https://ameblo.jp/phk7wl/ 賢くクレジットカードを選んでいくためにはどうすればよいのかを考える。 ja https://ameblo.jp/phk7wl/entry-12172520875.html Fri, 29 Jul 2016 10:36:17 +0900 https://ameblo.jp/phk7wl/entry-12172520324.html Thu, 23 Jun 2016 10:31:40 +0900
たとえば、テレホンカードは小学生でも買って使うことができますが、クレジットカードはそもそも、小学生は持つことができないのです。

なぜでしょうか。

答えは簡単です。

小学生にはクレジットカードによる利用代金を後で支払うという力がないからです。

このように後払いのクレジットカードは、その場で現金がなくてもモノが買えたり、レストランで食事ができるという「支払手段」なのですが、その支払いはあくまでも仮りの支払いで、後でちゃんと決済しなければならないものなのです。
]]> https://ameblo.jp/phk7wl/entry-12071487892.html Sat, 24 Oct 2015 10:26:19 +0900
年間目標100万枚でスタートしたが、発行直後の96年4月末には早くも20万人の会員を獲得してダッシュをかけた、三越での現金払い割引サービスの開始、南口の高島屋開店を間近に控え、顧客を奪われてはならじと、4月から現金での割引サービスを開始したのが京王百貨店と小田急百貨店であった。
]]> https://ameblo.jp/phk7wl/entry-12071487650.html Tue, 29 Sep 2015 10:25:29 +0900
さくら銀行は同じ三井グループに属するので、ツーカーの仲である。

言ってみれば、存分にわがままの言える相手と組み直したということだ。

リニューアルの内容は、まず、割引特典を3%から5%に引き上げ、5000円以上の買い物に限り、割引を適用していた単価制限を撤廃した。

それだけでなく現金でもクレジットでもその場で5%を引くというシステムにした。 ]]> https://ameblo.jp/phk7wl/entry-12071487378.html Thu, 17 Sep 2015 10:24:18 +0900
ビジネスを成功に導くためには、すぐれた経営戦略の立案・実施が不可欠であることは誰もが認めるところです。

では改めてその「戦略」とは何かと問いただすと、はたとその答えに窮してしまうことが少なくありません。

経営学のテキストを紐解くと、さしずめ次のようなオーソドックスな定義が目につくでしょう。

「戦略とは、企業の長期的な目標ないし目的の決定、ならびにこれらの目標を遂行するに必要な一連の行為、および資源配分の採択のことである。」

多忙な毎日を送っている経営者にとって、まことにもって「雲を掴む」がごとき代物で、「そんなもの(戦略)は、何の役にも立たん、さっさとくず篭に投げ捨てて、ソロバンはじきでもした方がよっぽどまし……」といったところが偽らざる心情でしょう。

「戦略」云々に対するこのような経営者の態度をいっそう勇気づけてくれる定義もまた、都合のよいことに存在するから、まったく始末におえない。

「戦略とは、後々になってから正当化(合理化)された好運のことである。」

「戦略とは、企業の過去および現在の成功の理由づけに関する理論である。」

では本当に「戦略」とは無用の長物なのでしょうか。

その答えは「イエス」であり、「ノー」でもあります。

しかしながら、会社自体が一つの目標をもっている限り、行動の指針となる。

「何ものか」が必要なことは明確で、その「何ものか」を「戦略」と呼ぶにふさわしいほど立派な、体系だったもの・斬新的なものであらねばならないと、ややもすれば経営者は勘違いします。

そこに問題が内在しているといえます。

大切なのは、「戦略計画」ではなくて、むしろそれが実践という行動を導くかどうかです。

言い換えると、実践行動を創発できるものは、「戦略」に代わる効果をもたらすということです。



]]> https://ameblo.jp/phk7wl/entry-11966487355.html Tue, 24 Feb 2015 22:15:29 +0900
これでまでの日本企業に存在した「通念＝常識」からすれば、新製品開発のためのR&Dやプロセス・イノベーションなどは、当然すべて本国、本社から生み出されるものと考えられてきました。

日本人の従業員によって、日本の工場で、日本的な生産管理や経営のもとで、開発・生産される「モノ」が一番。

つまり、「メイド・イン・ジャパン」こそが競争優位の決め手であるという「信仰」にも似た思い込みがその底流に存在しました。

しかし、もはやそのような思い込みをかなぐり捨て、新しいグローバルな視野に立って「製品/工程」を考えるべき時代を迎えたのです。

その意図は、二方向の矢印をもつことで表現されています。

日本の企業は、内外市場で「メイド・イン・ジャパン」を切り札にするのではなく、「メイド・バイ・××社」に競争優位の基盤をおくことへと、発想転換を図るべき段階を迎えています。

規制緩和がそれをあと押ししているともいえるでしょう。



]]> https://ameblo.jp/phk7wl/entry-11966487058.html Sun, 08 Feb 2015 17:35:41 +0900
一般に、企業の成長戦略というと、「多市場化(国際化)」、「ハイテク化」、および「多角化」の三つのベクトルが考えられます。

