ＯＫだ！ライフログ

イノベーションマネジメント⑤⑥/20120420

Sun, 22 Apr 2012 21:12:18 +0900

仕事終わりの３時間コースになる金曜の授業は結構きつい。そして、まだ終わってない翌日の事前課題を帰ってからせねばならないことを考えるとぞ～っとする。

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＜イノベーションと組織＞
企業のパフォーマンスと組織能力との関係
～組織能力とは？　
商品での差別化ではなく、競争優位に立つ為の目には見えにくい部分での組織能力での差別化が重要（組織プロセス能力・コア技術・事業システム）
～組織能力ベース（Resource Based View）の経営
　組織能力の強みを活かし、１０年前後先の明確なビジョンを長期的に計画する。追うものは、対前年比とか短期的な利益等ではない。意思決定が景気やヒット商品に左右されにくい。
～組織能力ベースの経営モデル　
インクリメンタルイノベーションを繰り返し、製品競争力と成功確率を向上させると共に、市場、マネジメント、組織でのデータの蓄積や経験の積み重ねが組織能力を構築し、顧客価値（ＷＴＰ）が高く、持続的な差別性と優位性を持って付加価値を創造できる強い企業となる。
組織能力を考える上で、キャリアや組織の境界をどこで引くか？全体最適の概念が非常に重要である。

☆日本マクドナルド社のサービスイノベーション
ハンバーガーをピープルビジネスとし、ハンバーガー大学をコアにしたサービスイノベーションで業績を大きく改善した。クルーと正社員を区別しない人材育成プログラムが約３８００の店舗を支えている。正規社員は4478人、その他クルー、パートタイマーなどは101770人で、１店舗当たり店長以外はほぼ全員が非正規社員で運営されている。この育成システムは段階分けたハンバーガー大学でのプログラムと店舗でのＯＪＴを通してスパイラルアップしていく。まず初期のクルー開発プログラムはマニュアル教育であり、これを通じて未熟者を素早く且つ正確に業務を遂行できるように育成する。同時にクルーガイドを習得させる事を通じて、ＱＳＣ＆Ｖという企業理念をクルーに浸透させる。また、ショルダートゥショルダーという独特の方法で従来のマニュアル教育では実現できなかったモチベーションを高めることができる。クルーにとってのインセンティブシステムでもある。2004年以降、ハンバーガー大学での研修は、ティーチング方式からコーチング方式へと大きく転換した。これは従業員の自主性、積極性を引き出す上で大きな役割をはたしている。このような人材教育システムが、ＱＳＣ＆Ｖの理念を全員に浸透させ、企業としての組織能力を構築し、顧客価値が高く、持続的な差別性と優位性をもって付加価値を創造できる強い企業となり、2004年以降数年連続して低迷していた業績が回復し、再び成長へと導いた要因の一つになったと言える。マクドナルドで働いた事に誇りをもった２５０万人にも上る多くの卒業生が、また顧客となって帰ってくることも企業としての大きな価値である。この独特の人材育成システムが従業員を育成し、彼らのＥＳを達成し、彼らの満足を創出することを通してＱＳＣ＆Ｖという企業理念を実現している。

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早速、翌々日に最寄りのマクドへ家族で行った。子供はハッピーセットに大はしゃぎ。スタッフルーム（休憩室）のドアの横の席を陣取り、ドアが開くたびに中をのぞいた。大学生だと思われるクルーたちは確かに活気があり一体感があるように感じられた。みんなの名札にはシールがたくさん貼られていた。
ほめすぎかもしれないが、ここの店舗のポテトの揚げ具合と塩加減もいい感じだった。ちゃんと教育されている。

イノベーションマネジメント③④/20120413

Mon, 16 Apr 2012 16:09:40 +0900

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『イノベーションと市場』

イノベーションの市場への適応は簡単ではない。一方で製品価格が下落するコモディティ化の問題もさまざまな分野で顕著になってきている。こうした問題に対して、単に経済状況に起因すると考えるのではなく、企業が取り組むべきイノベーション活動をどのようにしていくべきか？

