オーバートークのオーバです。

今回は「なぜ今インバウンドなのか。」の2回目です。

第2回の今回は訪日外国人数の増加とその影響についてです。

訪日外国人の増加は、少子化により人口減少が進む日本に２つの大きな影響を与えます。

1つ目はもちろん、消費拡大です。そして、2つ目の影響は地方都市の維持と再生です。

日本の人口は平成22年頃を境に急激な右肩下がりで減少を続けており、平成27年10月の人口は1億2689万人で、積極的消費が見込まれる15～64歳の人口は7719万8千人(前年同月比102万8千人減)となっております。

これに対して、訪日外国人は前年比5-600人増となる訳ですから、その影響が大きいことは容易に想像できることでしょう。

また、生活者である日本国民と旅行者である訪日外国人では、利用する金額も異なります。

皆さんも、日々の生活、例えば平日のランチであれば、数十円の違いでお弁当を選んだり、コストパフォーマンス重視でお店を選んだりすると思いますが、旅行先では、折角だからご当地のものをとか、有名店に行ってみよう等と、支出する金額が同じ昼食でも大きく異なる事がよくあると思います。

訪日外国人観光客の旅行消費額は2014年のデータで143,942円(前年比＋5.7%)にも上ります。ちなみに日本人国内観光客の旅行消費額は47,288円(前年比-9.7%)でした。

更に観光客を相手に行う商売では、前述のとおり、価格競争ではない競争になる為、デフレ脱却も期待できます。

つまり、訪日外国人観光客の増加は少子高齢化人口減少で消費が先細りとなっている国内需要に対して、大きな可能性を秘めたマーケットと言えるのです。

そして、2つ目の地方都市の維持と再生とは、訪日外国人観光客が日本全土を往来することで、地方都市の活性化が実現できる可能性があるということです。

訪日外国人観光客が求める「日本文化」は地方いわゆる田舎の方が色濃く残っていることは皆さんご存知の通りです。

また、それが点在している事も日本の魅力の一つであり、狭い狭いと言われる日本だからこそ一度の旅行で何箇所もめぐることが可能です。

日本の少子高齢化人口減少は経済だけでなく、インフラにも大きな影響を与える事が懸念されています。簡単に言えば、地方のインフラを維持するほどの人口密度がなくなってきているというころです。

電気、ガス、水道だけでなく、道路や配達サービスなどのインフラも設備を維持するだけでもコストがかかります。しかし、地方ではその維持コストすら捻出が危ぶまれる程人口が減っているのです。

しかし、訪日外国人観光客が日本各地の所謂「田舎」を訪れるとどうでしょう。

訪れる為の高速道路等の利用が増え、電気、ガス、水道の使用も増えるでしょう。お店や宿で働く日本人も増え、住人も増えるかも知れません。

まぁ、ここまでうまくいく事は難しいかもしれませんが、インフラ維持の為の大きな役目を訪日外国人観光客が担うことは間違いないでしょう。

「訪日外国人」「爆買い」などのワードを聞くと単発的な目先のことだけのように聞こえてしまいますが、大きなビジョンで捕らえても、インバウンドが重要な意味合いを持つことを少しでも感じていただけたら、幸いです。

＊出展：JNTO，UNWTO

オーバートークのオーバです。

今回は「なぜ今インバウンドなのか。」の1回目です。

インバウンド施策の重要性は現状だけでなく、将来性やこの先の変化など多角的に捉える必要があります。

第1回目と第2回は訪日外国人数の推移とその影響についてです。

今年(2015年)は8月の段階で2014年の年間訪日外国人数1,341万人に匹敵する1,287万人が訪日し、前年同期比49％増となっています。

更に最新のデータ(2015年9月)では1,448万人となっており、政府が掲げている2020年に訪日外国人数2000万人の目標を年内にも達成してしまうのではないかとも言われています。

