わが国においては、子育て支援や女性就業支援の策として推進されているのは、

実際のところである。

これは、１９８５年の男女雇用機会均等法から始まる、

いわば女性の社会進出の延長線上で進んできているからであり、

さらに、”仕事と家庭の両立”は男性にも必要だろう・・・ということで、

ワーク・ライフバランス・・・となっている。

であるからして、

ＷＬＢはどちらかというと、

「新しい福利厚生」と見られることが多い。

これは確かに、ＷＬＢの一つの大きな”側面”ではある。

前の記事、『企業の利益とは？』 でも書いたように、

このＷＬＢの「福利厚生」的な側面のみを捉えてしまうがゆえに、

企業サイドはとしては、

「これって、うちの利益になるの？」

となるわけだ。

そりゃそうですよ。

会社としては、

これまで、社員のために色々な形で福利厚生をこしらえてきて、

今は景気が悪くなって、徐々にかつ最優先で削減していくところ。

ですから。

ＷＬＢは福利厚生か？

答えはＹｅｓでありＮｏでもある。

ＷＬＢの福利厚生的な側面は、やはりある。

しかし、ＷＬＢを福利厚生で終わらせるか、

福利厚生も含めた”企業戦略”としてとらえるかは、その企業しだいだ。

先のブログで述べたように、

ＷＬＢで利益を得るためには、

”企業戦略”としてとらえ、導入、運用をしていかねばならない。

福利厚生として、単に制度を厚く整えるだけではだめだ。

たとえば、短時間勤務制度が整っていても、

使うことがためらわれる職場環境では意味がない。

また、自分の仕事をなげうって権利を主張して制度を使われても会社側は困るわけだ。

社員は、自分の業務の生産性を向上させ、

チームでその効率をアップさせ、

企業はシステムで効率化をバックアップする。

そして、生産性向上によって得られた”時間”は社員の時間として、

自由に使ってもらう。

（もちろん、定時までは働くのですよ！）

こうして、当たり前の残業、長時間労働を

個人とチームで企業のバックアップを受けながら削減し、

できる限り定時に近い時間でＷｏｒｋを終了させ、

Ｌｉｆｅの時間を有効活用する。

こういうことなのです。

上記の事は、単純に残業削減策なのね！と思われるかもしれませんが、

企業戦略として考えるならば、

この削減プロセスならびに、削減が実際にできた（つまりＷＬＢ導入の初期段階成功）となれば、

残業削減以外のさまざまな効果が期待できます。

しかし、

このＷＬＢを企業戦略としてみなければ、

その効果を戦略目標にはできないわけで、きっと効果は得られない。

意図的にそれを目指さずにその効果を得ることは単なる偶然。

そしてその偶然はめったには起こらないのです。

顧客ロイヤルティの獲得についてさらりとお伝えしました。

→前回の記事、『つかめ！顧客ロイヤルティ!!』はこちら

さて、

ではその顧客ロイヤルティの獲得とWLBはどう関係してくるのか？

顧客ロイヤルティを獲得するための一つの考え方として、

「サービス・プロフィット・チェーン」という考え方があります。

サービス・プロフィット・チェーンの概要はこちら

サービス・プロフィット・チェーンというのは、

おもに、サービスの現場において、

顧客ロイヤルティと企業利益の獲得のために、

組織的なアプローチをどう考えるか・・・というものです。

上記リンクの「サービス・プロフィット・チェーン(以下ＳＰＣ）の概要」をご覧いただくと、

大きく３つのセクションに分かれています。

一番右は財務成果、

真ん中に顧客評価（顧客ロイヤルティはここに位置します）、

左側に内部のサービス品質要素つまりサービスを提供する企業側の要素とが位置します。

顧客評価として、サービス提供者が顧客へ”サービス価値”を提供して、

顧客満足へ繋がり、さらに感動を与えることで顧客ロイヤルティへ導かれる。

さすれば、リピートや口コミにより企業業績は向上する・・・という事は前回お伝えしました。

問題は左のセクション。

内部品質要素だ。

ＳＰＣによれば、

顧客に提供されるサービスの価値は、

企業内部における”サービスの品質”に左右されるという。

どういう事かというと、

企業や職場における働きやすさや、教育の善し悪しなどが、

