https://ameblo.jp/pfapjrvc/ １店舗からチェーン店企業にて組織改革を行って行ってきた事などを綴っていきたいと思っております。 ja 現在の多くの人達が、周囲の人との摩擦を起さないようにと考えながら仕事をしていると思います。

実際の業務の中で、このような摩擦の起きない仕事が可能かと言うと、まず不可能と言うしかありません。

それは、組織が役割と責任を決め、企業が問題を見つけて改善して行くプロセスであるからです。

問題を見つけると、それに関わっていた人が必ずおり、そのらの人は、自分たちを攻撃している、非難している、批判している、責任を追及していると思い、そこから摩擦が起きてくるのではないでしょうか。

企業の中でオープンで人間のエゴが出ないような仕組みを作っているところは稀で、ほとんどが陰の部分で出る杭を打っているのではと思います。

そのような中で、私は「出る杭」になってきました。

普通は打たれるのが分かっているのに、出る杭になろうとは誰も思わないでしょう。しかし、ここで考えて欲しいのは、「出ない杭は腐る」と言う事です。長い年月、出ない杭のままで土の中に埋まっていると杭は必ず腐ります。


これからの時代、ぜひ出る杭になり、荒波を漕いでいって欲しいと思います。

これまでのやり方を、だだ愚直にそのまま踏襲すれば自然に結果が出たのは、人口が増加し経済が成長していた時の話です。

もうこれまでの常識は通用せず、自分の会社、自分の部門の問題を見つけて、改善のプロセスを回し続けるしかない時代になっているのです。

私は打たれ続けてますが

生活・家族の為に本日派遣登録をしてきました。これからはダブルワークになるかもしれません。果たして体が持つのやら



]]> https://ameblo.jp/pfapjrvc/entry-11011252326.html Thu, 08 Sep 2011 03:28:52 +0900 イベントや釘調整などだけではなく、すべてのバランスが必要になってくるという事です。

「滅私奉公」という言葉は最近あまり耳にしませんが、これは自分の我を捨て相手に尽くすと言うことです。我々は気が付かない内に自分の価値基準でお客様をみているのではないでしょうか。それは間違いであり私たちがお客様の基準に合わせなければならないと言うことです。
お客様を観察し特徴を見つけそのお客様が何かを望んでいるサインを察知し奉仕してあげる事から接客サービスは始まるのです。

「お客様が必要なとき傍にいて必要無い時は視界に入らない」
「お客様が求めている事を言われる少し前に実行する」
「１０人のお客様も１人のお客様から始まる」

＊人は何も伝えずに突然何かをして貰うとそれにきずいたとき感動するものです。

たとえば自分で食事やショッピングなどした時に必ず接客をしている人がいるはずです。その人達から学ぶ事も沢山あります。毎日毎日勉強する場所はいくらでもあるのです。ただ学ぼうという気持ちのある人には宝の山ですが、そうでない人には何も教えてくれないのです。
まずは自分が最高のサービスマンでありたいという気持ちが良い接客サービスを生み出すのです。
一人一人のお客様に奉仕するという心がお客様を動かすという事もあるのです。
まずは私達が個々に毎日お客様から学び日々勉強しようとする姿勢が大事なのです。


究極の接客‏に終わりはありませんが、良い接客と言うのは、目の前のお客様が本当に満足されてお帰りになり、また行ってみようと思って頂けるサービスです。

そのためには、三つの要素があります。

　1、設備の充実です。会社の資金力や店内の設計デザイン、備品の選択等で多くは決まりますが、その 備品、設備の保守、充実はホールスタッフの領域になってきます。

　2、ホールスタッフの技術の向上です。些細なところまで気配り、目配りが行き届いたサービス、技術や知識の向上は、確実に良い接客を産み出します。

　3、ホールスタッフの意識です。これが一番大切な要素です。設備の充実も技術や知識の向上もお客様に対しての心なくして、良いサービスは産み出せません。

サービスを作業として行うのではなく、おもてなしをさせて頂くという気持ちを忘れないことが大切です。ホール責任者一人の空回りにならないように、
また一時の新しい気持ちで終わらせず、常に新しい気持ちでみんなが仕事に望める環境作りこそが良いサービスを産み出します。

