何かと悲観的で暗い見方に満ち溢れているような昨今。

そういう中で、年頭にあたってぜひ強調したい言葉として、

年賀状にも、私が主宰する月刊誌『２０２０　ＶＡＬＵＥ　ＣＲＥＡＴＯＲ』（創刊２６年）にも取り上げたのは、「知的楽観」である。

知恵があれば、悲観的になることはないという意味である。

これと対をなすものとして、昔からよく知られている

「絶望は愚か者の代名詞である」という言葉がある。

知恵のない者は、ちょっとしたことに慌てふためき、不安感に陥り、絶望的になる。

他人（マスメディアなど）が不安感を煽れば、これに付和雷同して、パニクってしまう。

昨今の日本の状況が、そのようである。

「知的楽観」という言葉を初めて耳にしたのは、

私の前職（といっても２７年以上前のことだが）、商業界という出版社で、大規模小売業（ビッグストア、またはチェーンストア）の専門誌『販売革新』の編集長をしていた頃のことである。

第二次大戦後の、米国流通業界のヒーローと言えば、よく知られている

現在世界最大の流通企業「ウォルマート」の創業者　サム・ウォルトンがいる。

しかし実は、もう一人、サム・ウォルトンに匹敵するような巨大な人物がいる。

それは、ウォルマート以前に、世界最大の流通企業であった「Ｋマート」を創業した

ハリー・Ｂ・カニンガム、その人である。

往年の米国流通業界のビッグビジネスであったバラエティストア・チェーンで、危機に瀕していた「クレスゲ」の最年少で、現役ランクとしては最下位のランクにあったカニンガムを、株主総会は彼を社長に大抜擢し、企業再建を委ねたのである。

まさに最悪の条件下、誰が考えても絶望的な状況下でしかないところからカニンガムはスタートし、見事この潰れかかった会社を、わずかな期間で世界最大の流通企業へと、起死回生の奇蹟を現出させたのである。

彼はバラエティストアの「クレスゲ」を、当時まだ世間的には未知数のディスカウントストアチェーン「Ｋマート」へと大転身させることで、歴史に残る企業再建をやってのけたのである。

このとき、ハリー・Ｂ・カニンガムが、一貫してモットーとし続けたのが、

「知的楽観」という言葉であった。

現役を退き、名誉会長になっていた彼を、「商業界」が日本に招請し、全国各地で我が国の流通商業者向けに講演をしていただいたが、

１週間ほどの滞在期間中、私はずっと彼に同行し、何度も、繰り返し、「知的楽観」ということの意味とその大事さを、直接聞かされたものである。

「厳しい状況に追い込まれ、一般的には絶望と思われるような状況こそ、実はチャンスなのだ」とまで彼は言っていた。

本当の危機感（単なる不安感ではない）を持ち、

人も、組織も、なんとかしなければこのままではダメだということで立ち上がり、前に向かってたくましく歩きだすエネルギーが生まれてくるということである。

たしかに、歴史の上で考えると、次代を担っていくヒーローが出現してくるのは、

必ずそれまでの延長ではやっていけない状況のもとである。

戦国乱世、幕末、そして近くは太平洋戦争の敗戦の焼け野原のもと、新しい時代を担う人たちが、それこそ「新しい文化は常に辺境から興る」という言葉通りに「辺境」――つまりそれまでのメジャーではなく、またエスタブリッシュメントの中からではない人たちの間から、登場してきているのである。