この数字がどの位凄いかというと、10年前の2005年の年間訪日外国人数は672万人程度でした。

つまり、10年で年間訪日者が1,000万人も増えた事になります。

また、2005年は2003年に政府が開始した「ビジット・ジャパン事業」が開始されてから3年経過した状態で数値であり、

東日本大震災・福島原発事故が起こった2011年には前年を16万人近く下回る678万人となった状態からの数字になります。

確かに大きく成長し続けている年間訪日外国人数（入国者数）ですが、他国と比べるとどうでしょう。

1位　フランス8,472万人

2位　アメリカ6,993万人

3位　スペイン6,066万人

4位　中国5,568万人

5位　イタリア4,770万人

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27位　日本　　　1,036万人

古いデータですので、現在の日本の数字を当てはめると、メキシコに次ぐ16位と考えられます。

しかし、日本の国土面積と同じくらいの国土を持つイタリアは4,770万人と日本の倍以上の入国者を受け入れています。

つまり、訪日者は目を見張る勢いで増えており、その伸び代はまだまだ十分にあるということです。

次回は訪日外国人が増えるとどのような影響が出てくるのか、考えていきたいと思います。

＊出展：JNTO，UNWTO

オーバートークのオーバです。

今回は「インバウンド」についてです。

　従来マーケティングでの「インバウンド」というと「アウトバウンド」に対する言葉としての意味合いでした。

　つまり、売り込みではなく、興味ある人に声をかけてもらう等の受動的な販売方法及び販売戦略を指していました。

　例えば、口コミや自社サイトを訪れた人々を顧客化する育成プロセス等です。

　しかし、現在(2015年)では、訪日外国人を相手とした販売方法や戦略等を指すことが多くなりました。

これは、東京オリンピック・パラリンピックの開催決定や「爆買い」等のワードと共に現在の意味合いの方が強くなりました。

　もちろん、従来の意味合いを失った訳ではありません。「受動的セールス」の意味で使う人もいれば、「訪日外国人に対する販売」の意味で使う人もしますし、更には同じ人が状況に合わせて使い分けている場合もあります。

　ですので、業務の中で「インバウンド」という言葉を使う際は、注意が必要です。

　例えば貴方がHP制作会社の方だとして、お客様が「東京オリンピック・パラリンピックの開催も決まったので、インバウンドを強化したい」と言っていても、

　お客様が建築関係の方であれば、「需要が高まる中なので、営業効率を上げるため、自社HPの問い合わせ等を増やす施策を打ちたい」という意味かもしれませんし、お客様が小売業などのBtoC分野の方であれば「日本語と併せて英語・中国語対応などを行い訪日外国人に対するPRを強化したい」という意味かもしれません。

無駄なトラブルを避けるためにも、お客様がどのような意味で「インバウンド」という言葉を使用しているのか、注意を払う必要があります。

特に2020年までの数年間は訪日外国人に対する戦略は、大変重要な意味合いを持ちますので、お客様との意思疎通に差異が無いように注意が必要です。

次回は、訪日外国人に対する販売戦略の重要性のお話しをしたいと思います。

オーバートークのオーバです。

今回のテーマは「製品ライフサイクル（Product Life Cycile）」です。

製品と言っていますが、サービスや業態などにも宛てはあります。

製品ライフサイクルとは、人の寿命のように製品にもある誕生から衰退までの段階をいいます。

段階としては次の4つに分けるのが一般的です。

市場に製品が送り出される段階。売上げは低く、利益は出にくい。

製品の知名度や評価が高まり、売上げが急速に伸び、利益も上昇してくる。

需要が飽和状態になり、売上げ成長が鈍くなる段階。コストがかさみ利益低下が起こる。

売上げも利益も急速に減少する段階。

個別製品（例えばiPhone6）にも当てはまりますが、製品分類（例えば携帯電話）にも当てはまります。

特に製品分類で見ると、業界の動向を掴むことができます。

携帯電話の例を挙げると携帯電話自体で言うと20年近く前に【導入期】があり、その後ポケットベル等からの移行者を中心に成長期が始まりPHSと併せた人口普及率が70%を超えた10年ほど前から成熟期に入ったといえます。（普及率何%以上が成熟期と呼べるか決まってはいません）＊参考

