たまに新卒採用の面接官を担います。（過去実績は数十人？そんなにあったか？）

人事部からはマニュアルなる物を配られますが、それはさて置き、個人的に思うところを記載してみます。

自分の思考プロセスが見えるように考えた順に記載してみました。

（一部を端折っていますので何かあればコメント欄に質問ください。）
 

まず、ビジョナリーカンパニーに記載のある通り、「誰をバスに乗せるのか」、すなわち誰に社員になってもらいたいか？がスタートです。新卒・中途関わらず、採用戦略の根幹にあるものです。戦略は細部に宿るじゃないですが、会社は個人（社員）に宿る。

誰が乗ってくれれば良いのでしょうか？

一言にしてしまうと「会社への貢献が大きい（と期待出来る）人」ですね。

次いで、「会社への貢献が大きい（と期待出来る）人」を採用段階でどのように見極めるのでしょうか？

ここでは会社側が答えを持っておかなければいけません。そもそも「期待する貢献とは何か？」です。

期待する貢献は密接に戦略論とリンクします。

・経営目標を達成するために経営戦略を立てる。

・経営戦略を実行するための組織・必要人材を定義する。（＝従業員に求める貢献を定義する）

・不足する人材を採用で埋める。

これは、自身で仮説を持つことも大事ですが、面接時に聞いてしまえば良いと思います。「新卒社員に期待するものは？」と。会社としてのオフィシャルな回答があるべきです。この点は面接官の個人的見解なんて不要です。

この貢献をもたらしてくれる人材を採用プロセスでどのように見極めるのでしょうか？

新卒は中途採用に比べて格段に難しいです。だって、例えば、サッカーを一度もやったことない人達から１１人選んで強いチームを作ってください！というお題とほぼイコールだからです。分かりようがない・・・。

しかし、５０メートル１０秒の人より、６秒台の人のほうが期待できそう。ハンドボールのキーパー経験者はサッカーのキーパーでも活躍しそう。将棋部よりもラグビー部の方が・・・という確率を上げていくプロセスを辿るはずです。更に言うと、失敗の確率を下げにいくのではないでしょうか。

その失敗の確率を下げるために用意された質問が面接でぶつけられる訳です。

こういうことを深く考えて面接対策を練れば、会社側のニーズに合わせに行くことは出来ると思います。（それで受かった会社に就職すれば幸せかはケースバイケースです。）

最後に面接経験を通して得た面接官としてのポイントを挙げます。

①面接は「足切り」＋「キラリと光る何か」を探す。

②１０分も会話すれば自頭の良し悪しは分かる。

③面接官のフィーリングは加点として大切。

※念のためですが全て個人的見解です。

誰をバスに乗せるのか？の本

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則 2,376円 Amazon

以上

事業再生系のプロジェクトは、特に数値目標必達が求められるため（さもなくば潰れるので）、作成プロセスにおいては”実現可能性”という言葉が飛び交います。実現可能性とは読んで字の如く、「現実となる可能性が高いのか？」です。

一方、「その計画は数値遊びだ！」とか、「数値遊びをしても意味ない！」とか、”数値遊び”という言葉がコンサル社内で飛び交うことがあります。これは、実現可能性が低いと言っているわけではなく、オペレーション実態を乖離しているという意味です。

数値遊びに関しては、現場感覚がないコンサル、新卒等の経験が乏しいコンサルが陥りやすいです。数値の世界だけに住んでいてはダメです。

まず、実現可能性を担保するためには、何が必要でしょうか？

①外部要因の前提の正しさ

　自社ではコントロール出来ない要因。例えば需要数量やコモディティの単価など。正直言って、誰が占っても当たる時は当たる、外れる時は外れる。したがって、前提数値は幅を持ち、損益分岐点や感応度分析を実施することに意味があります。

　実現可能性の議論に外部要因まで含めてしまうと、はっきり言っていくらでもイチャモンが付けられます。なので、確からしいレンジを持てていれば、あまり神経をとがらせる必要はないでしょう。

②内部要因の過去からの連続性、及び変動要因の根拠

　例えば、これまえ毎日ポテチを３個売っている店が、明日から２０個売ります！と目標を立てた場合、誰もが疑うのは確実です。過去実績から毎日３個は売れるとして、残り１７個の売り方、そもそも需要があるのか？を潰しにかからなければいけません。17個売れそうか？

　すなわち、現状の実力値＋改善活動による効果値を分解して考えているのです。実力値との乖離が大きいほどに、施策はクリエイティブな物が求められます。既存の枠組みを取っ払ってしまわないといけないかもしれませんね。

では、数値遊びにならないためにはどうすれば良いのか？

①が納得感あるレンジから逸脱しておらず、②の腹落ち感（関連部門の納得）がある状態です。特に②は難しく、営業部をはじめとした各部とのキリキリした膝詰め議論がマストです。客観視すべきコンサルとして突っ込むべきは突っ込み、納得する回答が得られるまで折れてはいけません。現業の方々と同じレベルで会話するためには、コンサル基本スキル総動員で挑まねば一瞬にしてあしらわれてしまいます。事業計画作成支援は、この点が肝になります。

