芸能事務所に所属する「タレントや芸人、アーチスト」のマネジメントではありません。

企業組織や公共団体等で「知的労働」に従事している人たち、謂わば、ナレッジワーカー個々人の能力、知力、経験力、そして人間力を総合的にマネージし、組織の価値創造活動を推進してゆくマネジメント手法の一つです。

日本の社会では、社員に関することは全て「人事部門」の所管、といった思い込みの常識があります。

確かに、採用、研修、評価管理、人事異動支援、社労管理...etc の業務領域は、人事部門の仕事としている組織が一般的かと思います。

然し乍ら、人事部門が、自社で働く人たちの「多重能力」のポートフォリオを的確に把握し、組織の「付加価値創造力」ないし「イノベーション力」を最大化させてゆく人財のマネジメント、つまり「タレントマネジメント」を実践出来ている組織は、まだまだ少ないように思われます。

理系社員は開発や製造部門に配置し、文系社員は管理・業務・営業部門に配属させて、一定期間毎にローテーションさせて経験を積ませる。そして、其々の仕事の業務支援は、女性社員や派遣社員に担わせるスタイルは、日本社会では当たり前の構図です。

また、新卒で採用した人材を配属させてゆくプロセスも、人事部門が、その「人材」に期待する能力や、面接等を通して得た「人となり」の情報から判断して、部門責任者との協議の上配属してゆくスタイルが一般的かと思います。

今回コラムでの私の提言は、

『このようなシステムで、本当に価値創造力や知力と躍動力に満ちた組織をつくり出すことが出来るでしょうか？』

との問題意識。

私が40年近く いくつかの組織で働いてきた経験から申し上げると、こうしたステレオタイプ人事スタイルでは、「人財」の適正な活用は出来ない！と感じています。

では、どうすれば「人財」を統制し、働く人たち一人一人の個性や様々な能力・知力を引き立ててゆく「タレントマネジメント」が出来るのでしょうか。

次回に、タレントマネジメントの「場」つくりについての具体策をお話しします。

-続く-

多くの企業で職種や業種の異なる組織間のコミュニケーションが課題となっています。

同じ会社で働いている仲間なのに、自分が属する部門以外の人とは、話しをした事も無ければ顔すら知らない！

敢えて自ら交わる努力も億劫なのでしたく無い。相手から交わろう、交わりたいとのシグナルが送られてきても、仕事にかこつけ「忙しいので又の機会に」と実質拒絶する人を皆さんは知っているのではないでしょうか。

こうした光景は珍しいものではなく、まだまだ多くの企業で見られる状況です。

余計な事はせず、与えられた仕事を大過なく消化してゆく仕事スタイル.....もあります。

また、残業や煩わしい社内政治に振り回される事なく淡々と自分の仕事を行い、プライベートな時間を大切にするライフワークバランスも否定されるものではありません。

全てがダイバーシティマネジメント想定内の事です。

人は皆其々の仕事観や価値観を持っています。仕事価値観は「食べるため」つまり「生きるため」の段階から「自己実現」つまり「好きな事」、「豊かな生活」や「社会貢献」そして「生きている証」を感じて人生の充実感や幸福感に満たされる段階まで様々です。

何が正しいということではありません。「どのように生きるか」は個々人が決める問題です。

しかし、組織「場」を構築して社員力・組織力そして会社力を高めてゆくには、こうした社員の人生観や仕事観を尊重しつつも、組織の目的やビジョンを共有し、社員一人ひとりが主体的に組織貢献してゆこうと思えるような「場」を創る事が重要です。

どんなに些細で雑用の様に思われる仕事でも、自分は「誰かの役にたっている」と思える瞬間はプチ幸福感を感じるものです。 人の為、チームの為、組織の為そして社会の為に働くことが喜びと感じるようになれば、 自然に人との交りや共創意識が芽生えてくるものです。

気をつけなくてはならないのは、自分の世界に籠りがちで共創意識が少なく、コミュニケーションが億劫と感じている社員の仕事観を "変えさせよう" と意気込んでしまうと逆効果となります。

