リーダー実践力育成「大垣塾」　人をやる気にさせ、輝かせる、真のリーダーとなる極意 https://ameblo.jp/oogaki1956/ リーダーシップ・コミュニケーション・人材育成・チームビルド・コーチング・レジリエンス・中村天風の哲学など、元㈱パスモ社長の大垣雅則が、長年学び実践してきたノウハウやその極意を、人をやる気にさせ輝かせる、本物のリーダーを目指す人を応援するため書いています。 ja 結果主義の罠　評価とモチベーション 部下の評価をする時、結果だけを見て、良い悪いをうんぬんするのは簡単で、たぶん子供でもできるように思います。
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しかし、途中のプロセスを見て、「できている所と、できていない所」をしっかりと見て、部下を勇気づける事ができるのは、有能なリーダーしかできない❗
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この頃、そんなことを強く思っています。
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今日は、結果主義の罠、リーダーシップの本質とは？についてお伝えさせていただきます。
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結果至上主義人事評価の行きついた所は？


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私は、若い頃、鉄道会社の人事部課長をしていた時代に、成果主義の評価制度を構築したことがあります。
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ちょうどバブル崩壊後の時期で、まさに日本経済が収縮し、なりふり構わず外国に見習い、結果や成果主義が主流となった時代でした。
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「100の議論より100円稼げ！」とは、ある管理職の友人が、自分の席の後ろの壁に、張っていた言葉です。
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確かに、当時の日本企業は、コンセンサスづくりや合意形成のための根回しに時間がかかり過ぎ、
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経営のスピード感に、危機感を持ったリーダーも多かったように思います。
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当時の私は、人事考課の責任者として、成果主義に基づき、課長クラスの年収の差を極力大きくすることに躍起になっていました。
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そしてその考えが限度を超えて行き着いた所で、何が起こったのでしょうか？
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仕事の結果や短期的成果しか見ない人事評価や人間観は、働く人々の充実感や達成感を犠牲にし、
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人間関係をとげとげしいものにしてしまい、組織の全体最適を考える余裕もなくなり、至る所で軋みが生じてしまったように思います。
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成長が止まり、うまく行かない事ばかりの現代、プロセスもしっかり見て、部下に勇気づけができるリーダーか今、特に求められているように思います。
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組織に革新を起こし、ビジネスの厳しい競争環境で成功するためには、結果だけでなく、部下の努力やプロセスにも目を向け、
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共感と感謝で忍耐強く部下を支えるリーダーシップが不可欠です。
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組織に革新を起こすには、結果至上主義では成功しない！


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​私は2022年の3/21号、パワハラ問題の特集で、日経ビジネスのインタビューを受けた際、時もパワハラチックな「結果至上主義のリーダーは成功しない」と述べました。
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我々は結果至上主義の罠から学び、新しい挑戦に果敢にチャレンジする部下を育て上げるために、リーダーシップの本質を見つめ直すことが今、重要だと思います。

 

 

 