①パラダイム（規範・共通認識）の変化　

　1．インターネット等の発達により、情報の非対称性が解消され顧客の情報量が増大している。

　～過去（工業化時代）は、ブランド力、広告宣伝などで企業が市場を支配できた。現在（情報化時代）は、googleや価格コムに代表されるポータルサイトのコントロールが戦略を練るうえで非常に重要である。

②情報化時代のイノベーション

　～顧客が多くの情報を持つことでコモディティ化が加速し、価格が早くさがる。しかし、冷蔵庫、洗濯機などの白物家電はコモディティ化していないと言える。

→ラジカルイノベーション（破壊的革新）を繰り返している。・・・違う部品、技術が現れてイノベーションが起こる。ex.洗濯機（２層式・ドラム式etc.）製品価格が高く保たれる。

⇔インクリメンタルイノベーション・・・いわゆる新製品。新製品を逐次的に投入し、価格サイクルを繰り返し、価格を維持する。ライバルメーカーより早く新製品を出した方が価格が高く利益が大きい。

③SCMの構築

従来は、最終顧客が誰で、なぜ、いつ買ってくれたかという概念がなかった。

↓

マーケティング、製品開発、生産が一体となり「顧客満足度の最大化」を図るＳＣＭの構築が重要。

１．ＩＣＴ技術等、情報化の時代を迎え、顧客と企業の保有情報量の差がなくなってきている。

２．企業は製品、ブランドを中心としたプロダクトアウトの戦略だけでは不十分になってきている。

３．企業のコアコンピタンスを重視した資源ベースの製品戦略だけでなく、市場のポジショニング、他社の戦略、市場での学習を考慮した総合的な製品戦略立案が必要となっている。

４．このような状況下では、従来のサプライチェーンの強化だけでなく、顧客満足度を最大化するような水平的なチャネル、顧客の活動範囲に沿った垂直的なチャネルの構築も重要なイノベーションの機会となる。

☆fnac社のケース

～国際間にまたがるサプライチェーンリーダーシップ～

フランスの流通企業Ｆｎａｃ社と世界的に市場が大きくデジタル機器産業のＰ社とのサービスイノベーション

☆マーケティング、製品開発、生産を同期化させることによりPとFnacが構築するサプライチェーンの精度が高められた結果、市場シェアの拡大につながった。

～Fnacの製品評価結果が製品開発の質を高め、売れる製品が市場投入される確率が上がることにより、P社の生産現場での在庫が削減された可能性が考えられる。精度の高い市場情報を反映させた新製品は、市場投入前後の需要推定確率が上がり、欠品、在庫の問題が解消されたのではないか。

情報の透明性とデータの共有が今後のイノベーションのヒントとなるケースである。

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ＰＯＳデータはじめ様々な有益情報を共有しあうという感覚が、なかなか理解しにくかったが、そこまでして、ＣＳを高めないと競争に勝てない時代なんだと再認識。
最近、難しい単語にもちょっと慣れてきた。

ゼネラルマネジメント応用研究④⑤⑥/20120407

Mon, 09 Apr 2012 20:58:00 +0900

ゼネラルマネジメント２週目の講義。やっぱり多数の必読図書を読むのがつらい。
前回のビデオ講義を参考に「７人の侍」に関しては、細かく映画見ました。

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④ケース討議：Ｓｅｖｅｎ　Ｓａｍｕｒａｉ１９５４年　日本が独立して２年後の映画
■「７人の侍」と「１２人の怒れる男」との共通点様々なキャラクターの人たちが、共通の目的を達成するためのチームビルディング
～製作時期（１９５４年・１９５７年）
～特にこれといった外的動機がない（日当のみ）
～集団特性としてみんな「モブ」（烏合の衆）
～行動規範として「率先垂範」
～怒声訓示がある（『己の事ばかり考える奴は己をも滅ぼす』・『This isn't a game!』）
～すごい中心人物（勘兵衛・デイビス）がいて意外なところからそれを補完する人物（平八、菊千代・スラム、老人が出てくる）
～ここぞ！という時に完全に立ち上がる　（たまに机をひっくり返す。サラリーマンも２～３年に１回は、身を呈して立ち上がれば効き目があるのでは？）
～日米いろんな部分で対比して違いを感じがちだが、共通するリーダー像がある