ただし、日本の企業の成長・発展を歴史的事実と照応させてみると、諸外国のそれとは少々異なる部分が含まれます。

確かに通常、企業の多くは(既存)製品の国内販売(セルー)から始めます。

しかしながら、日本企業の場合、内需を下支えとする輸出、つまり当初から海外市場をターゲットとするケースが少なくありません。

その場合のフォーカス・マーケットは明らかに輸出市場であって、国内販売はあくまでもそれを補充し、規模の経済を享受するためのものとなります。

それゆえ、多市場のベクトルを一方向とはせず、可逆的に二方向にしています。

これによって、次のようなインプリケーションが「市場」選択の面で与えられるでしょう。

貿易摩擦や円高によって輸出や現地での生産・販売が困難になると、国内へUターンして内需を充足する戦略で成長を維持する途が拓かれるということです。

成熟経済社会を迎えた日本は、その市場の大きさと奥行きの深さの面で、まだまだ相当のポテンシャリティがあることに注目すべきでしょう。



]]> https://ameblo.jp/phk7wl/entry-11966486845.html Mon, 19 Jan 2015 00:10:03 +0900
新製品やサービス、新しい工程技術が続々と生み出されています。

新しいハードウェアの誕生は、ビジネスのシステムを変え、ビジネスのトレンドに大きく作用します。

加えて、地球規模でのコミュニケーション・ネットワークの発達によって、企業の情報収集能力が高まり、ソフト面でのイノベーションを続発させています。

このため、これまで以上に技術の普及速度もまた増大しているのです。

日製品ライフ・サイクルの短縮と市場の細分化数多くの製品・サービスが市場に送り込まれますが、それらが導入→成長→成熟→衰退するライフ・サイクルは、信じられないほど短くなっています。

たとえば、冷蔵庫が成熟商品になるまで30年かかりましたが、電子レンジのそれはわずか10年であったといわれています。

他方において、意図的にライフ・サイクルを早め(意図的陳腐化)、競合会社を駆逐することが、現代企業でよくみられる競争戦略とすらなってきています。

このため、企業は当然のことながら、新製品を開発する期間を大幅に短縮せざるをえなくなっています。

先に市場ニーズのグローバルな均質化傾向について触れましたが、他方においてその逆現象ともいえる市場セグメントの狭小化傾向がどんどん進捗しています。

独身生活者、キャリア・ウーマン、高年齢者層、ヤッピー、新人類といった独自のニーズをもつ集団が増大の一途にあります。

こうした市場細分化はまた、見方を変えると、狭いセグメントに的を絞ろうとする企業の競争戦略の結果でもあります(ニッチ創造と範囲の経済の追求)。

こうして企業は、内外市場での激しい競争に直面させられ、これらの経営環境の変化(外生変数Vに対応すべく、新たなる成長戦略の模索を重ねることとなります。



]]> https://ameblo.jp/phk7wl/entry-11966486348.html Mon, 05 Jan 2015 23:21:34 +0900
はじめに、クレジットの仕組みや経済について知らなければならないのではないだろうか。

貿易摩擦や円高問題は、確かに直接的には輸出や技術的提携、国際生産・販売活動に従事している企業に与えるインパクトが大きいといえます。

しかしながらそのインパクトは、直接国際ビジネスには関与していない日本のすべての経済セクターにまで及んでいます。

すなわち、1995年9月のG5以降に始まる円高傾向は、その進捗が予想以上にハイスピードであったのと、近隣のアジアNIEsからの猛追と相まって、多くの中小企業(輸出や国際生活活動を下支えしてきた)を窮地に陥れました。

輸出関連産業の倒産や隠れた倒産といわれる転・廃業は後を絶たないし、解雇、出向、転籍といった暗いニュースも耳にします。

企業において、対低金利現象として、狂乱的ビジネス現象が沸騰しました。

そして例の87年10月19日(血の月曜日)に始まるグローバルな規模での株価の急暴落と記録的な円高の再襲来。

これらすべてが国際化の進展によること、あるいはその連鎖反応であることは疑う余地がありません。

他方、OECD加盟国の市場ニーズが、今日ますます均質化の傾向にあって、そのことが、新しいビジネス・チャンスを創造しつつあることも事実です(規模の経済の実現可能性)。

いまや、規模、業種にかかわらず、国際的視野に立って経営資源(ヒト、モノ、カネ、情報、マネジメント・ノウハウ)の調達と提供を企図せざるをえない、本当の意味での国際化時代を迎えたといえるでしょう。


ここで私がおすすめしたいクレジットカードを紹介しておこう。

ゴールドカードに興味はあるだろうか？

興味がある人はこのページを見てもらいたい。

三菱UFJニコス(MUFG)のゴールドカードである。

ゴールドカードは、多くの会社がたくさんの種類を発行している。

年会費に注目してもらいたいのだが、一番と言ってもいいくらいに年会費がお得なのがこのカードである。

気軽にゴールドカードを作りたいのであれば、このカードを狙うべきではないだろうか。



]]> https://ameblo.jp/phk7wl/entry-11966485889.html Sat, 20 Dec 2014 22:48:07 +0900