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]]> https://ameblo.jp/oogaki1956/entry-12833630785.html Sat, 23 Dec 2023 10:47:54 +0900 あなたの志は何か？リーダーのインスピレーション！ 「あなたの志は何か？」　明治の日本を動かす人材を育てた「吉田松陰」や経営の神様「松下幸之助」は、若者たちに向けて常にこの問いを投げかけていました。
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そして、彼らが強調したのは、自分の得失を越えた「志」が人を駆り立てる力であるということです。今回は、リーダーにとっての「志」に焦点を当てます。
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孫正義さんは、ソフトバンクの経営哲学やYouTubeで、常に「志」の重要性を語っています。その強い想い「志」が、孫正義の経営哲学となっています。
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薩長同盟を通じて明治維新を成し遂げた坂本龍馬も同様です。
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京セラの創業者である稲盛和夫さんは、「潜在意識にまで到達する強い想い」や「志」の重要性を力説しています。
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リーダーが人を動かし、組織や社会を変革する源泉とは？
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私はリーダーシップとコミュニケーションを研究する中で、リーダーシップとは「やり方やスキル」の前に、
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リーダーとしての「あり方」や「志」が重要で、リーダーが人を動かし、組織や社会を変革する源泉・エネルギーは、「あり方」と「志」にあると思っています。
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ちなみに私の「志」は、このメルマガや大垣塾を通じて「真のリーダーを育成し、その周りの人々を幸せにすること」です。
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真のリーダーは、地位や権力でなく「志」で人を導く存在であり、共同体の幸せのために行動します。
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人は他人の損得には興味を示しませんが、高い「志」を持つ人は、応援したくなります。
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大垣塾では、初日にリーダーとしての「志」として「どんな職場を作りたいのか？」考えるワークを行っています。​
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そして5ヶ月間の期間中、その「志」を深めるために、塾生同士で意見交換を繰り返しています。
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「志」が確固たるものとなると、困難に立ち向かうエネルギーが天から湧いてくるような感覚を感じる事ができるようになり、困難に遭遇してもぶれなくなります。
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あなたも「リーダーとしての志」、この機会に考えてみませんか？
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大垣塾に集まる、同じ「志」を持つリーダーの方々の出会いを繋ぐことが、私の大きな楽しみになっています。

 

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]]> https://ameblo.jp/oogaki1956/entry-12833625239.html Sat, 23 Dec 2023 09:53:25 +0900 「リーダーシップの本質：理論とテクニックだけじゃない、あり方の重要性」 「リーダーシップの本質：理論とテクニックだけじゃない、あり方の重要性」

リーダーシップの鍵は『あり方』にあり。

私は長年リーダーシップについて、その研究を重ねてきました。​

そして実践者としても時折　「リーダーシップとは何か？」という質問を受けることがあります。​

今回は、このテーマについてお話ししようと思います。​



若い頃、私は産業心理学や行動科学、そしてリーダーシップ理論に興味を持ち、

さまざまな理論やテクニックを学ぶことでリーダーシップを向上させる方法を追求しました。​

しかし、本やテクニック通りに実践してもなかなか成果が上がりませんでした。​

たぶんリーダーシップとは「分かる(理論)」と「できる(実践)」は次元が違い、​

実は分かっても、できるようになれない、のがリーダーシップだからなのだと思います。​



​そして、長年の経験から得た私の知見では、​

リーダーシップは「理論やテクニック」、つまり「やり方や方法・スキル」だけではなく、​

「あり方」、つまり人の「生き方」や「志」の問題であるということなのです。



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龍馬と松陰が教えてくれる、リーダーシップの真髄とは？

​坂本龍馬と吉田松陰のような偉大なリーダーも、そのやり方が全く異なりました。​

黒船が来たとき、龍馬は日本の変革を考え、一方で松陰は小舟で黒船に乗り込み、先に広がる世界を見つめました。​

この二人のリーダーから学んだことは、リーダーシップは単なる「理論やテクニック」ではなく、

「あり方」、そして人の「生き方」や「志」が鍵を握っているということです。​



​スキルやテクニックも重要ですが、それらが機能するためにはまず「あり方」が整っている必要があります。


​​私の書いているメルマガ「リーダー実践力育成塾」では、「あり方」や「生き方」、心の高め方に焦点を当て、

​深い探求を通じて、本物のリーダーを目指すご参考にしていただける内容としたいと思います。​​



リーダーシップについて深く考え、ご一緒に成長していく旅を共有できることを嬉しく思います。
 

 

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]]> https://ameblo.jp/oogaki1956/entry-12833507578.html Fri, 22 Dec 2023 10:59:38 +0900 【ビジョンの腹落ちしている組織を作る】 働きがいある組織作りのためには、「ビジョンの腹落ちしている組織を作ることが重要です。」