そういう意味からいえば、今の日本の状況は、チャンスに満ちた時代ということができる。

過去のパラダイムの延長ではやっていけない――だからこそ不安感や閉塞感が世に充満している、そんな時代状況では、新しいエネルギーが本当は起こってくるものである。

歴史法則に従えば、そうである。

ただ、まだ多くの人たち（メディアも含めて）は、不安を口にし、絶望的雰囲気を発散させながら、まだ昨日の続きでもなんとかなると甘い気持ちでもいる。

その意味で言えば、誰の目にも分かるように、もっと状況が悪くなったほうが次代の創造のためにはいいかもしれないと思うものである。

どん底の状況になった中で、実は明日は拓かれると考えれば、決して世の中は悲観したものではない。

また経営・経済紙誌でも一斉に強調され始めたのは、

「新しい需要創造」の必要性と、そのための「価値創造およびその価値の訴求活動」の重要性を訴えるものである。　

しかしそれは、以前から月刊『２０２０　Ｖａｌｕｅ　Ｃｒｅａｔｏｒ』が変わらずに根幹に置いて、少数派であっても、声高に主張し続けてきた考え方である。

先見性があった・なかったではなく、どう考えてもそれが今日のビジネスの道理であり、世の中の変化から見ても、商いや経営が立脚すべき本質であると考え、本誌はその考えを素直に表明していただけのことである。

だが、今、この考えは当たっていたということに、誇りと自負心を改めてもつに至っている今日このごろである。

そして、さらに勇気と自信をもって、これまでの主張に磨きをかけていきたいと考えているものである。

そういうことで、月刊『２０２０　Ｖａｌｕｅ　Ｃｒｅａｔｏｒ』最新号の２９６号で大特集を組んでいる「価値創造者の本格的な出番がやって来た！！」というテーマに基づいて、私なりの課題意識を、以下のように整理してみることとした。

　「３５兆円の需給ギャップがあり、これを埋めればデフレは解消される」とマクロ経済の専門家（学者やエコノミストたち）はさかんに言っている。

つまり、供給キャパシティと実需との間のギャップがこれほどあり、このために供給の側に深刻な不況状況が現出し、雇用も給与も（ピークからすると２７兆円もの給与所得が減っていると言われる）、国家にとっての税収入においても、大きなマイナス状況が生じている。

また設備投資を期待できるような状況にはないということでもある。　

この供給と需要との間のギャップを埋めるために、需要サイドにエネルギーを与えようということで、このところ需要サイドに重きを置いた施策を、政府もまた講じようとし始めている。　

つまりこの大不況とかデフレと言われている経済のリセッションは、「需要の側に問題ありき」という考えに立って、ここをなんとか勢いづかせれば、日本の経済は元気になってくるという視点なのである。　

この視点は、間違ってはいない。しかしここに金さえ注ぎ込めばなんとかなると考えているとすれば、「安売りさえすれば、不況対策になる」と考えて、なだれをうって安売り競争にこぞってのめり込んで、結果としては自分たちの首を締め始めている流通・商業と同じく、どこか物事の本質とズレているところがあるように、編集子には思えてならないのである。

もちろん、需要のベースは購買力であり、これを左右するのは、需要の側のフトコロ具合であることは否定するものではない。

あの１９２９年に始まった世界大恐慌で功を奏したニューディール政策や、マイケル・カレンによる「キングカレン（スーパーマーケットの元祖）」の圧倒的な低価格実現が生んだ大繁盛に見られるようなことを範に不況打開策が考えられているとすれば、それは時代背景の違いというものを無視したものと言わざるを得ない。

両者共に、需要の側にお金というエネルギーを与えて、購買力を高めようという考えであるが、しかし今日の需要の落ち込みは、需要の側にお金がないためとだけ断じていいのだろうか。

もちろん、その面もあることは否定できないが、決してすべてではない。それよりも、需要を縮めているもっと大きな要素、いやその最も根幹のところは、次の二つであると考えなければならないのではないだろうか。