自律的に"変わろう" "変わりたい"そして"変わらねば"意識を自分事として感じられるような「場」を創る事が大切だと思います。

では、どうすればこうした「場」を創り得るのでしょうか。

私は「企業風土」の変革と創造により、社員の意識変革を触発させることが出来ると信じています。

意識の高い人達が創り出す組織風土には、マインドリセットや向上心を伝染させる場のパワーが在ります。

「場」のプロデューサーである総務FM部門は、先ず組織の中核として貢献している意識の高い人達とのコミュニティーを構築して、そのコミュニティーを核とし組織全体に意識・興味・感心・知識・行動を伝播させてゆく演出を考えてゆかねばなりません。

簡単な仕事ではありませんが、総務力の見せ所でもあり、取り組む価値は十分にあると思っています。

-続く-

人間、崖っぷちに立ち、背水の陣で事にあたれば、何事も成せる....と言われます。

また、心頭滅却すれば火もまた涼し！との故事成句や"火事場の馬鹿力"という例えからも、人間は時として計り知れぬパワーを出すことができます.....

私は"ハングリー"と聞くとボクシングを連想します。ハングリースポーツの代表格ですよね。

ボクシングは、過酷な減量を伴う正にハングリーな競技ですが、"勝つ"事に対する貪欲なスピリッツこそがハングリーでなくてはならないスポーツです。

翻って、現代の日本に於いて、クリエイティブな仕事に携わるナレッジワーカーや、それを支える社会は、ハングリースピリッツをどれ程意識して仕事に取組んでいるでしょうか。

インキュベーターとして自分自身で起業し、チャレンジしている人達は、不退転の決意と強い意識を持ち、"何クソ！"のハングリースピリッツで、日夜クリエイティブワークに没頭しています。

寝る間も惜しみ、好きな仕事に勤しんでいる中から、ほんの一握りのヒット作やイノベーションが生みだされます。

彼らには、安定した収入が保証されていない訳ですから、明日の糧をいかに確保するかは必死です。

一方、企業内で働くクリエイティブなナレッジワーカー達も、会社という枠組みの中で、自己実現を果たすべく日夜頑張っています。

組織の規模が大きくなればなるほど、「個」の存在感を示す機会は針穴になりますが、組織からの自分に対する「評価」を意識しながら、目標達成と組織への貢献を果たすべく努力をしています。

彼らは、自分の労働対価を「給与」として会社から受け取る契約者です。

契約の形態は様々ですが、何れにしても組織に属していれば、毎月、一定の給料を受け取り、安定的に生活を営む事ができます。

人は組織に属して働く事で、自分自身の価値観や意識が、無意識のうちに帰属する組織の風土に染まってしまいます。

ともすれば、安泰意識が根付きハングリースピリッツを忘れがちになる事もあるかもしれません。

快適で生産性を高めるオフィス創り、「場」の創造は、総務FM部門の使命ではありますが、それを受ける人達の意識次第では、甘えやハングリーさを無くする事に繋がりかねないかな、というジレンマがあります。

勿論、個々人の自覚と自立意識さえしっかりしていれば問題無いのですが、人間の意識や個性、そして価値観は多様です。

私自身、ジレンマの中、「複雑系の人間社会」を前提とした「場」つくりを推進すべく、総務FMが、働く人たちの意識変革を促し、組織風土を変え、企業文化を創る下支えをしてゆけば良いのだ！

と思って日々仕事をしています。

-続く-

安倍内閣は、重要政策の一つに「女性の活躍」を謳っているものの、私の印象ですが、実情は捗っていないように感じます。

日本社会では、女性の社会進出を支援すべく「男女雇用機会均等法」が1986年4月に施行され、30年が経ちます。

所謂、総合職の幹部候補として入社した一期生の中には、既に役員になっている方もいるでしょう。

然し乍ら、まだまだ女性役員、管理職の数は少ないのが現状です。

1997年の全面改正を経て、2007年に再改正されて以来、経営者意識や職場の理解は進んでいるように見えますが、現場ではまだまだ多くの問題が内在しているのが実態です。

2007年の改正時には、表面上は差別に見えない慣行や基準が、実際には一方の性に不利益となる「間接差別」を禁止し、妊娠や出産などを理由とする退職強要や職種・配置転換などの不利益な扱いの禁止、さらに女性だけなく、男性へのセクハラ防止対策を企業へ義務づけられたものの、依然として組織内では払拭できていないのが実情です。 

この原因は、職場の意識、本音と建前の差に問題があるのではないでしょうか。

日本は依然として男性社会の色彩が濃く、男性管理者の中には、出産育児といった女性社員のライフステージに敬意を払い、また理解したふりをしながら、腹の底では「この忙しい時期に...だから女性社員は困るんだよな～」と毒づく輩も少なからず居ます。