携帯電話の導入期や成長期に販売を行った企業の中に短期間で上場を果たした企業もあり、その収益の高さを見ることができます。

逆に成熟期である今参加する企業は少なく、成功した話しを聞いたことがありません。

また、携帯電話機自体もその時々にトレンドがあり、ライフサイクルを持ちます。

例えば、液晶がカラーになったり、カメラが付いたり、TVが見れたり・・・と。

優秀な製品ほど成長期と成熟期が長くなります。逆に顧客に受け入れられない製品では殆ど成長期が短く、すぐに成熟期・衰退期になってしまいます。

近年はどの分野においても、製品ライフサイクルがとてつもなく短く、安定した成熟期を形勢する事が大きな課題となっています。

オーバートークのオーバです。

今回は面白い企画を見つけたので、ご紹介いたします。

その企画とは日本郵便が実施する「ガリガリ君がもらえるかもめーる」です。

この企画は、

暑中見舞い用はがき「かもめーる」を東京都内の86郵便局で10枚以上購入すると、先着１万人アイスキャンディー「ガリガリ君」がもらえる「ガリガリ君つきかもめーる」を１枚進呈するキャンペーン。

はがきを受け取った人は、全国の「ローソン」でソーダ味の「ガリガリ君」が１本もらえるというもの。

都内の特定の郵便局でしかも、年賀状に比べても圧倒的に利用両の少ないかもめーるを10枚以上購入というハードルの高さから、販促効果については疑問が残りますが、注目すべき点は

の2点です。

1社目はもちろん日本郵便。メールが普及してハガキ自体の使用頻度が下がっていて、且つ暑中見舞いを送る文化もあまり支持されなくなっているなか、かもめーるの売上げ貢献、かもめーるの認知度向上等が期待できます。

2社目はガリガリ君の赤城乳業株式会社。ガリガリ君の売上げUPと、ガリガリ君の認知度向上です。

3社目はガリガリ君の交換を行うローソン。交換を行う為にローソンに集客でき、また多くのお客さんが交換だけでなく、ついで買いをしていくので、売上げにも貢献します。

今回の企画は郵便業者（日本郵便）、食品会社（赤城乳業株式会社）、小売業者（ローソン）のコラボレーション企画です。

一見関連性がないこの3社が各々の長所とメリットを合わせています。

ガリガリ君により若年層にかもめーるを訴求でき、ガリガリ君を食べたことが無い人達に食べるきっかけを作り、別のコンビニ派の人にローソンに来店する機会を作ります。

同業のコラボレーションも最近は増えていますが、異種同士のコラボレーションではより強いシナジー効果が期待できます。

今回の企画についての費用負担は不明ですが、ガリガリ君60円（税別）等分に負担しても、各社に十分なメリットがある企画です。

そして何より暑中見舞いと一緒にアイスが届くなんて素敵ですよね。

個人店等ではここまでのコラボレーション企画は難しいかも知れませんが、同じ商店街仲間や知り合いの店舗などと協力して企画をしても面白いと思います。

例えば、アパレルのお店がクリーニング店と協力して衣替え季節のDMにクリーニングチケットを付けたり、その逆でもいいかも知れません。

または、ちょっとお洒落なレストランであればお菓子屋さんとコラボレーションして両店の男性顧客にホワイトデーのDMを送る等、お互いの顧客を送客し合えるコラボレーションが活発になってくると思われます。

コラボレーションDMは送客し合う事を目的に、且つ自店についてもお客様に「お！何かおしゃれ」と思ってもらえる内容であるとBESTです。
単なる自店アピールのDMでは、お客様も「いつもの」としか、捕らえてくれませんが、お客様目線のコラボレーションDMであれば、貴店がお客様の事をよく考えていることをアピールする事ができます。