（この続きについては次回にて書くことにする）

旧い時代の終わりと、新しい時代の始まり

まさにそんな感のある２００９年の年末、そして２０１０年の新年です。

きっと後世の人たちは、今日のこの時代を

歴史的転換の時代と位置付けるのではないでしょうか。

そういう時代背景の下で、

ビジネスにとって何が最も巨大なテーマ資源かということについて

いろいろ考えると、

やはり「健康」ということに尽きるような気がする。

かつて大きな需要をつくり出してきた車も、ファッションも、外食も、ブランドも、海外旅行も、今、悲しいほどに縮んでしまっている。

また、スキー、ゴルフといったアウトドア需要も、以前の面影はない。

こうして事挙げしていくと、需要のけん引的役割を果たして、多くのものがエネルギーを失っていっているなか、これから最も注目しなければならない巨大な需要創出の可能性をもっているビジネスのテーマ資源は、間違いなく「健康」ということである。

「衣食足って礼節を知る」という古い言葉があるが、しかしこれはウソであることが、今や明らかになっている。

衣食足りない時代には、「きっとこれが十分に足りてくると、人々は礼節を重んじるようになるだろう」と、願望を込めて予想したのだろうが、

今日、歴史の上にないほどに過剰と思えるほどの充足の下、

礼節を知るどころか、逆に世の中からこれが失われていってしまっていることを、改めてここで説明する必要はないだろう。

しかし、衣食足って、皆が求め始めたのは、かつて歴史の上にないほどの強い健康指向である。

もちろん健康には「心」と「からだ」の健康の両面がある。

また、個人と同様、企業（店や会社）の健康ということは、ビジネスにとって大きな問題である。

この問題について、いろいろな角度から自身の超常識の体験を含めながら、時に応じて語っていきたいと考えている。

ちなみに、私自身が編集主幹として、編集長の田口香世女史を陰に陽にサポートしている月刊『２０２０　Value　Creator』（昨年に創刊２５周年を迎え、この５月に創刊３００号を迎える）の１月末発行号に、

この「健康」こそが今日における最大のテーマ資源ととらえた特集記事を掲載する予定で仕事をすすめている。

健康は、医療や医薬品の生産・販売に関わる人たちだけのテーマではない。

あらゆるビジネスが、これに今や深く関わっているのである。

急なスケジュールのため、この話は立ち消えたが、内容にはそれなりの興味があったので、電話で自分の考えを、番組制作のディレクターにお伝えだけしておいた。

そんな時、テレビのスイッチを入れて、あれこれと面白そうな番組を探すのだが、

ある朝、みのもんた氏が仕切っていた「アサズバ」を、いつもの調子でなんとなくウツラウツラしながら音声だけ聞いていたら、私のジャンルの流通業界の話題が耳に入って来た。

ローソンがampmを買収ことが明らかになったというニュースだったが、

実はこれは、ある新聞の勇み足（当時としては）だったのだが、みのもんた氏は、まるで確定したニュースであるかのようにコメント付きで、これを紹介していた。曰く、

「これによって、ローソンは、首都圏においてはファミリーマートを抜いて、規模はトップになる。

いよいよコンビニエンスストアの業界も、規模をめぐる競争時代に入って、このような業界再編成は一気に加速するであろう」

と、したり顔（顔は見えなかったが、そのような口調で）コメントをしていた。

その背景には、ローソンはすごいことをやったといった評価が、価値観としてはあるようであった。

「例によってまたか……」

マス・メディア一流の、ある種の決めつけと、自分でコンビニエンスストアの世界の姿をしっかりと取材をし、またａｍｐｍについて、きちんと実態把握をしてもいないのに、合併や統合

――それもローソンのように、常にマス・メディアの話題性において、セブン－イレブン以上にメジャーなところが、こうしたことをやると、すぐに、やれ再編成時代が来たと無邪気に反応して、いっぱしのことを専門家でもないのにコメントをしてしまう手合いが多いのである。（そのときは確定してはいなかったのである。その証拠に、このニュースは白紙に戻された）