1.ビジョンの腹落ちしている組織を作ることとは。


(組織のビジョンが従業員個々人の仕事レベルまで腹落ちしているか？)が大切であると思います。


そのために「これをやれ」ではなく→「こういう考え方でやれ」といったマネジメントの転換が必要で、


リーダーの方が、コントロール型のマネジメントスタイルから、部下の主体性重視のマネジメントスタイルに思い切って変えてゆく必要があります。




私はこのことが分からず、職務権限や肩書等のポジションパワーで人を動かすことにやっきになり、職場が疲弊していった経験があります。




つまり、新しい時代、ベンチで監督がサインを出し、采配を振るう昭和時代の野球型のマネジメントでは、


メンバーのモチベーションが上がらず、やらされ感ばかりが募り、組織やチームに革新が起こりません。




令和の時代は、スピードが肝心で、メンバーが自己の判断で、いつでもシュートなど、果敢にチャレンジできるサッカー型のマネジメント組織への転換が特に必要となります。



そのためにリーダーは、ビジョンを明確に描き、なぜそこを目指すのか、その背景・目的・理由を、自分の言葉・身近な事例や体験を通して、



伝え手責任で、繰り返し、熱量をもって、確認しながら伝えて行くコミュニケーションを身に着ける必要があります。




ポイントはチームのゴールやビジョンが、メンバーにとって自分ごととなるまで、リーダーは頻度と強度を高めながら、コミュニケーションを通して、メンバーの腹落ちするまで伝えることが重要なのです。

 


 

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〇大垣塾の内容説明8分程度の動画をご覧ください　

 

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]]> https://ameblo.jp/oogaki1956/entry-12733924898.html Sat, 15 Oct 2022 10:16:02 +0900 【取り越し苦労厳禁】 【取り越し苦労厳禁】

 

若い頃から私は、いろいろな事を深刻に考え、心配したり、事前に最悪の事態を想定し、

 

準備をすることが重要と考え、楽観的に考える事はほとんどありませんでした。

 

 

 

そして、総務部長時代は、会社のBCP計画の立案責任者として、危機管理や危機管理広報を熱心に学び、

 

東京スカイトリープロジェクトでも、危機管理広報を成功させるなど「危機管理のプロ」だと自負していました。

 

 

 

実は半年前、精密検査の結果、すい臓に腫瘍があることが発見され、大学病院でいろいろな検査を受けてきました。

 

そして、一時は深刻な事態を想定しましたが、問題のない副脾という腫瘍であることが判明、

 

全ての心配が「取り越し苦労」に終わり、半年後の昨日の検査でも、全く異常が無く、最高の結末となりました。

 

 

 

まだまだ生きて、若いリーダーの方々を応援する活動ができそうで、今改めて感謝の気持ちでいっぱいです。

 

 

 

そしてこの数か月学んだ事は

 

 

①人間は必ず死ぬ。死は突然やってくる。その時どれだけ泰然自若として、動揺することなく生きられるのか？さらに心の積極化に取り組み、胆力をつけることが必要。

 

 

②悪く考えようと、良く考えようと、結果は変わらない。しかし、心を消極的にしてしまうと、消極的な事柄にばかり、異常に反応しやすくなる。そして心が心配事でいっぱいになる。

 

 

そのため、何か事が起こった時こそ、心を積極化するチャンスと考え、哲学者、中村天風の心身統一法の「取り越し苦労厳禁」を実践して行くことが重要。

 

 

 

③良い事も長続きしないのと同時に、悪い事も長くは続かない。若い頃から最悪の事態だと思っていたことは、ほとんどが起こっていない。その反面、考えてもいないことが起こっている。

 

 

だとしたらほとんどの心配は「取り越し苦労」であることが多く、心配するだけ無駄である。

 

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④命は天から与えられたもの、天に任せて人生最後の時まで、燃やせば燃やすほど、人の役に立ち、楽しくなる欲望を、炎の如く燃やして時間を過ごす。

 

 

この数か月、学んだ事は以上でした。

 