経営側は、法令遵守を意識し、女性に「優しい制度」をつくり、社会的責務を果たすべく様々な施策を導入している企業も増えてきています。

一方、産休・育休制度は整備されているものの、権利を行使して休みを取って復職してみると、元の職場や希望先には配属されず、「時短勤務なんだから仕方ない...」と諦めざるを得ない、といった事例は枚挙にはいとまがありません。

女性を特別扱いしなくても普通に働けるよう、働き方全体、残業、時間当たりの生産性、評価といった働き方の根幹から改革することが先決です。

このテーマは、全ての社員の意識改革、言い換えれば会社の風土を変えてゆく事が必要だと思います。

しかし、言うは易し 行うは難し....、誰がイニシアチブを取るのか? どのようにして意識変革を推進するのか?

悩ましい現実に直面します。

そこで、私からの提言です。

改革の旗振りを、自らの経験を活かせる女性管理職が中心となり、意識改革を進めてゆく風土創りを行う事です。

問題解決の糸口が見えて来ると思います。

産休・育児休暇で一時戦列を離れても、復職し、管理職として一線で活躍している方もいますが、まだまだ少数です。

女性管理職登用への道を開き、次世代の組織基盤を創るのは、今主要部門で職責を担っている部門長クラスの方々です。

私は、これからの時代、女性管理職が 自らインナーブランディング、人間関係を考慮した場の創造、ファシリティマネジメント手法....総務FMノウハウに女性の感性と視点を取り入れた組織風土改革にチャレンジしてゆくことで、男性には出来ない組織変革を実践してゆく事が出来るのではないか！

と思ってはいますが、大切な事は、ジェンダー議論に縛られる事なく「人間視点」での社会・組織つくりではないでしょうか。

-続く-

総務FM部門がリーダーシップをとって進める組織の「場」つくりに、IT戦略視点でのワークプレイス設計を取り入れたデジタルワークプレイスの構築！

「FMITハイブリッド ワークプレイス構築」(私が勝手に名付けました)は、高度でより洗練された「場」創りを実現できると考えています。

今までも、FM総務の視点でデジタルツールへの投資を行い、コミュニケーション手段やコミュニティサポートに活用してきたのですが、ツールの機能が高度化し、デジタルリテラシーがあまり高くない利用者(私も含め..!) には、「宝の持ち腐れ」になっている状況がありました。

せっかくの便利ツールやデバイスがあるのに、有効に使われていない実情を打開改善する手法が「FMITハイブリッド ワークプレイス構築」です。

私は、「デジタルワークプレイス」のIT戦略論は、FM総務部門で取り組んでいる「場」つくり論と略オーバーラップするものと思っています。

ITRやIDCといったIT分野のリサーチ&コンサルティング会社は、「IT部門こそがデジタルワークプレイス構築をリードし、ワークスタイル変革の旗手になる」との提言をしています。