従業員満足につながり、その従業員満足が従業員の生産性につながる。

示されている”従業員定着率”という表記は”従業員ロイヤルティ”とも書き換えられる。

従業員満足のその先にある従業員のロイヤルティとして

”社員が辞めない”企業体質が出来上がるということだ。

そのバックボーンとなる”内部サービスの品質”、つまり、働きやすさという側面において

ＷＬＢが機能してくるのである。

そして従業員ロイヤルティと高い生産性によって提供される良質なサービス。

これによって、顧客は感動を覚え、リピーターとなる。

そして、ＳＰＣでもう一つ重要なポイントは、

財務成果をはじめ、顧客ロイヤルティ、顧客満足、顧客サービス価値の部分から、

内部サービス品質、従業員満足へ情報がフィードバックされる事だ。

これにより、従業員は自分たちが提供したサービスの”結果”を知る。

良くても悪くても、その結果を知ることは自分の仕事のレベルを向上させ、

モチベーションを上げる効果が期待できる。

考えてみればあまり難しいことではない。

働きやすい職場でモチベーションが高くなった従業員によって、

ハイレベルなサービスを提供されるというのは、

感覚的にもご理解いただけるのではないだろうか？

さきに取り上げたＡＰカンパニーの店舗においては、

この従業員ロイヤルティを向上させるために、

”権限委譲”という手法を使っている。

つまり、客単価の１０％を原価として考えられるサービスをして良い・・・ということだ。

これはかの、サービスレベルが高いことで知られる、リッツカールトンホテルでも採用されている手法だ。

そして、自分が提供したサービスの結果は・・・もちろんお客様の笑顔。

フィードバックはその場で発生する。

ＡＰカンパニーのお店が繁盛する理由は明らかだ。

昨日、9月15日放送の『カンブリア宮殿』で、

APカンパニーの取り組みが紹介されていました。

APカンパニーさんは居酒屋チェーンを展開する会社で、

宮崎地鶏生産者や漁師さんたちと直結の取引によって、

生産者・APカンパニー・消費者である居酒屋のお客をともにハッピーにしている会社。

紹介されていた内容で、

APカンパニー（以下、AP）さんが、具体的にやっていた事は、

１．生産者からの直接買い付け（生産者にとっては通常より高く売ることができ、APさんにとっては、問屋から買うより安く買える。しかも新鮮！）

２．居酒屋店舗でのお客を飽きさせない工夫

今日は主に”２”の話。

番組によると、

APさんの居酒屋ではお客様を飽きさせない工夫として、

来店頻度に応じて、お客様の”クラス”が変わる。

頻度が低いと”平社員”なのだが、頻度が高くなると、

主任→課長→部長→社長→会長と”クラス”が上がっていき、

その肩書を書いた名刺がもらえる。

これは顧客心理をきちんと押さえたやり方だ。

そして何より面白い。

そして、もうひとつ紹介されていたことは、

従業員に客単価１０％分の裁量権を与えていることだ。

つまり、この居酒屋では客単価を４０００円／人と設定しているので、

４００円までの原価で従業員判断でサービスをしてよいということ。

たとえば、

お客様が食べていた地鶏の炭火焼が冷めて残ってしまっていたら、

お断りを入れて、一度下げ、ポン酢で和えるなどして、別の形で提供するというサービスをしている。

ポン酢であえてちょっと彩で野菜を散らすくらいなら原価も数十円程度。

これをアルバイト店員が勝手に判断してやってよい。

これでまたお客は冷めた料理を別のアレンジで楽しめる。客としては単純にうれしい。

（こうしたレシピは社内でデータベース化されていて、実に５００以上ものレシピがあるという）

こうした取り組みはAP社の戦略である、”リピーターの獲得”を目的としたものであり、

実際にリピート率は６割を超えるという。

サービスマーケティングの切り口で考えると、

まさにこれは、顧客ロイヤルティの獲得に他ならない。

顧客ロイヤルティとは、顧客が店舗や企業に対して持つ”忠誠心”などと訳される。

つまり、顧客満足を感じ、感動し、ファンになることで、繰り返し利用してくれるということだ。

一度顧客ロイヤルティが得られたお客様は、