たった一人のスタッフの印象が悪かったがためにその会社全体の印象を悪くすることもありますので、この第一印象を良くするという事は大変重要です。


　4、「人はした事を忘れるが、された事は覚えている」このことを肝に銘じて接客する必要があります。「された事」とは客としての扱いをされなかった事です。このことが口コミにより多くの人々に流布し、気ずいた時には経営の屋台骨を揺るがすような事にもなりかねません。「心から尽くす事」がお客様の心を動かし、これが愛顧客となり、ひいては知り合いのお客様も連れて来るひいき客となるのではないでしょうか
。
　5、店の代表者であるという自覚を持ち完全を目標とする。
]]> https://ameblo.jp/pfapjrvc/entry-11009973091.html Tue, 06 Sep 2011 21:44:11 +0900 そして以下の記事などを見ると、いよいよカジノ法案成立に向けてのカウントダウンなのでしょうか？

1 名前：名無しさん＠お腹いっぱい。[] 投稿日：2011/08/26(金) 18:55:30.87 ID:DHbMPUIzi [1/3]
三重のマルハンなんだが唐突に休業になった。
店員に聞いても詳しく教えてくれず一応リニューアルという話
しかしリニューアルなら数日でいけるはずだしそもそも告知するはず
オープンはまったくの未定
すごく客入りも良く必要性がまったく感じられない

どう考えてもおかしい
貯玉清算の期間も短かったし営業停止を食らったとしか思えない
周りでもみんな不思議がっている
以前リニューアルという名目でそのまま潰れた店や違う企業に吸収されたことがあった

5 名前：名無しさん＠お腹いっぱい。[] 投稿日：2011/08/26(金) 20:31:52.75 ID:ZhdzrZVFO [2/3]
○四日市だな。イイ言葉並べているが、不正がみつかって営業停止になったんだろう。
こうゆうところが大手の常套手段だな。

7 名前：名無しさん＠お腹いっぱい。[] 投稿日：2011/08/26(金) 21:04:00.12 ID:DHbMPUIzi [2/3]
客付きは申し分なかったしわざわざ期間未定のリニューアルをするというのはおかしな話ですよね
しかも突然だったし
数日なら予め告知しておくし貯玉清算も行わないと思うので
ちなみに四日市北◯はかなり怪しい店として有名でした。

]]> https://ameblo.jp/pfapjrvc/entry-11001642634.html Mon, 29 Aug 2011 21:11:16 +0900
しかし現実には、トップや幹部、中間管理職は、うちの社員はやる気がない、言われた事しかやらない、自分から進んで仕事をしないなどとすべてを現場の社員のせいにする人が多くいます。社員のやる気はトップを始め、幹部や管理職、会社の組織のしくみが決めています。
現場の従業員の潜在意識に「どうせ何を言ってもだめだ！」と刷り込まれているのです。社員が仕事好きになり、会社好きになり、本気で働いてもらうためには、

（1）現状のやり方を見直す
（2）社員のやる気を高める組織作り
（3）夢のある一体化組織をつくる為の人材活用こそが最大のポイントになります。

私も稼働が下がっていく中で１年半訴え続けてきましたが、最後は「出る杭は打たれる」になってしまいました。


]]> https://ameblo.jp/pfapjrvc/entry-11000363633.html Sun, 28 Aug 2011 17:39:47 +0900 「パッキーカード」という響きに懐かしさを感じている方も多いと思います。
現在放送されている「宿運の差」「確実な勝利」では究極のギャンブルマシーン『沼』との戦いを描いています。
その放送を見る度に私は昔の釘調整の大変さ、大切さを感じ、西陣「ラプソディー」を思い出すのです。
「ラプソディー」

500円から1000円で１発飛び込みに入り

落下した玉は吸い込まれる様に、６つ穴のＶゾーンへ入賞し大当たり発生！

この機種は通常大当りすると、２回権利ですが、確率変動突入すると５倍の１０回権利発生となります。大当り終了まで約一時間かかりましたが、出玉は約２５０００発ゲット!!また９回目の権利スタート時に、再度緑デジタルが回転し『７７揃い』だと、そこから更に１０回権利発生となる。