私としては"仲間を得たり!" と 強く思っておりFMIT「場」つくりを考えている次第。

例えば、ITRはデジタルワークプレイに関し以下のポイントを提言しています。

デジタル化の推進に於ける重要テーマは

1.コネクション 

ステータス管理、スキル・経験共有

コンタクト可能な手段

2.コンテンツ共有

セキュリティを考慮した社内外パートナーとの共有

3.デバイス環境

多台数モバイルデバイス保有と管理

4.セルフサービス

・スマホでの勤怠管理

・クラウドサービスによる経費精算の効率化

・ウェアラブル端末を活用した健康管理等

5.デジタルリテラシー

利用者のリテラシー向上施策の工夫

総務FM部門に不足している知見と経験、そしてエンジニアリング力持つ情報システム部門との連携こそが「場」の価値を更に高めてゆけると思います。

「FMITハイブリッド ワークプレイス構築」これから更に注目される領域です。

-続く-

インナーブランディングは、「社内広報」業務として広報部門が担う会社もあります。

広報部門が扱うインナーブランディングとして代表的な施策の一つは「社内広報誌」つまり「社内報」の制作・編集・発行です。

社内報は、経営者の思いを社員に伝えたり、社員紹介記事等で、その人の人となりを社内で共有する事で、社員同士の仲間意識が醸成され社員間の絆を強める事が出来ます。

最近は、デジタル社内報が増えているようですが、紙媒体の社内報も家族にも読んでもらえる利点があり並行発行しているケースも多いようです。

今の時代、家族満足度(FS:Family Satisfaction)を高める事も大切な視点です！

広報誌以外にも、様々なインナーブランディング施策があります。

総務人事部門が関係する事が多い施策を一部を紹介します。

1.ファミリーデー(家族と会社の絆を深めるイベント)開催

お父さんやお母さんが働いている職場を観るのは、子供たちにとって新鮮なものです。

2.社内施設(カフェテリアや社員食堂)を活用した全社員対象のフリーフーズ&ドリンクデーの開催

会社の周年パーティや記念イベントに絡めた運用が自然ですね。

3.会社内の部門対抗イベント(運動会、球技大会、マラソン参加、ボーリング大会等)開催

怪我のマネジメントに気を遣いますが、盛り上がる事確実です。

4.社内求心力を高める企業スポーツ支援(都市対抗野球、マラソン、ゴルフ等)

大規模企業にとって有効な施策ですが、それなりのスポンサー運営投資が必要です。

5.社内クラブ活動

趣味嗜好が同じ同士の集まりは、部門の壁を越えた繋がりが出来ます。

6. 職場横断的な社員旅行

宴会だけで盛り上がる旅行ではなく、目的を掲げた「職場旅行3.0」が最近のトレンドです。

7.同期・同年入社社員会、県人会、誕生会、

職場をクロスオーバーする切り口で、社員間の繋がりをつくりだすのに有効です。

8. 作品、成果物展示発表会

あの人、こんな才能があるんだ！

と、驚きと共に親近感を感じでもらえる機会つくりになります。 

この他にも、まだまだ施策はありますが

こうした取組は、仕事の生産性を直接上げるものではありません。

然し、組織を構成している「人」の繋がりを強くしたり、潜在力を発揮させる「触媒」となる事により、結果、社員同士の結束力や個々人のエンゲージメントレベルがあがり、組織力の向上に繋がりる事にもなります。 

インナーブランディングの効果です。

-続く-

『インターナル・マーケティングとは、組織内の全員が自社のマーケティング・コンセプトとマーケティング目標を信じ、顧客価値の選択、提供、伝達への積極的に関与するよう仕向けることである。』 

　(コトラー＆ケラーのマーケティング・マネジメントより引用)

「インターナル・マーケティング」は企業がマーケティングの成果を十分に発揮できるための組織づくりということです。

そして、「成果を出せる組織」を創るには、組織で働く人たちの意識変革を促し、個々人のエンゲージメントを高めると共に、チーム・部門を超えた全社レベルでの会社力を強くしてゆく事が必要です。

では、どうすれば「強い組織」をつくる

事が出来るのでしょうか！

有効な手段の一つは「インナーブランディング」です。

「インナーブランディング」とは、組織における社員、役職員一人一人の心のバリヤーや他人感を緩和させて、組織、チームの連帯感を高め、仕事へのやる気や組織の求心力を向上させる取り組みです。

インナーブランディングの基盤は、組織内コミュニケーションの活性化です。

その為にはコミュニケーション誘発の仕掛けを考えなくてはなりません。

会社等組織では目標をベースとしたコミュニケーションが求められます。

職場では、「仕事の遂行」といった目標をベースとしたコミュニケーションを活性化し成果をあげなくてはなりません。

然し乍ら、元々「他人」である社員同士が、いきなり理想通りの仕事コミュニケーションを取れと言っても簡単ではありません。

人には他者を寄せ付けない「自己領域」がありますが、趣味や話題の合う集団、利害理念が一致する職業的な集団等、自己領域を共有する事が出来る(と思い込める)他者に対しては、自己領域の境界が薄れ、心を通じ合わせたり信頼感が生まれ「内集団」をつくる傾向があります。

人は「内集団」への所属意識が強くなるほど，自己と集団とを同一視し，愛着や忠誠心が高まります。

また，「内集団」の他の成員に「ひいき」する認知や行動が生じ，逆に「外集団」に対しては偏見、ステレオタイプ的認知，差別的行動などが多くみられるようになると心理学的には言われています。