もちろんまた来てくれるし、ほかのお客様を連れてきたり、紹介したりする。

リピートと口コミというスバラシイ広報をしてくれるのである。

顧客ロイヤルティを獲得することは、

サービス業においてはもちろん、その他の業種においても重要だ。

AP社のような取り組みはまさに顧客ロイヤルティを獲得することを目的とし、

そして成功している事例だと思う。

番組を見ているだけでも感動的。行ってみたくなりました。

あれ、ワークライフバランスを関係ないですか？

いやいや、そんなことはありません。

顧客ロイヤルティとWLB。

次回、その関係を明らかに。

必ず聞かれる事がある。

「これって・・・うちの利益になるの？」

迷わず答える。

「必ずなります！」

本当？

さて、ここで考えてみたい。

企業の利益とは一体何だろうか？

通常、企業が利益を上げるためには、

売上が上がる必要があり、

少々乱暴だが、売上からコストを引けば利益となる訳だ。

まあ、これはあたりまえの話。

では、その”売上げ”を上げるには何が必要か？

経営的には、

ヒト、モノ、カネ・・・今は情報などもプラスされた、

いわゆる企業のリソースが必要となる。

もちろん、

企業の健全運営のために、カネは絶対必要。

売上げの糧となる、製品、あるいはサービス・・・つまり顧客に提供する価値としてのモノも欠かせない。

IT化が進む中、情報は企業のかじ取りや販売戦略などを考える上でも必要だろう。

しかし、

それらすべてを兼ね備えていても、

それを活用する”ヒト”がいなければ始まらない。

もっと言えば、

モノがなくても、ヒトが創ればいいし、

情報がなければ、ヒトが探ればいい。

カネ・・・は少々きついが、それでも、ヒトが協力すれば乗り切れる局面もあろう。

企業にとってヒトはまず欠かせない。

ワーク・ライフバランスの導入で得られる最も大きな利益。

それはヒトのやる気を得ることである。

ワーク・ライフバランスを導入するにあたっては、

企業の利益は２段階に得られる。

つまり、

今述べた、ワークライフバランス導入による直接的な利益として、

社員のモチベーション向上と帰属意識の強化。

そして、高いモチベーションと帰属意識のある社員の集団によって生み出される、

企業価値により得られる売り上げ収益の増加。

これがなければ、

良い商品があろうとなかろうと、

企業が企業として何年も継続的に維持されることは難しいのではないかと思うのである。

経営として考えれば、少々稚拙な話かもしれないが、

ヒトが集まった組織では、ヒトの動きですべてが変わる。

既に気付いている企業はたくさんある。

やらないメリットより

やらないデメリットの方が大きいと思うのであります。

それこそ無数にありますよね。

このブログはワーク・ライフ　リエンジニアリングですので、

Workにかかわりそうなところを考えてみましょう。

私がワーク・ライフバランスについて企業の方々にお伝えする時、

よくお話しするエピソードがあります。

今でこそ我々の日常に当たり前の様にある”自動改札機”ですが、

世界で最初にこの自動改札機が導入されたのは１９６７年、

なんと、大阪にある阪急線北千里駅でした。

当時、立石電機（現在のオムロン）は通勤ラッシュを緩和するために、

北千里駅の自動化を進めていました。

自動改札機の開発チームは、それこそ、何カ月も深夜遅くまで開発に没頭し、

改札機としてのハードの形はだいぶできていました。

全体像が徐々に形になってきたころ、開発チームには一つの難題が出てきていました。

自動改札機ですので、

無人の機械に切符を入れると、

当然、ゲートの先で切符が出てくるわけです。

進行方向にまっすぐ切符を入れると、その先できちんと切符が出てくる。

読み取りも完ぺきでした。

しかし、切符の入れ方が斜めだったり、横だったりしたときには、

読み取りエラーが発生したり、切符が機械に噛みこまれてしまったりしたのです。

この問題を解決すべく、開発チームの面々は頭を悩ませ、

様々な策を凝らしましたが、うまくいかず、

ただ時間だけが過ぎて行きました。

ある日、開発チームのリーダーがいつものように自宅を出ようとした時、

奥さんが言ったのでした。