⑤ケース討議：川久保玲・コムデギャルソン
⑥ケース討議：金川千尋＆鈴木敏文

■それぞれのゼネラルマネージャー共通するパターン
●固定概念をぶっこわして新しい価値観を生む。
●価値観（バリュー）を明確にし、その価値をわかりやすい言葉で全員にしっかりと伝える。（ex.GE:価値観を組織に注入し、それをしっかり伝える。「もやもや」っとした事を言葉でしっかり伝え、みんなを同じ方向へ向ける）
●極めて緊張感の高い組織をつくり、自分たちの頭で考える
→いま、日本に必要なこと。それは、まるっきり新しい事を創造し、挑戦すること。
どんな組織でも、水は安きに流れる。その流れのなか

で、『水をさして』良い方向に導く。

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なんとなくゼネラルマネージャーというものが気持ちで分かってきたような気がします。
書け！って言われても書けませんが・・・。
講義の意図はハートで感じてます。

イノベーションマネジメント①②/20120406

Sun, 08 Apr 2012 15:53:11 +0900

普段、何か新しい事を・・・とは常々思ってますが、イノベーションなんていうオトナな言葉と切り口で物事を考えていないので、新鮮です。
特に勉強している気がします。がんばってついていくぞ！
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■イノベーションとは？

・イノベーション（革新）とインヴェンション（発明）は違う。あくまでも経済的な成果が認められたものがイノベーションである。

　～エジソンは自ら創業したＧＥで電球を発明したが、ビジネスとしては失敗してＧＥを去った

・イノベーションとは企業の成長のエンジンである

～イノベーションによる競争優位の構築を目指す　競争優位・独占の状況が価格決定権をもつ。

・情報や知識が集積されガバナンスのきいた「企業」と多くの流通チャネルや最終ユーザー、無数の外的要因を抱える「市場」、この２つの大きなもの全体に向き合わなければならない→イノベーションは難しい

■製造業とサービス業

・一般的に先進国であればあるほどＧＤＰにおけるサービス業の割合が高い（アメリカは80％）が、日本の場合、製造業の割合が高い。今後、日本は大きな成長が見込めない中、サービス業の割合は増えるはずだ。

・もともと日本は異常に流通の間に流通がはさまっていた。今後、ＩＣＴの発達により、流通経路・仕組みでさらにイノベーションが起こる。exネットショップ

・コモディティ化の進展（特にエレクトロニクス産業）

～白物家電はコモディティ化はおこっていない（逆に単価があがっている）

～テレビは？　原因はテレビメーカーの怠慢。・・・もともとあったテレビ（メーカー）の価値が漏れている。例えば、eoひかりなどに顧客は毎月7000円払っている。テレビ（メーカー）は泣いているが、一方でネット会社は笑っている。

