主任技術者については、「専任」であることが求められています（建設業法26条1項、2項）。

しかし、主任技術者については、建設業法施行令27条2項において、密接に関連する工事などの要件を満たせば例外的に兼任することが認められています。

しかし、この規定は監理技術者には適用されず、このため、基本的には監理技術者は兼任することは認められていません。

唯一の例外は、「監理技術者資格者証運用マニュアルについて（平成6年12月28日建設省経建発395号）において、『発注者が同一の建設業者と締結する契約工期の重複する複数の請負契約であって、かつ、それぞれの工事の対象となる工作物等に一体性が認められるもの（当初の請負契約以外の請負契約が随意契約により締結される場合に限る。）については、（略）これを一の工事とみなして、当該技術者が当該工事全体を管理するものとすることができる。』と定められています。
　

この規定によれば、本件は、契約工期も同じで一体性もあり、関連随契であることから、現場に配置する監理技術者は一人で兼任できる事例に該当するものと思われます。

発注者として図面作成の関係や、監督の関係からこの二つの工事は一緒に発注せざるを得ない事情があります。

Ａ：建設業法は28業種の業種許可制を採用していますから、基本的には発注される工事に対応する許可業種を持つ建設業者だけが受注できることになります。

しかし、実際にはそれ以外の工事も付随的に含まれる工事についても、すべて分割して、28業種に合わせなければ発注できないということも現実的ではありません。

このような場合には、建設業者は許可業種に係る建設工事のほか、その建設工事に附帯する他の建設工事についてその許可を持っていなくても請け負うことが出来ると規定しています（建設業法26条の2参照）。

この場合注意すべきは、「附帯工事」に限られるということです。

附帯工事については、建設業法4条に規定されています。

照会の事例でも、防水工事が内装工事に密接に関連工事であれば、防水工事業の許可を持っていなくても、請け負うことが出来ます。

実際の防水工事は、防水業者に下請に出すか、自社で施工する場合は、建設業法26条の２第2項に規定する「専門技術者」を配置すれば自社でも施工できます。

　なお、附帯工事の範囲については、建設業許可行政庁に事前に確認を得て置くようにすることが望まれます。

両県の差が３０７点と個別企業ならまだしも、建設企業の平均とはとても考えられない数字でした。

何か原因があるのでしょうか。

Ａ：都道府県単位で、経営状況（Ｙ）の推移を調査しているところもあるようですが、明確な回答が出ていないのが実態です。

このＹ点は、もともと７００点を標準点と位置付けた設計になっていますので、大幅に上回っている県の調査結果が知りたいところです。

一般的には、公共工事の割合が民間に比較して多い地域が全国的に高い傾向にあるようです。

この一つの原因として、民間建築ほど競争原理が働かないためそれなりの利益が確保できると言われています。

Ａ：日本の独自に考察した規格で2003年1月9日に日本規格協会から、TR Q 0005として「クォリティマネジメントシステム－持続可能な成長の指針」が、TR Q 0006として「クォリティマネジメントシステム－自己評価の指針」が発行されました。組織の平均寿命は30年と言われますが、組織が長期に渡って存続しつづけることを目指し、そのためには組織は環境変化に対応し革新的でなければならないという考え方をとっています。組織が持続しつづけるためには「学習と革新」が必要ということです。

これらのＴＲ（テクニカルレポート）はまだ理論の段階の位置づけで、その検証のために4社が取り組みをしています。将来的にＪＩＳ化を考慮しています。次にTR Q 0005とTR Q 0006の目次をご紹介しておきます。作成者の意図は、ＴＲは指針であり企業が自主的に活用できるところを判断し、活用してほしいということです。

■『TR Q0005:2003 クォリティマネジメントシステム－持続可能な成長の指針』

目次

0.序文　1.適用範囲　2.引用規格　3.定義　
4.クォリティマネジメントシステム
　4.1経営戦略及びクォリティマネジメントシステム
　4.2事業戦略
　4.3クォリティマネジメントシステムの企画
　4.4クォリティマネジメントシステムの確立
5.学習及び革新
　5.1学習
　5.2革新
6.経営者の責任
　6.1経営者のコミットメント
　6.2顧客重視
　6.3社会的責任
　6.4クォリティポリシー
　6.5責任、権限及びコミュニケーション
7.資源の運用管理
　7.1人々の力量の開発
　7.2組織の技術力開発
　7.3インフラストラクチャー
　7.4業務環境
　7.5情報
　7.6パートナーとのコラボレーション
　7.7天然資源
　7.8財務資源
　7.9資源の提供プロセスの監視及び測定
8.製品実現
　8.1マーケティング
　8.2研究開発
　8.3製品実現の計画
　8.4製品企画
　8.5設計・開発
　8.6構成管理及び変更管理
　8.7購買
　8.8製品及びサービス提供
　8.9製品の検査及び試験
　8.10製品の引渡し及び顧客サポート
　8.11製品実現プロセスの監視及び測定
9.クォリティマネジメントシステムの改善
　9.1改善
　9.2内部監査
　9.3マネジメントレビュー
10.顧客及びその他の利害関係者の認識の把握
　10.1一般
　10.2顧客満足
　10.3従業員満足
　10.4パートナーとの共生
　10.5投資者・株主の信頼
　10.6社会に対する影響
11.クォリティマネジメントシステムの革新
　11.1戦略的マネジメントレビュー
　11.2自己評価

■『TR Q 0006　クォリティマネジメントシステム－自己評価の指針』
0.序文　1.適用範囲　2.引用規格　3.定義　
4.自己評価の枠組み
　4.1一般
　4.2組織像の明確化
　4.3評価の実施
　4.4評価のフォローアップ
5.パフォーマンスの成熟度レベル
6.評価基準
　6.1クォリティマネジメントシステム
　6.2学習及び革新
　6.3経営者の責任
　6.4資源の運用管理
　6.5製品実現
　6.6クォリティマネジメントシステムの改善
　6.7顧客及びその他の利害関係者の認識の把握
　6.8クォリティマネジメントシステムの革新

付属書１（参考）自己評価結果の活用
付属書２（参考）組織像明確化のサンプル