まずは貴店が送客できそうな店舗を探してみてください。

オーバートークのオーバです。

今回のテーマは「ニッチャーの戦略」です。

特定のセグメントに集中しているニッチャーの戦略は【集中戦略】です。

ニッチャーは元々選択と集中を極端に行う戦略位置である為、当たり前の事ですが、

セグメントを決め、そこに経営資源を集中させます。

ニッチ戦略は自社がリーダーになれる小セグメントを攻めることが大道です。

小セグメントは大セグメントのリーダーにとってマーケットが小さすぎたり、そこまでの対応をするとコストオーバーになる等の理由（マーケットシェアの多くを取るということは、多くのユーザーに受け入れられる事も重要な為、汎用的な商品になりやすく、汎用商品を専用商品に変更するにはコストがかかる）で参入が消極的です。

ニッチ戦略は経営資源が少なくても小セグメントのリーダーとなる事も可能ですが、他社以上に顧客と向き合い顧客のニーズとウォンツに確実に応えていかなければならないだけでなく、マーケットが小さい為に他マーケットへの誘惑に打ち勝たねばなりません。

思うように売上げが上がらない場合、他社と異なる方針の二チャーは不安に陥りやすく、結果当初決めたセグメント以外に手を広げてしまったり、他者の商品を模倣する等して、フォロワー化してニッチ戦略を失敗してしまう事が多々あります。

例えば、ある地方都市にちょつとした記念日やデート等で利用するお客様をメインターゲットした居酒屋さんAがありました。このお店は、そのコンセプトに基づき、内装を施し、メニューを考え、価格設定を行っていました。
近隣には大手チェーンの居酒屋さんが3店舗もあり、そのどの店舗でも安い飲み放題が売りでした。
A店はオープンして半年ほど経つころから売上げが落ちはじめました。そこでA店の店長は他店にお客様を取られている事が売り上げ不振の原因だと考え、A店でも安い飲み放題プランをはじめました。
しかし、来客数は若干増えたものの、赤字になるまで収益を圧迫してしまいました。

原因はコンセプトからずれた販促を行ってしまったことにあります。記念日やデート等での利用を前提としたA店では、フードもドリンクも1組当りのオーダー数は少なく、単価も少し高めの設定でした。
しかし、格安な飲み放題で集客した普段使いのお客様にするとフードの価格が少し高い為あまりオーダーせず、飲み放題のコストを補填する程のフードオーダーがされなかったのです。

この様にコンセプトと異なる戦術は、利益を出すどころか、損害を発生させる可能性も秘めており、特にニッチ戦略においては、他社を模倣する行為はコンセプトとの乖離が発生しやすく注意が必要です。

つまり、見かけだけの集中戦略ではなく、「顧客ニー・ウォンツに応える」「必ずこの小セグメントのNo.1になる」といった意志をぶらさない戦略への集中も戦略成功の重要なファクターになります。

今回のテーマは「フォロワーの戦略」です。

マーケットシェア3番手以下のフォロワーはトップの座を狙うほどの経営資源を持っていることは少ない。

その為、まずは着実に利益を上げていく事が重要になります。

その為、フォロワーの戦略は【模倣戦略】です。

【模倣戦略】とは、例えばリーダーが成功した商品を真似して製造して、それを安価に販売する方法です。

低価格で似た製品であれば、あまり知名度が高くなくても購入してもらえる可能性が高まります。

身近な例で例えると、家電量販店にDVDプレーヤーを買いに行くと、有名メーカーのプレーヤーの隣に有名メーカーのものより500～1,000円程度安いあまり聞きなれないメーカーのプレーヤーが売られています。