■イノベーションの源泉に関する２つの考え方

・Ｓ-ＤロジックService Dominant Logic（サービス中心の考え方）

・Ｇ-Ｄロジック（もの（グッズ）中心の考え方）

＜サービスイノベーション＞

■タビオ社のケース

もともと奈良県北葛城郡にあった地場産業（軍手軍足）の総合靴下卸売業の会社。

１９６８年創業。

さまざまなイノベーションを行い、「靴下屋」の直営フランチャイズあわせて２３８店舗を展開する総合靴下メーカーとなる。

■タビオ社のイノベーションの目指す方向

「顧客が欲しいとき、欲しい製品が並んでいることが最高のサービス」

欠品の原因である欠品製品生産へのインセンティブ欠如と期中の市場対応力の不足。

売れるものを売れるだけ作るというシンプルな命題が達成できない

↓

タビオからニッターへの発注を廃止。ＰＯＳデータによる一元的ＳＣＭ。タビオとニッター７社で物流拠点を設置。ニッターがデータを見て自ら生産・納品するシステムに。

在庫管理、マーケティング、直営フランチャイズ店舗での商品説明を徹底して、売れるものを売れるだけ作る体制に。

～作り手側の計画生産、販売でなく、色違いサイズ違い等顧客ニーズが多様化し、流行のサイクルも早い中、それに対応できる体制に。

ものづくりへの情熱を共有し、それぞれの技術を結集させて成功したイノベーションだが、日々変わる外的要因に対応するには、シンプルなガバナンスが必要だ。タビオ社の場合、それは「よいものを必要な量だけつくる」といったシンプルなもの。
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奈良の靴下卸屋さんのイノベーション。拍手喝采、なんとも親近感がわきます。
地場産業を活性化させ、町おこしにつながるすばらしいケースだと思いました。

ゼネラルマネジメント応用研究①②③/20120401

Mon, 02 Apr 2012 15:36:52 +0900

ゼネラルマネジメント初の講義。事前課題がハンパなかった。久しぶりにたくさん本を読んだ。映画を教材にどんな講義になるのか楽しみだった。
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■映画「１２人の怒れる男」　twelve angry man

・なぜマネジメントの教材になるのか？　→究極のダイバーシティ

　～ひとりひとりの違いを尊重し、武器にする。

　　そこを良く見てコンセンサスを築くのはマネジメントの基本。

・１２人の登場人物のそれぞれ違った人間の特徴、性格、ひとりひとり豊かな個性を持った人間として演出されている。

☆“Ａｉｒ”　空気の支配がある　空気が醸成　→“Ｗａｔｅｒ”　水をさす

　言葉の威力。

☆ゼネラルマネージャーとは？

自分で何かをする人ではなく、普通の人をＨＥＲＯにできる人

～普通の人に、武器を配ってヒーローにできるひと

■Jack Welch

アメリカのＭＢＡでは必ず出てくるＧＥのジャックウエルチ

・1981年4月、ＧＥのＣＥＯになったばかりの時（４５歳）、ハーバードのＭＢＡで講演した際のＶＴＲと

　4年後（1985年）のＨＢＳでの講演ＶＴＲ

～言葉をシンプルに、強いフレーズを使って、メッセージを伝える（the power of language）

～管理部門が肥大化しすぎてどうするんだ！？

～アメリカの成果主義：モチベーションとして、自分の仕事の成果がはっきりわかる。報酬は後押しだ！

～日本の巨大組織は共同の意思決定。合議制は日本特有。

・どこまで考えぬいて会社という仕組みをつくるかでいい会社と悪い会社に分かれる。そして、いい会社の設計をすることをゼネラルマネジメントという。その最もいい例をつくった人のうちの一人がジャックウエルチだと言われている。

■ＯＶＥＲ　ＶＩＥＷ　ゼネラルマネジメントとは？

john kotter

・責任範囲が単一職能を超えているか

・利益責任を負っているか

・コントロールするどころか理解することも不可能なほど複雑なオペレーションと対峙しているか

この３つがイエスならゼネラルマネジメント

・ＤＯとＭａｎａｇｅは違う

～Manageとは、困難を乗り越えて達成すること。
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映画についてあんなにまで突っ込んで聞かれるとは。。。
しかし、なんとなくこの講義の空気はつかめた気がする。

マネジャーの実像　「管理職」はなぜ仕事に追われているのか／ヘンリー・ミンツバーグ

Sat, 31 Mar 2012 16:22:04 +0900

マネジャーの実像　「管理職」はなぜ仕事に追われているのか
ヘンリー・ミンツバーグ (著), 池村千秋 (翻訳)