ローソンの社内の人間や、親会社の三菱商事といった内部から伝わってくる情報は、

「新浪は毒饅頭を喰おうとしている。危険だ」

という、きわめてａｍｐｍの買収に対してのネガティブな意見であった。

ａｍｐｍは、厄介なビジネス上の問題を抱えていて、これを取り込むと、ローソンの経営にマイナスをもたらすことになるという危惧からの声であった。

以前から

「量は絶対に質を量ができない。質的イノベーションを欠いた量の拡大は、メリットどころかデメリットを生む」

と言い、自らの経営においても、

「質的レベルが低下するようなら、量を減らすことについても、やぶさかではない」

と言い続けている、セブン－イレブンの総帥・鈴木敏文氏（セブン＆アイ・グループＣＥＯ）に、

このローソン、ａｍｐｍのニュースが流れたすぐ後にお会いする機会があったので、私は、

「ａｍｐｍの身売りの話が出ていますが、興味は？」と結論が分かっているのに、あえて直接聞いてみた。

鈴木氏は、にべもなく

「全く関心ないね」

と答えたものである。

足し算で店数が増え、また売り上げが大きくなれば、その量が力になるなどというマス・メディアの常識を象徴する“みのもんた流”発想は、どこを探しても、鈴木氏の頭にはないのである。

セブン－イレブンは、前年度約７００店、現行の年度５００店の店舗閉鎖計画を発表し、これをすすめてきている。

量ではなく、質を大事にするいき方からすれば、業績の芳しくない店を閉鎖することに躊躇するところはないのである。

セブン－イレブンのように、自身の既存店でも、３ケタの店舗を閉鎖する厳しい質重視の経営を追求しなければならないときに、問題のある店を多く抱えこむ危険性のあるａｍｐｍのような他のコンビニチェーンを買収して、足して何店舗、売り上げいくらになるという単純な量的足し算経営が許されるはずはないのである。

また、流通・商業の場合、企業経営の成否は、積み重ね、培った企業の経営体質、組織文化が大きな要素となる。

「企業業績や文化の違うものが一緒になったところで、それによって実現されたスケールは、メリットとなるどころか、むしろデメリットになりかねない」

と鈴木敏文氏は言うが、

経営的に苦境に追い込まれた西友が、ローソンを手放したとき、その大株主でもあった伊藤忠が、セブン－イレブンにこれを買ってもらおうとしたことがある。

そのとき、もしこのファミリーマートを紹介すれば、セブン－イレブンは一挙に巨大なスケールになるものであったが、鈴木氏は、この申し出を断った。

その時、直接私に彼が語ったのが、先の言葉であった。

ニュースというものの背後にあるものは、奥深い。

表層・表面だけを追いかける報道や、それに依拠した第二次情報に頼って、コメントをしたり、したり顔で解説したりするコメンテーターや解説者の言で、ミスリードされないようにしていただきたい。

「伊勢丹と三越が経営統合する」というニュースに対しての流通分野の専門ジャーナリストとしての見解を求めてきたのである。

スタジオ行きではなく、時間がきたら電話するので、待機していてほしいという電話によるインタビューの形をとるということであった。

電話の前で待機しているところで時間が来て、受話器をとった私に、元気のいい女性パーソナリティ（聞くところではかなり著名な人らしい）の声が、こうたずねてきた。

「三越と伊勢丹という大手同士が経営的に一つになります。すでにこれまでいくつかの大手百貨店同士が経営統合あるいは提携関係に入っていますが、いよいよ日本でも、スケールメリットを求めての百貨店業界の再編成時代が来ますね」

という切り出しから始まった。

論調としては、流通業界も、完全に規模競争に入って、どんどん量的スケールの巨大化を狙っての大規模同士の合併・統合が進み、これをめぐって業界再編成は一挙に進んでいきつつあるが、百貨店の一連の統合への動きは、その象徴ではないかというものであった。

このとき私は、大人げないことを、してしまった。

質問に対してのコメントの第一声に、否定的なことを言ってしまったのである。

相手は一瞬絶句し、鼻白んでいる様子が、受話器を通して伝わってきた。

マスメディア一流の、最初から結論を出していて、決めつけて番組なり記事を、その方向に持っていこうとするやり方に、反発を覚えての態度をあらわに、私はしてしまったのである。