昨日、東京・護国寺の中村天風のお墓参りをしてきました。

 

]]> https://ameblo.jp/oogaki1956/entry-12769362614.html Fri, 14 Oct 2022 16:19:53 +0900 【越境学習・隣の芝は青いのか？】 【越境学習・隣の芝は青いのか？】

 

人材育成の方法として、越境学習を取り入れる企業が増えています。

 

 

越境学習とは、普段勤務している会社や職場を離れ、まったく異なる環境に身を置き働く体験をすることで、

 

 

新たな視点などを得る学びのことで、 他社留学、社外留学とも呼ばれています。

 

 

 

 

リーダー人材を育てる上で、極めて効果の高い方法であり、

 

多くの先進企業がベンチャーキャピタルに社員を派遣したり、自社の業務とは全く違う業界や、

 

グループ企業外の会社に出向させるなど、人材育成を目的として越境学習が実施されるようになっています。

 

 

 

私は多角化の進んでいる鉄道会社に勤務していましたが、

 

40代で鉄道業とは全く違う業界である「葬儀社」に出向したことで、大きな学びを得ることができました。

 

 

 

 

当時私が実際に味わった事は、越境学習により、ホームとは価値観や文化が全く違ったコミュニテイー、

 

つまりアウェイ感の高い職場で働くことで、いろいろな混乱や葛藤を通じて、深い内省や学びが得られたことでした。

 

 

 

そして、その経験から、企業のリーダー人材を育成するためには、

 

越境学習は非常に効果的な方法であり、企業内で研修を繰り返す方法にはない、真剣勝負での教育効果が得られるように思っています。

 

 

 

反面、効果の上がらないケースとしては、

 

越境学習者が自社とは違うアウェイの環境の中で、全く違った風土や価値観に遭遇し、懸命な努力により、

 

固定観念を変えて行くことに成功した場合でも、逆に、元の会社に戻った時に、ハレーションが起こることも多くあるように思います。

 

 

 

 

具体的には、越境学習者が旧態依然とした自社の文化や、固定観念に再び触れる事で、

 

今まで不自然とは思わなかった自社の常識に違和感を感じてしまうことで、「越境学習者は二度死ぬ」とも言われる現象が起こってしまうこともあるようです。

 

 

 

 

越境学習を進める上では、そのようなハレーションを緩和させる仕組みの構築が、重要だと思います。

 

その対策としてはいくつかのポイントがあります。

 

 

 

越境学習者が二度死なないよう、経営者・人事部門・直属の上司・伴走者の四者がしっかりと連携した、

 

「ハレーションを緩和し、越境学習者の学びを、自社に還元する体制・仕組み」を作って行くことがまず重要です。

 

 

 

さらに、成功している企業では、越境学習中の越境学習者に、内省を起こす仕組みとして、週報・月報を書いてもらったり、

 

 

越境学習者に伴奏者としてのコーチを付けてフォローしているケースなどがあります。

 

(コーチとしては、人事評価との切り離しが必要で、社外人材で、リーダーや経営者を経験した私のような、ベテランのコーチを採用することで成功しているケースが多くあります)

 

 

 

さらに、越境学習者が帰社した後のフォロー体制も重要となります。

 

 

 

具体的には、越境学習者からの報告会を開き、多くの社員の参加を募り、意見交換会を開催したり、

 

 

越境学習の経験を基に、自社の改革に対する提案を求めたりと、越境学習者の能力開発だけで終わらない、越境学習の自社への還元の仕組みを作ることが重要だと思います。

 

 

 

いずれにしても越境学習は、組織が拡大しない時代に、いかに自社のリーダー人材を単は間で大きく育てていくか、大きな可能性を持っているように思います。

 

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]]> https://ameblo.jp/oogaki1956/entry-12769362328.html Fri, 14 Oct 2022 16:17:48 +0900 アメブロの操作についての疑問点

 

 

 

 

  アメブロについての操作で分からなかったことをまとめると

 