「マネジメント論」の常識を覆す衝撃の事実！！！

私たちは、偉大なリーダーの派手な成功と、それに輪をかけて派手な失敗のことは知っているが、ごく普通のマネジャーの日常についてはほとんどなにも知らない。

マネジャーは数々のジレンマを前提に行動しなければいけない。ジレンマから逃げたり、ジレンマを解決しようとしてはいけない、ジレンマと折り合いをつけるのだ！

ニワトリはベーコンエッグに「参加」しているがブタは「献身」している。マネジャーはマネジメントに「参加」するだけではなく「献身」しなければならない。

マネジメントとは、一本のロープの上を歩くだけの一次元の綱渡りではない。さまざまな場所に張り渡してある何本ものロープの上を歩く多次元の綱渡りなのだ。

好ましいマネジャーとは、ＭＢＡ教育やリーダーシップ礼賛論に毒されているナルシストではなく、経験と常識を備えた「普通の人物」である。

（amazon紹介欄より）

＜impressive　sentence＞

１マネジメントが一番大事　p001

本書の説明　マネジャーの実像とは？　リーダーシップはマネジメントの１部である

『いま私たちが憂慮すべきなのは、マイクロマネジャーではなく、おおざっぱにリーダーシップを振るいすぎる「マイクロリーダー」だ。組織の上層部の人間は現場を知らずに「大きなビジョン」だけを振りかざし、いわば遠隔操作でマネジメントを行おうとする風潮がある。一般に、マネジメント過剰とリーダーシップの不足を問題視する論者は多いが、私に言わせれば、問題はリーダーシップの過剰とマネジメントの不足である』（p12）『リーダーは、マネジメントを他人まかせにしてはいけない。マネジャーとリーダーを区別するのではなく、マネジャーはリーダーでもあり、リーダーはマネジャーでもあるべきなのだと、理解する必要がある。』

２マネジメントのダイナミクス（p026）

マネジメントの仕事の特徴

・いつも時間に追われている

・さまざまな活動を短時間ずつおこなう

・互いに関連性のない業務を細切れに行う

・頻繁に自分自身でものごとを実行する

・非公式・口頭のコミュニケーションを好む

・人との接触の多くをヨコの人間関係が占める

・しばしば目に見えない形でコントロールを行う

マネジャーが仕事の中断を容認する理由の一つは、最新の情報が入ってこなくなるのを恐れるため。うまくいくマネジャーとそうでないマネジャーの最も際立った違いはおそらくここにある。成功するマネジャーは、誰よりも大きな自由を手にしている人物ではなく、手持ちの自由を最大限活用できる人物であるようだ。

３マネジメントのモデル（p064）

マネジメントとは、管理することであり、ものごとを実行することであり、考えることであり、リーダーシップを振るうことであり、意思決定をくだすことであり、それ以外のもろもろのすべての活動のことである。しかも、そうしたすべての要素の単なる総和ではなく、すべてが混ざり合ったものだ。

マネジャーの仕事の多くは、専門の担当者がおこなう仕事と重なる。ただしマネジャーは、マネジャーならではの人脈や地位や情報を活用して、マネジャーでなければできない形でその仕事を行っている。

マネジャーの基本設定は、特定の決定をくだしたり、特定のテーマを重点項目に位置づけたり、特定の戦略を立案したりすることを通じて、組織にとっての仕事の基本設定を決める。そうする事により、組織のメンバー全員が仕事をするための枠組みを示している。

情報の次元でのマネジメント・人間の次元でのマネジメント・行動の次元でのマネジメント

４マネジメントの知られざる多様性（p150）

マネジメントに及ぼす１２の要素と５つのカテゴリー

・外部的要因　文化の違い、官民などのセクターの違い、業種の違い

・組織的要素　組織のタイプ（企業家型組織、専門家型組織など）、歴史の長さ、規模、発展段階

・職務的要素　組織内での職階、監督する業務・昨日

・一時的要素　短期的な圧力、マネジメント手法の流行

・個人的要素　マネジャーの経歴、（当該の役職、組織、業界での）キャリアの長さ、個人的なスタイル

ひとつひとつの要素を他の要素と切り離して考えていては、マネジメントという仕事を理解できない。マネジャーの行動の一部の側面は一つの要素で説明できるかもしれないが、どの要素にせよ、その一つだけで、マネジャーがとっている仕事の本質を完全に説明することはできない。すべての要素を考慮にいれたうえで、一人のマネジャーの行動全体をみる必要がある。　