「大規模化のメリットを求めての統合とは必ずしも言えません。だいたい、大規模が中小に対して常に優位であるという筋立てそのものに無理があると思います。他の産業界は知りませんが、こと商業の世界で言えば、規模の優位性は必ずしも保証されたものではなく、限定的にしかこの考えは当てはまらないのです。

また、伊勢丹と三越を考えた場合、規模の大きいのは三越のほうです。しかし現実に、業績を見ても、規模の小さい伊勢丹のほうが上ですし、今回の統合への動きにしても、実際に将来に対してビジョンの見直しも、明確な政策・方針も持てずにいる三越が、伊勢丹にぶら下がったという形になっています。

決して規模の大きい三越が、伊勢丹を呑み込んだという形にはなっていない」

という切り出し方をしてしまったのである。

これでは、相手も予想外のコメントだったために、後が続かない。

「おっしゃる通りです」という答えを相手は期待していたはずだからである。

その意味では、私をコメンテーターに選んだのはミスキャストだったという向きだろう。

そういうなかで、相手はかろうじて踏みとどまって

「では、どういう狙いで……？」と問うてきた。

答えはしごく簡単。そして現実に、その通りになっている。

「一緒になって量的規模を大きくするためではなく、逆に縮むためです。

１＋１＝２ではなく、１＋１＝１．５あるいはひょっとして１．２や１．３になるのです」と私。

「エッ！？」

といぶかしがる相手に対して、次のように私は結論づけた。

百貨店業界は、永年にわたるイノベーションと進化への努力を怠ったために、どんどんとその市場を縮めていっている。最盛期約１４兆円もあったものが、いま７兆円台と半分近くに減り、コンビニエンスストアの８兆円を下回るまでにリセッションを起こしてしまっている。

しかし、各社ともに依然として業界横並びのホモジニアスな同質競争に明け暮れ、結果として百貨店の世界は、オーバーストア、オーバーカンパニー状況を現出させてしまっている。

パイが増えるどころか、どんどん減っているなかで、これとあわせて供給を縮めなければ、やっていけない。

そこにこそ本当の企業統合の意味がある、ということである。

統合によって企業数は減る。

また、例えば新宿のように、三越と伊勢丹それぞれが店を持つ意味がなくなり、一方を閉店するということで、オーバーストア状況も解消できる。銀行の再編成と同じ効果である。

現実に、三越と伊勢丹は、統合によって、特に三越の店をクローズさせていっているのである。

このような私の説明がどれだけ相手に、いやラジオのリスナーに理解されたかどうかは疑問としても、表層的な、一面的な、しかも極めて単純な固定観念でニュースをとらえる昨今のジャーナリズムの姿勢に、私なりの、これはささやかな抵抗であった。

http://ameblo.jp/office2020-news

例によって、ローソン・新浪社長のマス・メディア向けのパフォーマンスか？

そうは断じたくはないが、テレビ・大新聞のニュースへの食いつきぶりには、そう感じさせる十分なものがある。

今、ビジネス界の巨大なテーマ資源の一つに、「改正薬事法後にどう対処するか？」がある。

それこそ、５０年ぶりに薬事法が改正され、医薬品の中でも、第Ⅱ類、第Ⅲ類の、いわゆるリスクの少ないものについては薬剤師がいなくても、登録販売者という専門職が店にいれば、売ることができるようになった。

こうしたことから、ドラッグストアだけではなく、食品スーパーマーケットも、ホームセンターも、果てはディスカウント家電店も、薬を売ろうという動きが活発になり始めている。