「あなた、子供たちがあなたと遊びたがっているわよ。」

確かに、開発に着手してから、

週末もあまり家族と過ごさない事が多くなっていました。

そこで、思い切って週末に家族と川遊びをすることにしたのでした。

久しぶりに家族と過ごす時間は楽しく、

こんな日常も良いものだと、川べりに座りながら、

リーダーは考えていました。

その時、驚くべきある光景が目に飛び込んできました。

上流から葉っぱが流れてきて、

せせらぎで岩に当って、まっすぐ落ちていく・・・

なんでもない光景です。

しかしリーダーには衝撃的でした。

リーダーは試してみました。

切符が流れていくラインに邪魔棒を設置したのです。

すると、横に入れたり斜めに入れても、

切符は棒に当り、まっすぐに方向を整え、

読み取り不良も噛みこみも防げるようになったのです・・・・

こうして、自動改札機は製品化され、世に送り出されたのです。

でも解りやすいエピソードでしょ。

この話は、

ある日TV番組で一回見たきりの情報なので、

実際の話とは少し違うかもしれません。

このエピソードの様な事は、

普段はあまり気にしていませんが、、

意外と我々の日常にもあるように感じます。

突き詰めて考えてもアイデアが出ないとき、解決ができないとき、

その答えは職場という自分たちのテリトリーの外、

本当に意外なところで見つかるかもしれません。

Lifeを仕事のアイデアやヒントを得るための場として考えるということも、

一つの”リエンジニアリング”ではないでしょうか？

我々は企業に就職し、あるいは自身で事業を興した時、

WorkとLifeは水と油のごとく考えている事が多い気がする。

Life＝家庭やプライベート・・・と断じるのは論議をかもすところではありますが、

仮にLife＝家庭やプライベートとした場合、

LifeとWorkは本当に分離できるものなのだろうか？

心の弱い自分などは、

妻と些細なケンカなどをしたり、子供が何か病気になったりした際、

正直、仕事が手につかない時がある。

”仕事に家庭を持ち込むな！”とは良く聞く話だし、実際自分もそう思っているが、

いかんともしがたい心の動きが確かにあるし、

その心の動きが仕事に影響することは、”まま”ある事ではないか？

何が言いたいかというと、

WorkとLifeにはもちろん、ある程度の区別はあるものの、

明確な線引きをするのは実は難しく、

何かにつけ互いに影響を及ぼしているのではないかと思うのである。

だとすれば、

WorkとLifeが互いに良好に回り、互いに良い影響を及ぼす状態を、

人為的に作り出す方が建設的である。

その方が、よい仕事ができるのではないだろうか？

そうしたこれまでのＷｏｒｋとＬｉｆｅの位置づけを、

リエンジニアリング（抜本的に見直す）時期に来ているのではないかと感じ、

今回、ブログタイトルを「ワーク・ライフ　リエンジニアリング」と変更した。

WorkとＬｉｆｅの考え方は人それぞれではありながら、

とりわけ日本経済の中では、”水と油”的関係が今なお続いていると思う。

しかし、その境界は水と油が混ざった状態の部分があっても良いと思う。

今、様々な事が大きく変化している。

ＷｏｒｋとＬｉｆｅの関係も時代に合わせて変化が必要だ。

Facebookページ、

「Work‐Life　Balance Platform」ですが、皆さまのおかげで、２５いいねを頂く事が出来ました。

ありがとうございました。

よって、本ページのURLは下記の様にユーザーネームを取得することができました。

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となります。

皆さま、今後とも宜しくお願い致します！

本日、

「Work-Life Balance Platform」という名のFaecbookページを立ち上げました。

このページでは、

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皆様とともに日本にあったWLBを発信していきたいと考えています。

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