マネジメントを成功させるには、アートとクラフトとサイエンスの三要素をブレンドしなくてはならない。マネジャー個人が三要素をあわせもつか、そうでなければマネジメントチーム全体として三要素をすべてもっている必要がある。マネジメントはサイエンスとイコールではないが、ある程度はサイエンスの生み出す秩序が必要だし、クラフトが生み出す現実的な態度も欠かせないし、アートが生み出す情熱もなくてはならない。

マネジャーとして成功するのは、環境に合わせてスタイルを変えたり、自分のスタイルに合わせて環境を変えようとしたりする人物ではなく、ましてや、あらゆる環境で通用するスタイルをもっていると自負する「プロの」マネジャーでもなく、それぞれの環境に適したスタイルを元々もっている人物なのかもしれない。

５マネジメントのジレンマ

マネジメントの１３のジレンマ

・思考のジレンマ　上っ面症候群　計画の落とし穴　分析の迷宮

・情報のジレンマ　現場とのかかわりの問題　権限移譲の板ばさみ　数値測定のミステリー

・人間のジレンマ　秩序の謎　コントロールのパラドックス　自身のわな

・行動のジレンマ　行動の曖昧さ　変化の不思議

・全体的なジレンマ　究極のジレンマ　私のジレンマ

数値測定のミステリーにおいて、大事なのは、数字に幻惑されるのをやめて、とても強いハードデータにソフトデータを駆逐させないようにし、両方のタイプの情報をできる限り一体化させること。

６有効なマネジメント

マネジャーにはみな欠陥がある。欠陥のない人間などどこにもいない。しかし、マネジャーとして成功する人は、その欠陥が致命的な弊害を生まない。

マネジメントとは、振り返り、分析、広い視野、協働、積極行動の糸が織り成すタペストリー。そこにマネジャーの個人的なエネルギーが注入され、そのすべての要素が社会的に統合される。

マネジメントが特にうまく機能しているのは、人々が本来もっているエネルギーを引き出すことに成功しているときのように思える。

ＭＢＡ入学ガイダンス

Wed, 28 Mar 2012 20:41:36 +0900

先週末あった入学ガイダンスの思い出について記録を残そうと思います。

２０１２年３月２４日　土曜日　　曇りときどき雨
13:00受付　13:30～　六甲台キャンパス　３０６教室

13:15ごろ入室　入口に受付があり、名前を言うと座席の指示とグループ番号と学籍番号が書かれた名簿を渡され、指定されたグループのテーブルにむかう
各テーブルはすでに結構そろっていて、会話をし始めている模様

13:30 定刻に入学ガイダンス開始
■加護野論文賞発表
三品先生のＭＣにより論文賞の発表があった。５つのゼミから上位２本の計１０本の中から選ばれた３本が現状残っているとの説明のあと、金賞銀賞銅賞の３方が発表された。

選考委員の方から論文賞の講評があり、「テーマの選び方に、オリジナリティと必然性があるか」「そのテーマで仮説の立て方と検証の仕方に説得力があるか」「文章のうまい下手ではなく、読み手の事をきちんと考えているか」などが基準だとおっしゃっていた。
また加護野先生は、上位３点に共通する評価点として、「きっちりと統計データの分析をした上で、結論をサポートできているか」「データを示しながら、具体的な話題で説得する」「文章の組立に説得力がある」などを挙げられていた。

■入学ガイダンス
水谷新研究科長より、神戸大学の歴史や位置づけを認識し神戸大ＭＢＡ生としての自覚をもて、日本のビジネスをひっぱっていく中核人材になれ、との話があった。
また、新ＭＢＡ生に望むこととして
・より広い視野で学んでもらいたい
・理論をきっち学ぶ
・広い心と素直な心で学ぶ
・異分野の人たちと一緒にかかわりあって学ぶ
・グローバルに活躍できるグローバルな視点でみたいなお話しがあった