同じ会社組織にいながら他部門を「外集団」と認知してしまうことによる組織のサイロ化は、全ての人間集団に共通する課題です。

「内集団」と「外集団」との心理の壁を打破し、風通しのよい組織を作る役割を担うのが「バウンダリースパナー」と言われる機能です。

一般的には、組織境界連結者とも呼ばれる人をこの様に呼ぶのですが、私は、総務FM部門こそが「バウンダリースパナー」の担い手となり、全社横断的に「インナーブランディング」を推進してゆくことが大切だと思います。

「内集団」と「外集団」との境界他者意識を緩和させ、意識の融和を促す「触媒」となり得る仕掛け作りにより、職場での連帯感や社員間での仲間意識を醸成させる事ができます。

結果として「インターナル・マーケティング」が促進されることになります。

「インナーブランディング」戦略の具体的な仕掛けについては次回に！

-続く-

でもその内容や「場」つくりに活かせる考え方である事はあまり知られていないのではないでしょうか。 

多摩大学教授であり知識経営実践理論の第一人者である紺野登氏のインタビュー記事が大変参考になると思い、紹介させていただきます。

http://www.foresight.ext.hitachi.co.jp/_ct/17011226?

（記事より一部抜粋）

-Quote-

デザイン思考は、よく4〜6つのプロセスで示されますが、その中心は概ね次の4つのプロセスで構成されています。

まず一つ目はオブザベーション（観察、洞察）です。これは、顧客の立場に立って課題や顧客の痛み、顧客自身も気づいていないような潜在的な悩みを感じ取る行為です。その際に用いられるのが参与観察（participant observation）などの文化人類学的な手法であり、広くはエスノグラフィーと呼ばれています。観察する際に対象を分析したりせずに、バイアスを捨てて、包括的、直観的に知識を得るための手法です。そうすることで、暗黙知である顧客や現場の生きたデータを感受できるのです。

次に獲得した暗黙知を、顧客との対話やブレインストーミングなどを通じて、アイデアに変換していきます。いわゆるアイディエーションというもので、ここでも分析的な枠組みに当てはめて暗黙知を解釈するのではなく、現実を複雑で矛盾に満ちたものとして許容しつつ、関係性を理解して形式知化していきます。そこではアブダクション（仮説的推論）力を働かせることが重要です。ブレインストーミングだけではなく、体を使って対話や身体的な相互作用、すなわち五感を活用するボディストーミングなどの手法も使われます。

さらに、（ラピッド）プロトタイピングと言われるステップを経ます。プロトタイピングは、アイディエーションから得られたアイデアやコンセプトから、素早くモデルを創ること、仕組みや見えるカタチにしていくことです。例えば既存の仕組みや技術などを組み合わせて、実際にそのアイデアが「ありえる」ことを確認し、第三者に実現可能性を伝えようというのが狙いです。

そしてプロトタイピングをさらに進め、エクスペリメンテーション（実験）、シミュレーションを通じて現実の世界に展開していきます。実験と言っても、いわゆる実証実験でなく、顧客や現場のユーザーの生活経験レベルで新たなアイデアが受容されるかを見出していく、インタラクティブな作業です。最近の言葉ではPoC（Proof of Concept）というのもこれに近いでしょう。実際に現場に取り入れて、暗黙知として自然に現場に溶け込ませることができるかどうかを試行錯誤していきます。この核になるのはストーリーテリング、つまり新たな物語を共に生み出し、変化を実現することです。

このサイクルを繰り返していくのがデザイン思考です。これらのプロセスはデザイナーのブラックボックスを体系化したものとみなされているわけです。

-Unquote-

「デザイン思考」はイノベーションを触発させるプロセスであるとともに、「場」つくりに応用できる思考方法であり、総務FM人にとって学ぶ意義のあるものだと思います。

-続く-

私は、企業文化を創るには歴史の積み重ねが必要....と思っていました。

然し乍ら、最近、「企業文化」は"創る"事も"変革"させるのも仕掛け方次第では?と思うようになりました！

「企業文化の錬金術師」たるミッションについて考えてみたいと思います。

社風は企業文化を創る源であり、企業文化は企業価値を向上させる基盤となるものです。

企業の存在価値は、社会に貢献し、全てのステークホルダーの利益と幸福度を満たし、結果、人類の発展と進化に資する価値創造する事にあります。

企業経営には、仕事のサイクルを上手に回していくことを考えるだけではなく、企業風土や企業文化といった目に見えないもの、仕事や人を取り巻く環境や空気のようなものをもマネジメントする事が求められます。