 

設定についての確認　それぞれの操作方法

 

 

①デザイン幅で表示とは

      見え方になるので、出来上がったらチェックすると良い。

 

 

②文字の大きさ、文字サイズ　配列など、きれいに見せるためにはどうすればよいのか？

 

　　文字サイズを標準で書いて、段落の大見出し、中見出しの順で書いて行くと良い。見出しはSEOとの関係あり。ヒットしたいところは見出しで行く。

 

 

 

③文字数はどれくらいが良いのか　800～1000字がよいか？

 

　文字のカウントはどうすればよいのか？

 

　アプリの文字数カウントに張り付けて長さを確認。

 

 

④コメントを受け付ける・受け付けないとは？　受け付けるで良いのか？

 

コメントは返さなくてもOK

 

 

⑤アメブロにURLを付けるのは個数制限があるのか？

　ない。リンクから入ればできる。

 

⑥テーマの整理の仕方

 

一回付けたテーマをなくするには、該当のブログのタイトルを変える必要があるか？

再投稿と予約投稿でブログを毎日あるいは豆に出すことができる。

 

⑦無料動画から無料動画のフィルターにいれて保存する。

 

⑨外部サービスとの連携とは

 

⑩予約投稿したものを見るには？

 

⑪貼れるリンクは一つだけなのか？

 

⑫無料写真をパソコンにためておく方法

 

 

 

]]> https://ameblo.jp/oogaki1956/entry-12769343809.html Fri, 14 Oct 2022 13:57:09 +0900 【本来の働き方改革による社員の豊かな働き方の実現】 働きがいある組織作りのためには、【本来の働き方改革による社員の豊かな働き方の実現　(効率と個人の主体性重視の働き方)】が必要です。



まず、なんといっても、長時間労働について、思い切ってメスを入れる事だと思います。



そのためには、「時間をかけた働き方を評価する風土」を変えて行かなければなりません。




私が新米社員時代は、上司が返らない時はどうしても帰りずらく、ついつい残業することが多くなっていました。



そして、自分が上司になってからは、いつも遅くまで仕事をしてくれている社員を高く評価しがちでした。



しかしこの考え方、風土を抜本的に変えることが大切です。



つまり、時間をかけた働き方を評価する風土を根本から変え、社員が残業等、働き方を主体的にコントロールできる体制を作ることが重要だと思います。





一般的に、時間外労働を減らす方法としてとられている方法としては、会社全体での一律のノー残業デーをやっている会社が多くありますが、これはあまり意味がないように思います。



それよりも、従業員が個々人で、例えば、週二回ノー残業デーを自ら好きな曜日に設定することで、



従業員個々人のライフサイクルに合わせて、家族との食事や・育児・学び・介護・趣味などに、自由に時間を使うことが可能になるように思います。



そして、このような制度の構築が、従業員の本来の豊かさにつながるのだと私は考えます。





社員が豊かな働き方をするために、残業等の働き方を主体的にコントロールできる体制を作ること、どれだけ従業員の方の満足度ややりがいが上がるのか、やってみてはいかがでしょうか？


 

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]]> https://ameblo.jp/oogaki1956/entry-12733924343.html Sat, 26 Mar 2022 10:11:14 +0900 【リーダー・マネジメント層が生き生きしている状態を作る】 働きがいある組織を作るためには、「リーダー・マネジメント層が生き生きしている状態を作る」必要があります。


リーダー層の疲弊は、コロナ禍やロシアの侵略戦争なども加わり、益々厳しくなりつつあります。



リーダー層への過大な期待やプレッシャーを見ると、まるでスーパーマン的リーダー像が求められているように思え、そもそも無理があるようにも思えます。



そこで、とるべき対策としては、マネジメント層の仕事を分解し、アウトソーシングも含めて、組織としてのサポート体制を作ることです。



このことで、マネジメントの方に中長期的な視野が広がり、集中して目の前の課題に取り組める体制を整える事が可能となります。





具体的には、社外の専門家やシニア社員を活用し、部下のキャリア開発面談や相談　、離職防止やメンタヘルスラインケアーのためのオンボーティング教育の実施など、可能な限りのマネジメントに対するサポート体制を組織的に強化して行くことです。