■プロジェクト研究について
三品先生より、チームで研究をする意味は、『ビジネスはチームで行う。ここでは上下関係などがない中で人を動かすことができるか？』のトレーニング、だと。
ケースプロジェクトは８月に発表会があり、これも金賞・銀賞・銅賞としっかり順位づけされるようだ。
論理的で緻密な思考形態を問う。
チームは５～６人で編成され全部で１３チーム。チーム分けは基本自宅の地域別だと。
後で聞くと同チームのみんなは、かなりのご近所さんでビックリした。

しかし、ここの教授陣は、トークがうまい。
しっかり頭の中に演出台本があるように感じる。

今まで持っていた「学者の先生って眠たい話をしがちなひと」というイメージを崩された。
トークのリズムと抑揚、つかみもオチも、そして持ちネタ？も…
これからがとっても楽しみになった。

その後手続き的な話があり、終了後にウエルカムパーティ会場へ。

豪華！！とは言えない料理を囲んで、酒を飲みながら懇親を深めた。
みんな名刺交換したり自己紹介したり下ネタトークしたりとそれぞれが期待と不安を胸に楽しんでいた。

これから訪れるだろうつらい時期に“癒される”という噂の、六甲台から眺める神戸の夜景は確かに綺麗だった。

居合わせた有志１１人で、ＪＲ六甲道駅近くの居酒屋で２次会。
それぞれが違うバックグランドをもった意識の高い人たちばかりの集まりで、皆さんを尊敬するとともに正直ビビった。
さらに、すでに１回目の必読図書をほとんど読みおえている方もおり、さらにビビった。
その必読図書は、５００ページ級のバカ厚くて字も小さい本を来週までに４冊読まなければならず、しかも１冊5000円とかするのもあり、アマゾン売り切れ続出中と聞いて、さらにビビってチビりそうになった。
とりあえず、本買わな。。。（汗）

２次会解散後、ほんとご近所さんの３人で自宅最寄駅のＢＡＲで３次会。
隣にすわったベロベロのお姉さんに絡まれるシーンもありながら、いろいろ熱く話せてよかった。家に帰ると２時前だった。
翌日は６時起きでゴルフ。
しかし、帰宅時間と翌日のゴルフの事なんてモウマンタイの有意義な時間だった。

はじめに

Sat, 24 Mar 2012 03:09:11 +0900

２０１２年３月２４日（土）
ブログ初体験です。
初投稿はなんだか緊張します。どんな事をどんなタッチで書けばいいのか、方向性がまだ定まってませんが、今日からできるだけ長く続けたいと（今は）思っています。

大阪でテレビやラジオ、イベント、CMなどメディア関係の何でも屋を仕事とし、
奥さんとカワイイ娘が2人いる、もうすぐ３５歳のイクメン志望のサラリーマンです。
２０１２年の４月から、週末だけ神戸大学のＭＢＡに通います。
http://mba.kobe-u.ac.jp/
今まで「仕事のしかたを学校で教えてもらう」なんて全く考えられませんでしたが、思うとこあってビジネススクールでお勉強することにしました。

かなりの時間とお金と労力の投資だと聞きますが、それに見合った何かをゲットしたいと思っています。

その為のステップ１がこのブログ。
すぐ忘れるので、基本は自分のお勉強の備忘録的な役割で、あと、せっかくなんで他にもライフログとして書き留めておきたいなぁと。

もっとオッサンになった時にこのブログを読み返して、
あんな事やこんな事あったなぁと懐かしみつつ、
「ぜ～んぶ、ＯＫだっ！！」って笑っていたいなって思います。

「人生、25億秒」
80歳まで生きるとして、ぜんぶで約２５億秒しかありません。すでに１１億秒くらい過ぎてます。１秒１秒を大切にして楽しい人生にしたいなぁなんて思います。
と言いながら朝起きるのはけっこう苦手で、２度寝の気持ちよさと恐ろしさを良く知っています。

まぁ、やっぱり、
It's All OK！
いろんなことすべて「ＯＫだ！」と笑える人生にしたいなって思ってます。

とか、書くと、初投稿で緊張してたにもかかわらず、なんとなくブログっぽい事が書けた。

よかった。