アナログ派達に、一獲千金の夢を与えてくれました。全国的にヒットした機種で、多くのホールに設置されていました。
では何故今一発機の話をするのかと言うと、釘調整技術の低下が問題であるという私なりの考えです。
私がこの業界に飛び込んだのはCR機が導入される前後であり機種構成の３～４割が羽物、権利物で占められていました。もちろんコンピューターも赤黒の差玉、スタート程度の物です。自分で釘帳を作り、赤と黒のボールペンをセロハンテープで巻きジャーナルを書き写す。書き写しながら明日の調整を考えるという物で、調整した翌日は開店からその遊戯台をチェックし同一の客様がずっと負け続けていないか、勝ち続けていないかなどを確認しながら明日からの調整に活かす。そのような時代でした。
今ではコンピューターが非常に発達し詳細なデータが取れるようになりました。しかしその利便性のせいで釘調整の技術が低下したものだと考えます。

「釘調整にこれが正しい、終わりは無い」

というのが私の持論です。どれだけの時間を釘調整に費やしたのか、スタート調整をヘソだけで済ましていないか？傾斜によるスタート値の差異は把握しているか？手っとり早い所で調整していないか？釘調整の不備によるサービス玉を毎日チェックし、改善しているか？などなど数え上げたらきりがありません。
今このような時代だからこそ「原点回帰」しなければならない事が沢山あると思います。

ちなみに以前勤務していたパチンコ店の釘調整担当者は傾斜（勾配）がもたらすスタート値の意味さえ分からず台を取り付けていました・・・






]]> https://ameblo.jp/pfapjrvc/entry-10998093026.html Fri, 26 Aug 2011 10:57:03 +0900 先日アルバイトスタッフとして働いていた企業を契約解除されてしまい、また無職になってしまいました。
その店舗には当初「店長を募集している」という事で面接を受けたのですが、店長は他で決まっていると言われ、その時他に行く宛ても無かった為アルバイトスタッフとして働きはじめたのでした。
営業スタイルと言えば、２０年前から変わっていない、まさに「どんぶり勘定」的な営業スタイルでした。
稼働は新台入れ替えに頼りっきりで、それでも稼働が上がらなければリニューアルを繰り返しているのです。
スタッフの教育も一切無く野放し状態。何とか改革しようとして進言しても幹部達は動かず。
我慢出来ずに私は最大出資者でもある会長職の方に何度も提案しました。会長は私の言うとおりだと私の事を非常に信頼してくれました。しかしその信頼が幹部の方達は面白くないのでしょう。その度に私を解雇しようとする動きが強まったのでした。約束も破られました。嘘もつかれました。それでも私に付いてきてくれるスタッフ達（店長経験者3名を含む）の為にも我慢を続けてきました。
しかしあまりにもひどすぎる為、遂に私は爆発してしまいました。
それは私を追い出したくて堪らない幹部の方々には絶好の機会だったのです。
そして私は無職になりました。
以下は退職後その会長様に送った文章の一部です。



代表取締役会長　　　　●●●● 様

このたびは私の軽率な行動により多大な御迷惑をおかけした事を深くお詫び申し上げます

今回の問題に限らず本質的な問題を改善しなければ会社の成長はありえないと考えます。
何故起きてしまったのか？誰に責任があるのか？ではどう改善していくのか？改善した事をどう検証していくのか？という事を明確にしていかなければすべて同じ事を繰り返すだけなのではないでしょうか？
現在店舗内においてもPDCAサイクルのP（プラン）のみになっており、そのプランさえも緻密に立てられたものとも思えません。そのような状況に
今残っているスタッフは皆、組織や上司に不満、不安を持ち、殆どが退職する事を考えています。