法律や税務の専門家は勿論、マネジメント層の抱えるお悩みや課題に、専門的な見地からアドバイスや支援を受けらる体制を作り、



さらにマネジメント層のメンタルラインケアーについても、相談やコーチングなども受けられるようにすることです。

(その際は何でも相談できるよう、人事評価との分離が重要で、外部人材の活用が効果的です)




以上ですが、このような体制を整える事は一見ぜいたくで、経費もかかると思われがちですが、



外部人材のメリハリのきいた効果的な活用は、管理職の付帯人件費も含めた一事案ごとのコストと比べて、ほとんどの場合、割高になることはなく、



その分、マネジメント層の業務推進の効率化や、自社の管理職にしかできない本来の業務にマネジメント層が専念できることで、スピードアップが図れるなど、あまりある効果を生み出すことが可能となります。



働きがいある組織作りを行うためには、以上のような方法で、リーダー・マネジメント層が生き生きしている状態を作ることが、一丁目一番地であると考えます。

 

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]]> https://ameblo.jp/oogaki1956/entry-12733924031.html Sat, 26 Mar 2022 10:09:03 +0900 【人が育つ　学びあう組織風土を作る】 働きがいある組織作を作るには、「人が育つ　学びあう組織風土を作る」ことが重要です。


現在マネジメント層のプレイングマネージャ化が進んでいます。


そして益々、マネジメント層にはいろいろなことが求められ、まるでスーパーマンのような能力を求められている、と言っても言い過ぎではない状態になっているように思います。



まさにオールラウンドプレーヤーとして、人事や経理・営業や企画などの専門的な能力が、一人のリーダーに求められ、マネジメント層の負担は限界に達しています。



そんなマネジメント層を見て、若い社員の方々は、出世するのは「負け組」だと考える人も出てきています。




そこでそんな状態を乗り越えるために、私は、全てのマネジメント層が、「お互いに連携した横のマネジメントチーム」を作り、


自由に学び、問題が起きた時、意見交換ができる仕組みや体制を作る必要があると考えています。




マネジメント層の中には、経理が得意な人もいれば、営業や人事の得意な人もおり、そういったマネジメント層同士の助け合いの輪・チームによる問題解決のサポート体制を作ることで、


チームで問題の解決を図っていくことが重要だと思います。


そのことにより、マネジメント層の仕事が、もっと余裕のある、もっとやりがいのある仕事になっていくように思います。






さらに、もう一つ、マネジメントの負担を軽減するためには、人材育成が最も重要です。


業務指示イコール教育の時代となっており、部下の成長を促進するために、


部下が仕事を通して成長する「経験学習サイクル」を回す、コミュニケーションスキルを、マネジメント層に身に着けていただくことが重要だと考えています。



具体的には、仕事を通して、部下に気づきを起こし、成長のための行動に導くコーチングスキル。

質問・傾聴技法のスキルを身に着けていただくことが必要です。




さらに、部下のモチベーションを高める仕組みとして、多様な人からのポジティブフィードバックを起こす(サンキューカードやほめほめカード等)の導入により、


人が育ち生き生きとやる気になってもらうための風土づくりをしていくことが重要であると思います。



そして、最後に、リーダーとしての最も重要な仕事は、「部下の精神的支援」だと思います。


部下が成長し、理想の状態になった時、最後に残るリーダーの重要な仕事は、部下の勇気づけだと思います。

そして、そこにリーダー層のエネルギーが、もっともっとかけられる体制を作ることが肝要だと思います。

 

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]]> https://ameblo.jp/oogaki1956/entry-12733923637.html Sat, 26 Mar 2022 10:06:26 +0900