経営者は誰しも、風通しの良い組織、上下の分け隔てない自由闊達な組織、失敗を恐れずに挑戦する組織、そして成果を出せる組織創りを目指します。

然し乍ら、こうした組織を創る「企業文化創造経営」をいかに推し進めてゆくかは中々の難題です。

日本の会社には、創業者のスピリッツが企業文化として色濃く反映して居る会社もあれば、若く勢いがある新興会社の中には、怖さ知らずで旺盛なチャレンジ精神に溢れている社風(文化とはなっていない雰囲気のレベル)の会社もあります。

また、100年以上の歴史を重ねてきた会社には、伝統と守りの企業文化が根付いています。

企業文化には、それぞれの会社のDNAが埋め込まれており、歴史ある企業では長年の社歴が創りだす社魂が堆積しています。

コアなDNAや社魂は時代が変われども受継がれてゆくべきものもありますが、全てが普遍的なものではないはずです。

時代と共に環境変化に合わせ変質しなければ企業は生き残れません。

企業文化には、その組織で働く人々の価値観や仕事観、さらには社会観や人間観へも影響を及ぼすパワーがあります。

戦略的に組織風土を変質させ、時代に適合した文化を組織に根付かす事で会社力を最大化する「企業文化創造経営」の視点はあまり議論される機会がありませんが、私は、この「企業文化創造経営」は、インナーブランディングマネジメントの一環として、総務FM部門がイニシアチブを取るべき経営領域だと思っています。

総務FM部門は「企業文化創造経営」の実行支援ができる「企業文化の錬金術師」でもあるのです。

今日は、「情報」とはどのような意味を持ち、クリエイティブワークに求められる「知」との関係、関連を総務FM視点で考えてみたいと思います。

以下Wikiからの引用ですが、「情報」についての知識を整理しましょう。

-Quote-

【 日本語の「情報」は1876年に出版された『佛國歩兵陣中要務實地演習軌典』において、仏語 renseignement （案内、情報）の訳語として「敵情を報知する」意味で用いられたのが最初とされている。

また、情報（英語: intelligence）の語義は、外務省国際情報統括官組織や防衛省情報本部などの情報機関で、現在でも用いられている。

一方、informationの訳としては、19世紀にはまだ情報という語をあてることはされていない。

たとえば、1879年刊『民情一新』で、福澤諭吉はinformationの社会的影響について論じているが、当時、日本語に対応する訳語が存在せず「インフォルメーション」（59ページ最終行）と仮名書きされている。

情報を "information" の訳語として採用したのは、関英男による1954年の事である。

情報の定義は、

1.『あるものごとの内容や事情についての知らせのこと。

2.文字・数字などの記号やシンボルの媒体によって伝達され、受け手において、状況に対する知識をもたらしたり、適切な判断を助けたりするもののこと。

3.生体が働くために用いられている指令や信号のこと。

4.（情報科学での用法）価値判断を除いて、量的な存在としてとらえたそれ』

情報という概念は、生命、心、知識、意味、パターン、知覚、知識表現、教育、通信、コミュニケーション、制御、等々の概念と密接に関連している。 

-Unquote-

ここでは、「知」に関わる情報にスポットを当ててみます。

私たちの周りには、膨大な情報空間が存在しています。

新聞、テレビ、ラジオ、雑誌・本等のマスメディア媒体から発信される報道情報や、学術論文や専門書などのアカデミカルな情報、インターネットを媒介とした各種ネット情報、SNS、データベース、映像、そして企業内に蓄積されているナレッジ...といった情報群です。

クリエイティブワーカー達は、膨大な情報群から必要情報を効率的に収集し、集めた情報を組合せたり加工しながら思考を経て暗黙知を形成蓄積してゆきます。平たく言えば勉強する過程です。

この過程は、個々人が思考錯誤しながら努力して築き上げてゆくものですが、企業内のナレッジプラットフォームの仕掛け方次第で、プロセスを効率的に促進させる事が可能です。

コーポレートポータルに必要情報を瞬時に検索できるエンジンを積み込み、情報の組合せ加工機能をAIテクノロジーで実現させ、個知のフィールドを広げてゆく仕組みは、FM総務部門が関連各部と連携しながら推進してゆくべきと思います。

組織内に存在する個の暗黙知総量を増やし、組織知としての形式知に変換してゆく情報プラットフォーム創りは、情報空間をマネジメントし「情報」を知に変えてゆく知的生産活動です。