このような状態でいかなる営業施策を立てても無意味なのです。まさしく、
「木を見て森を見ず」
なのです。
それはそのスタッフ達が店舗の最前線に立ち顧客に一番近い重要なポジションにいるからです。
この会社の為・この上司の為・このリーダーの為に頑張ろうという「人間力」を持った人達の集団の下でなければ人は動かないのです。
何か問題が起こればその責任を転嫁し、隠蔽し、言い訳ばかり並べる幹部達に人は付いて行きません。
結論から申しますと、
今の組織（組織能力）では間違いなく生き残れないという事です。
今の営業方法では稼働は上がらないのです。
改革をする覚悟のある人を集め（外・内部より）、知恵を終結し実行、改善を行っていかなければ店は変わらないのです。
今の数値が今までの答えであり、今の営業が将来の数値となるのです。



【営業数値】
店舗の現状把握を行う

①　過去から現在までの数値実績の傾向はどうなっているのか
②　今年度の月別実績はどうなっているか
③　競合店舗との力関係（シェア率）はどうなっているか
④　店舗のあるべき姿と現状の比較は
⑤　数値を支える管理力は
⑥　数値計画と実績の分析結果は

≪現状認識の視点≫
1,過去の実績傾向を読む
　・稼働数の傾向
　・適正な月間粗利額
　・課題の粗利額
2,最近１年間の数値推移（稼働数、景品額、利益率、台粗利額）
　・稼働数の季節変動
　・利益率と稼働数の関係
　・景品額と稼働数の関係
　・稼働数、利益率、台粗利額の関係
3,競合店舗、市場の変化の影響度の読み方と対応
　・競争環境の変化への対応の仕方
　・機会ロスと投資の考え方
4,維持管理と稼働数、粗利額の変動の読み方
　・稼働数の変動幅
　・月間粗利額の変動幅
　・稼働数と月間粗利額の関係
　・稼働数の変化のさせ方
　・維持しなければならない稼働数

この他にも計画を立案する段階で検証しなければならない事は多様にあると思われます。

以上のような事柄から
・年間計画
・月間計画
・週間計画
・日毎計画
・購入新台の３カ月数値計画

などを立案・検証をしなければなりません。
行動を始めようとする時、最初に必ず達成時のイメージをすると思います。
よくある事ですが、遊びに行こうと考える時は“どこで”、“誰と”“いくら（費用）”“いつ”などが瞬時に浮かぶのに。計数管理になるとなかなか出来ないのです。計画がないと行動に出来ないのが普通です。計画の要素には“お客様にいかに喜んで頂くのか”という思いが込められているものです。ホールにおいて、これらの数値計画がないと良い経営とは言えません。もちろん計画の無い会社で業績の良い会社はあるはずがありません。目指すべき目標が無くては行動を起こす事が出来ないからです。

●計画立案の内容の検討
●実行力の検討
●計画と実績の誤差への評価の検討
●課題の設定

つまり、よく言われる「計画」⇒「実施」⇒「点検」⇒「是正処置」ですが、このサイクルが非常に重要になります。こうする事によって事業を支える能力は向上して安定した業績を得られるのです。
その折り込む項目としては

　・稼働数
　・売上
　・景品金額
　・割数
　・差玉
　・利益率
　・玉単価
　・玉粗利
　・スタート
　・確立
　・出玉率
　・客滞率

などをより多く利用し実績との誤差の原因等の摘出が出来ます。
また更に分析が必要なものに

①　売上高データ
　・島別売上額
　・機種別売上額
　・タイプ別売上額
　・台当たりの平均売上額
②　粗利益データ
　・島別粗利益
　・機種別粗利益
　・タイプ別粗利益
　・出玉利益
　・景品利益
　・店粗利益
③　割数データ
　・景品カウンター計数玉からの当日割数
　・景品カウンター計数玉からの月間割数
　・景品カウンター計数玉からの年間割数
　・景品カウンター計数玉からの平均割数
④　稼働率データ
　・時間帯別稼働数
　・時間帯別稼働率
　・島別稼働数
　・島別稼働率
⑤　出玉率データ
　・島別の当日出玉率
　・機種別の当日出玉率
　・タイプ別の当日出玉率
　・個別台別の当日出玉率
　・月間平均出玉率
⑥　景品データ
　・当日の景品交換金額
　・当日の品目別交換金額
　・月間平均値の景品交換金額
⑦　競合店データ
　・ライバル店の定時推定客数
　・ライバル店の定時推定割数
　・ライバル店の当日の推定客数
　・ライバル店の当日の推定割数
　などが代表的なものです。
　これらのデータを集積し、管理を行い計画、対策を立てなければなりません。