デザイン等も有名メーカーのそれと似ています。

悪い言い方すると便乗ですが、一定のシェアの獲得を目指すこの方法は失敗率が大変低い戦略です。

また、場合によっては、模倣戦略で大きくシェアを奪い、チャレンジャーやリーダーになることもあります。

しかし、基本は一定のシェアを確保し、利益を得ていく事がフォロワー戦略の目的です。

オーバートークのオーバです。

今回のテーマは「チャレンジャーの戦略」です。

チャレンジャーとはシェアNo.2の企業の事です。

チャレンジャーはリーダに追いつくことが目的になります。

そこで有効な戦略は【差別化】と【スピード】です。

【差別化】とは他社が簡単に真似できず、顧客に魅力的な他社にないサービス（製品特徴）です。

リーダーの戦略の一つに【同質化】があると前回お話ししましたが、同質化の対抗策が差別化です。

つまり、他社が真似できる差別化に対しては、リーダーは同質化を行ってきます。

かなり特殊な差別化で無い限り、リーダーだけでなくフォロワーも同質化を行ってくるでしょう。

特にその差別化によって売上げ、利益、シェア等を貴社が伸ばすことに成功していたら、周囲は放って置くはずがありません。

ですから、チャレンジャーはこの【差別化】戦略を行ったならば、速やかにリーダーのシェアを奪うか、フォロワーのシェアを飲み込みリーダーにならなければマーケットでの位置づけは変化しません。

チャレンジャーは他社に比べて【スピード】も重視しなければなりません。

差別化は簡単なようで大変難しい戦略です。差別化は何でも良い訳でなく、顧客に魅力的で他社も真似したくなるようなサービス（製品特徴）である必要がある反面、他社が真似し辛く参入に時間がかかるサービス（製品特徴）であることが望ましいのです。

また、差別化戦略はチャレンジャーの特権では無いことも忘れてはいけません。

オーバートークのオーバです。

今回のテーマは「リーダーの戦略」です。

リーダーとは？という方はこちらをご覧ください。

リーダーの基本戦略は最大シェア等を維持するのが目的の為、市場内全てに対応する
「全方位型」となります。

具体的には

業界全体の需要を拡大していく戦略。

シェアを維持しつつ、需要が拡大すれば、リーダーの売上げも単純に増加する。

価格競争を行うとリーダーの利益縮小の影響が最も大きく、ブランドのイメージ低下を招く恐れがあるので、リーダーは基本価格競争を行わない。

他社の模倣を行う戦略。

チャレンジャー等の差別化を潰す戦略

リーダーはそのマーケットのルールを決める。とまで言われるほどの影響力を持ちます

これは、シェアNo.1商品がスタンダードになるからです。

よって、各企業はリーダーを目指し、またその地位を守ろうと考えます。

しかし、顧客ニーズが多様化した現代において、従来的なマスマーケットのシェアだけで考えるのではなく、狭い範囲でのシェアを高めそのマーケットでリーダーとなる戦略もあります。

この戦略については「ニッチャー」の回に詳しいお話しをします。

オーバートークのオーバです。

今回のテーマは「自社の位置づけ」。

自社や自社商品だけを考えるだけでは、不十分です。

マーケットの中で自社や自社製品がどのような立場にいるかで、マーケティング活動（戦略）が決まってくるからです。

また、顧客の多くは他社の商品と貴方の商品を相対的に比較し、商品購入を決めています。

ですから、自社（自社商品）のマーケットでの位置づけ確認し、競合他社の位置も知らなくてはなりません。

マーケットでの位置づけを分析するには、色々な方法がありますが、販売数量または売上高を基準とするシェア（市場占拠率）を指標とする方法が一般的です。

位置づけを大きく分けると次の4つの地位があります。

マーケットシェアNo.1の企業

マーケットシェアNo.2の企業

マーケットシェアNo.3以下の企業
【ニッチャー】

特定のセグメントに集中している企業

日本の携帯電話キャリアで例えると【リーダー】はNTTドコモ、【チャレンジャー】はKDDI、【フォロワー】はソフトバンクといった感じになります（平成26年3月決算情報）。

KDDIとソフトバンクは売上げシェアが30.0%と28.9%と殆ど同率ですが・・・。