（これは、ベンチャー企業などの成長著しい事業には当てはまらない内容です。ベンチャー企業の新規事業の②って言ったもん勝ちですもんね。そもそも実力値が評価しにくい。信じられるか、信じられないかの世界。）

以上の話は、最近の関心事である実体経済と金融経済の乖離に似た内容だと思いました。金融経済を主役として扱い始めた時点で、数字遊びの経済政策。

たまたまYoutubeでオリーブの木の政策を詳しく知りました。経済の在り方、金融経済の出しゃばり感に物申す内容です。ちょうど問題意識を持っていたので、かなり自分に刺さりました。本が出版されるらしいので読んでみます。経済学の本では藻谷浩介さんの「デフレの正体」もむか～しに刺さりました。

コロナで外出控えているこの時期、時間がたくさんあるので、是非ポチッと購入してみてください。

①オリーブの木

②デフレの正体

の２冊です。

ソフトバンク崩壊の恐怖と農中・ゆうちょに迫る金融危機 (講談社+α新書) 924円 Amazon

デフレの正体 経済は「人口の波」で動く (角川新書) 796円 Amazon

　→　自分の意見に固執せず、最善を求め続けること。だと思います。

幽体離脱している感覚。論理的に何が正しいかを追求するスタンス。絶えず思考をブラッシュアップする姿勢。これは完全に思考スキル。だけど、コンサルタントの性格に強く依存するので、出来ない人には難しい。

外部の人間であるコンサルが、クライアントに対して「こうすべき！」と主張することはありますが、「こうしたい！」と主張することは皆無です。すべき論を語るためには、何故そう考えるのか？裏付けロジックが全てです。裏付けである「すべきの論拠」は、評価軸の洗い出し＆評価軸の重み付けです。

（例：肉を食べるか魚を食べるか？　評価軸は①価格、②栄養、③味。　この家庭は支出額を気にするので①価格が最も優先されるべき。　よって、安い魚を食べるべき。）
 

そこにクライアントの思考も加味されて、意思決定が最終化されます。

（例：確かにいつもはお金を気にしていたが、宝くじが当たったから今回は奮発。③味重視。大好きな霜降り肉を食べる。）

コンサルタント側が熱い思いを持って「こうしたい！」と自分事のように主張することには価値がないのように思います。これはコンサル社内の議論でも全く同じです。

優秀な若手だと思う方と仕事をすると、自身のロジックの誤りに気付けば一瞬にして意見を変えられます。分かっていても感情が入り、中々さくっと切り替えられない方との議論はスピードが遅くなります。

この切り替えが出来るか出来ないか？かなり重要な気がしています。

以上

Valueを大別すると以下かな？いずれのプロジェクトもこれらのミックスで生まれているように思う。

①ルール順守

　法務・税務・会計等、世の中にルールが存在し、絶えず更新され続けている領域。クライアント側で最新事情、及びベストプラクティスとなる他社動向を捕捉し続けるのは不可能に近い。よって、必要な都度、外部専門家であるコンサルタントに依頼する。ビジネスをルールが存在するゲームだと捉えると、ルールを逸脱しないためには必須のサポート。

②リソース・時間軸

　通常業務とは非なる突発事項が生じた際、対策には往々にしてタイトな時間軸が設定され得る。通常業務と並行して対応することが困難な場合、また明らかなリソース不足の場合に、傭兵としてコンサルタント（≒高級派遣労働者）に依頼する。コンサルタント（全員とは言わないが）は基本スペックが高く、短時間で未知の業務に取り組むことでも成果を発揮できる。

③クリティカル領域の成功確率

　事業買収後のPMIや新事業領域への進出等、社運を賭けたプロジェクト（失敗すると多大な損害を被る等）の重要タスクについて、失敗確率を下げるためにコンサルタントを雇う。特定の事象を反復的に扱うコンサルタントは数多く存在し、彼らは様々な経験を有するため、全体感を持って推し進めることが出来る。

④客観的視点

　例えば、M&Aや設備投資等、自社ビジネスに影響が大きな投資意思決定に面すると、希望的観測に基づく評価になりがちである。第三者を雇うことで、都度、客観的な視点での議論を提供することが出来る。

⑤第三者的立場

　一部の大企業では、部門をまたぐコミュニケーションが円滑ではないケースが見られる。また、複数者間でのプロジェクト進行が行われる際等、第三者が潤滑油として機能するケースを多々見ている。

クライアント側の心理的要因として、「自社リソースで完遂可能」と考える傾向にもあるよ。Valueを正しく認識した上でのコスト評価結果ならば全く問題はないはず。けど、単に費用がもったいないという思想とかプライドが介在しているのであれば、コンサルティングのValueを正確に伝えられていないコンサルタント側の問題だと思う。

また、コンサルを起用して失敗している例もみられるので、クライアント・コンサル双方の判断力を上げなければならない。

コンサル起用は、「費用対Value」が全て。

以上