【釘調整】

①　以前交換率を替えた時に各機種の特性に応じた釘調整を行いましたか？命釘（ヘソ）だけで調整し　　ませんか？
　　以前の交換率からすると限りなく等価営業の釘調整に近かったと思われます。そこでスタートだけ　　を変えてもスランプはかなりキツクなっています。
　　同じスタート5.6でも店側とお客様が感じる体感値は全く違ってきます。

②　機種によっての勾配（傾斜）は全て同じではありません。傾斜を有効に利用する事によって、スタ　　ート値はかなり変わってきます。

③　新台導入の際のポイントは？
　・過去のスペック別分析によりの客様が望んでいる（打ちたい）スペックを基準に選んでいま　　すか？
　・メーカーから公表されているスペックから初期投資金額を算定し自店のお
　　客様の客単価との相関を考え機種を選んでいますか？
　　昔のように顔が良いから、大手が入れるからなどの理由で機種を選んでま
　　せんか？

④　自店ターゲットの年齢層、性別などを分析して遊戯台を選定していますか？

⑤　一日に起きる釘調整の不良によるサービス玉によって被る損失額は把握していますか？またその損　　失を無くす努力は怠っていませんか？
　
⑥　設備投資をした機械、サンド、ナンバーランプなどの償却費を折り込んだ機種別予算を立て、回収　　出来ていますか？当然回収の見込みがあると判断した上で購入されているとは思いますが。
　　
　　お客様にストレスを感じさせない釘に調整する事が最低限必要かと思います。
　　よく釘調整を行う人がイベントを行った時にする言い訳があります。

「確率が低かったから出なかった。スタートは回っていたから」

　これは単なる言い訳に過ぎず、お客様には通用しません。果たしてどこまで調整努力（BA/T1Y）をし　たのかが問題なのです。

　ここに参考資料として
①　年間予算表
②　週間予算・実績表
③　近隣店調査表
④　店舗予算の実績表
⑤　幹部、社員育成の為に行っていた計数試験の問題（一部分）

を同封させていただきましたのでご参考にして頂ければ幸いです。

皆さま大変お世話になり、有難うございました。皆さまの御活躍をお祈りしております。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　平成23年7月3日

　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　●●　●●
さてこれからどうなるやら。年齢的にもそろそろ業界を離れなければならない時が来たのか・・・・・
と強く感じている所です。

あしたから職探しです・・・




　 ]]> https://ameblo.jp/pfapjrvc/entry-10995287148.html Tue, 23 Aug 2011 16:29:48 +0900
堅企業で２００万円・上場企業で３００万円程度と言われています。これを達成できなければ企業の存

続は難しくなります。

【共通点】

・赤字商品、赤字月、赤字社員が許されるという体質である事。そのため赤字の垂れ流し状態になって

　いるにも関わらず誰も気にしない。

　もちろん戦略的に投資した結果、一時的に赤字になったというのと、漫然としたダラダラ赤字では全

　く違いますが。

・みんなが１ランク下の職務の仕事を固定的にやっている。

　（一般的なポジションによる役割）

　　・役員の仕事・・・新しい付加価値、新しい顧客を創造する事

　　・部長の仕事・・・年間の業績に責任を持ち、課長クラスは月々の業績に責任を持ち、係長クラス

　　　は日々の仕事に責任を持つ。

　　　役員から一般社員まで、おのおの自分の責任を全うしている会社は高収益です。

・守っている人が多くて、攻めている人が少ない。

　　戦略に掛かるコストと管理、事務などにかかるコストを見直していくかを考える必要があります。

・成果主義の賃金体系になっていない。

　　人件費単価の感覚が抜け、パートと正社員が同じような仕事をしていても何も感じない。
　
　　業務の棚卸を行い、教育し、内向きの利益の上がらない仕事を外向きの仕事に切り替えていく事が