そうした矢先、すでにファミリーマートを筆頭に、『コンビニエンスストアで医薬品を積極的に販売開始へ』といった見出しを新聞などで目にするようになってきていた。

以上のような“時流”を見逃すような新浪社長ではない。

あらゆる新しい時流をマスメディア向けパフォーマンスの材料に使ってきていたのだから、当然、このポスト薬事法改正というテーマ資源を見逃すはずはない。

そして、ニュースバリューを考えるなら、「マツキヨ」、ことマツモトキヨシを選んでこそ、そのパフォーマンス効果は大きい。

先に、セブン＆アイ・グループが、ポスト改正薬事法の新しい時代状況に即して、ドラッグストア事業への進出を発表し、すでにその１号店を出店し、話題になったが、このために提携先に選んだのが、北海道に本拠を置く日本最大の調剤薬局チェーン「アインファーマシーズ」であったが、一般的知名度において、つまりマスメディア受けするという意味では、マツキヨに比すべくもない。

当然のこととして、セブン＆アイ・グループが、この分野への進出をはかっていくということの中には、同グループの中核ビジネスであるセブンｰイレブンも無縁ではないということになるだろうが、マスメディアの反応（特にテレビ）は、ローソンとマツキヨの提携ほどには大きくはなかった。

さすがマスメディア使いの天才・新浪社長である。

さて、それではニュースバリュｰはともかく、展開されるビジネスの中身は？ということになるが、まだ未知数というか、話題性に比べ、発表されたものを見ても、疑問点は多い。

派手にぶち上げたが、１年か２年たったら、たいしたことをせずに、いつしか「そんなことあったっけ？」と、さまざまな前例のようになっていくのかどうか、ここが注目されるところである。

コンビニが医薬品を扱うというのは、そう簡単なことではない。

まず、薬剤師を置いて、第Ⅰ類の付加価値の高い医薬品を扱うとなれば、よほどの売り上げがこれによって実現されないかぎり、ペイすることはあり得ないし、２４時間営業なら、人件費が圧倒的に高い薬剤師は、最低３人は必要になる。

よしんば、これを置かずに、登録販売者で、Ⅱ類、Ⅲ類の医薬品を置いて売ったとしても、これも24時間営業なら常駐最低３人、コンビニで働いているパート、アルバイトとは、時給に圧倒的な差がある。

薬剤師も、登録販売者も、店にいなければ、店を開けていても、その間、薬を売ることはできないのだから、たとえば２４時間の商売として、夜間は医薬品は売らないということになれば、決して便利さを売る店ではなくなってしまう。

しかし、高い人件費（時給）を払って利益をなお出せるには、医薬品の売り上げが、そのコストを担ってなお、十二分には、おつりのくるほどに売らねばならないのである。

ずいぶん以前に、特定保険用食品を、薬剤師のいない店でも自由に売れるようになって、「コンビニがこの分野に進出」と、大騒ぎになったが、果たして今、どうなっているか。

大騒ぎされたほどには、商品は増えてはいない。

話題を狙ったパフォーマンスで、何か打ち上げるのはいいが、それと現実のビジネスの成否とは、別ものである。

もちろん、ローソン・マツキヨのメジャー（マスメディアがその動きに関心を持つという意味）な企業との協働（コラボレーション）が、何を生み出すか、予断をもってアレコレ論じ、決めつけることは避けねばならない。

ひょっとして、コンビニエンスストアが、ドラッグ部門を併設したり、医薬品を売るなどといった固定観念を脱して、

イオンのハピコム〈日本最大のドラッグストアチェーン・ネットワーク）が、２号店までつくっている“ドラッグ・コンビニ”（コンビニ・ドラッグではない）という発想もある。

つまりドラッグストアのコンビニ版（便利さを徹底的に追求したドラッグストア）もある。

また、マツキヨの繁盛業態である繁華街型のファーマシー〈コスメティックを中心に）のコンビニバージョンという発想もある。

まあ、予断と偏見をはずして、しかしマスメディアのように軽薄にパフォーマンスに乗らずに、行方を見守りたい。

☆月刊『２０２０　Value　Creator』ニュースWEB版ブログ☆

☆月刊『２０２０　Value　Creator』編集長のブログ☆