　　ポイントであると思われます。
]]> https://ameblo.jp/pfapjrvc/entry-10843860051.html Mon, 28 Mar 2011 15:18:29 +0900 指示

的確な指示、つまり、いつまでにその仕事を終えるのか、途中報告をどのように行えばいいのかを、上司は

部下にしっかりと伝えなくてはいけません


やる気

部下の置かれている立場を上司が理解し、部下の意欲を喚起するような配慮をする事が大切です


学習

本人がやりたくても出来ない業務であれば、上司自らが指導したり、仕事をしてもらう前に本や資料で予習

してから指導する事も必要です

意思決定

部下が判断で迷っている場合は、上司は意思決定を促したり上司自らの判断基準を示してあげる事も大切で

す

目的

そして、何よりも大切な事は、何の為にその仕事をするのかという意義をしっかり伝える事です

]]> https://ameblo.jp/pfapjrvc/entry-10843513028.html Mon, 28 Mar 2011 05:21:39 +0900 逆転の時代に必要な「発想」の転換


ビジネス環境が激しく変化している今日、自らを取り巻く環境変化に合わせて絶えず改革・進化しない限り

会社は生き残っていけません。

経営者がものの見方、考え方を一変しなければ十年一日のごとく操業を繰り返すだけで、やがては淘汰され

てしまうと思われます。

この激動の時代、会社を変革するリスクより変革しないリスクの方がはるかに高いのではないでしょうか。

「従来のやり方、組織でやっていっても何とかなるだろう、やがて激動の時代が過ぎ去ればかつてのような

安定した業績を取り戻す事が出来るであろう」と考える人も多いのです。

物の見方や捉え方 が大きく変化している時には、すべてを一度ご破算にして、ゼロから考えなおす事も必

要かと思います。

何をどう変えていったら良いのかわからないのは、知識や情報がないからではありません。

「変革する勇気と決断」

が出来ないからではないでしょうか。
]]> https://ameblo.jp/pfapjrvc/entry-10842898222.html Sun, 27 Mar 2011 16:10:57 +0900 組織の再構築

企業は、人で構成・成立しています。

役割は違えど目指すべき場所・ベクトルは共通していなくてはなりません。

会社の経営資源であるはずの「人」「物」「金」の管理運用がまるで機能しておらず、個々の持つ能力

を発揮するのが難しく、組織としての相乗効果を見込むことが出来ていない企業・店舗が多いのです。

本来、企業の組織とは、生産性溢れる建設的な人材の集団でなくてはなりません。

材料としてではなく、素材としての人間を120％活かす為にも『適切・健全な組織』を構築する必要性があ

ります。
「１＋１」が「１0」にも「100」にもなるのが人だと思います。

高いモチベーションや向上心は、必ずや個々のパフォーマンスに現れます。愛社精神を育成し、使命感に溢

れたマインドやプロ意識を植え付け、確たる信念を元に同じ志を共有する事のできる仲間として徹底指

導することにより、インセンティブだけのドライな繋がり結びつきではなく、誇りの持てる職務、充実

感・達成感を共に味わう事のできる「絆」を実現できるのではないでしょうか。

感情論ではなく、きちんとしたロジックを用いてジャッジできる人物。リスペクトに値するリーダーシ

ップを発揮できる人物。明確なビジョンや具体的な展望を掲げられる人物。常に緊張感や危機感や問題

意識を持ちながらも柔軟で寛容な姿勢を貫ける人物。何事も結果主義でありながら人格者と呼べるほど

の人間力を保有する人物。求められた事を求められた時期までに確実に成果を導き出せる人物。など様

々なリーダー像がありますが、そういった人物を中心として一枚岩の体制を形成できれば組織は自然と

利益を生み出すはずです。 ]]> https://ameblo.jp/pfapjrvc/entry-10842481533.html Sun, 27 Mar 2011 01:47:00 +0900