と聞かれたら何と答えますか？

あらためて聞かれると意外と

困りませんか？

WEBで調べてみると実に

様々な説明がされています。

あるサイトには

「リーダーシップとは、

組織をけん引するリーダーとして

資質や能力のことです。」

とありました。

実は上記の内容をより詳しく

説明されていて

ぼくの座右の銘になっている

文書をご紹介したいと思います。

「リーダーシップとは

　人のビジョンを高め、

　成果の水準を高め、

　人格を高めることである。」

人格も含めて人を育てて初めて

リーダーとして周りから

認められるのだと思います。

「立って半畳寝て一畳」があります。

WEBで検索すると

「人は必要以上の富貴を望む

べきではなく、満足することが

大切であるという戒め。」

と出ています。

しかしぼくが過去に人から聞き

座右の銘にしてきた意味は

「人間は誰しも所詮、立てば半畳、

寝ても1畳ほどのもの。

しかしその人の大きさは

それだけで計れるものではない。

その人の周りにどれくらいの

理解者や協力者がいるかによる。

それにより自分より大きなもの

へのチャレンジも可能になる。」

つまりそれまでにどう人と接し、

どう人と付き合ってきたか

というものだ。

会社がなかなか成長しない

人が増えないなどの悩みを

抱えている場合

役員や社員さん、業者さん

パートナーの方々と

共に発展するような関係性を

築くように普段から接して

いるだろうか。

一度振り返ってみてもいいかも

しれません。

セッションでの話しを

したいと思います。

その会社は目標であった

売上10億円を達成して

数年が経過していました。

しかし売上が伸び悩んでおり

様々な打開策を検討する中で

専門のコンサルを入れて

人事評価制度の再構築を

図っていました。

新たな人事評価制度がほぼ完成して

トライアル期間に入り

評価面談が開始されました。

ところが

頑張れば評価され

給料アップにもつながるというのに

社員からは情熱どころか

モチベーションが感じられず

社長は悩んでいました。

社長とのセッションを

進めていくと

こんな仮説が見えてきました。

当社の社員の多くは真面目で

技術者として優秀な社員も多い。

確かに目標の売上10億円を達成して

次なるワクワクする目標を

失っているのだと。

しかし

10億円企業を創り上げた社員たちが

ワクワクするような

そして技術者魂を刺激するような

次なるビジョンとは

いったいどんなものなんだろうかと

セッションが続いていきました。

そして導かれたのは

「30年後の世の中を想定し

その時に起こるであろう「社会課題」

を自社のDNAを持って解決していく。

もはやプライベートカンパニー

を超えてパブリックカンパニー

へ転進していくことだ。」

という新たなビジョンでした。

社長は今

次のステージに向けて

歩み始めています。

こちらに非はなくても

一方的に訴訟を起こされる

こともあると思います。

今日は会社の訴訟・裁判について

書きたいと思います。

訴訟を起こされるというのは

お互いに意地の張り合いで

話がこじれて…

というのが多いのでは

ないでしょうか。

結果的に泥沼の裁判に突入し

お互いに時間と気力を消耗させ

多額の裁判費用を支払い

結局

真の勝者は誰もいない…

という結果で終わることにも

なりかねません。

もちろん精神的負担も

大きいわけですが

いざ裁判を起こされ

裁判所から訴状が届いた際には

弁護士に受任してもらうのに

まずは着手金が必要です。

（中小企業であれば30万円くらい

でしょうか）

そして裁判で勝訴したからといって

喜んではいられません。

勝訴して最終的に損害賠償等を

支払わなくてよくなる

または示談で少額だけ支払う

ことになったとしても

弁護士に対しての

報酬が必要です。

その計算方法は

獲得利益（損害賠償請求額−

判決または示談金額）の

10%〜20%と聞きます。

例えば3,000万円の損害賠償請求

をされ、500万円の判決が出て

その後、示談交渉で300万円を

支払うことになったとします。

すると

3,000万円−300万円＝2,700万円

が獲得利益になります。

その10%〜20%

なんと270万円〜540万円が

弁護士への報酬です。

ほぼ勝訴だったのに…

バカになりません！

もちろん弁護士には感謝の気持ち

はありますが

せっかく汗水流して稼いだ現金を

それも

あと味悪い気持ちで

払わなくちゃならないわけです。

もし取引先と何か誤解が生じて

話し合わなければならないことが

起こった時は

丁寧に、誠実に、そして冷静に

こじれる前に一度考えていただくことを

お薦めします。

していた頃の

とても興味深かった話しを

書きたいと思います。

「メイン銀行はいいものだ。」

「銀行なんてろくなもんじゃない。

悪魔と一緒だ！」

と考えの異なるお二人の

先輩経営者に出会いました。

前者の方は次々に事業を成功させ

当時もご高齢でしたが

著名な経営者の一人として歴史

に残る方だと思います。

過去に大きなプロジェクトを

計画された際に

民間企業では普通では借りられない

土地の確保にメイン銀行が

協力してくれ

当時の同社の体力を

遥かに上回る資金を

融資してくれたそうです。

そのプロジェクトは大成功し

大きな話題になり

その会社はさらに大きく成長しました。

一方で後者の方は

奇才を発揮されて

何度かマスコミでも話題

になりましたが

その度に失敗を繰り返し

その後は噂さえ聞くことが

なくなりました。

人それぞれいろいろな考え方は

あっていいと思います。

ぼくが経営していた会社にも

メインと言われる銀行がありました。

会社の経営が軌道に乗り始めると

支店が新規出店などの資金需要に

積極的に対応してくれ

ある時期から本店の法人部も関わり

事業を進展させるための

顧客や提携先の紹介なども

してくれました。

またIPOに向けて増資を計画すると

資本政策の初期の段階で

この銀行の子会社の

ベンチャーキャピタルから

出資もしていただき

その後の増資を

あと押ししてくれました。

メイン銀行として

グループをあげて応援して

くれたわけです。

「銀行を味方につける経営」

そんなことも一度

考えてみられたらいかがでしょうか。

「毎月の試算表はいつまでに

できていればいいの？」

という話題が出たので

今日はそのことについて

書きたいと思います。

月次決算の早期化を定着させて

月明けすぐに開示している

上場企業の話しを聞いたことが

あります。

もちろん早いに越したことは

ありませんが

現実的な話しをしていきたいと

思います。

ではなぜ「いつまでに」なんて

話題になるのでしょうか？

それは…

すでに終わっている先月の結果は

早くまとめて、

どこに問題があるか？

例えば

売上のどこが予算を下回っているのか

経費のどこが予算オーバーに

なっているか

などを1日でも早く知って

対処したいですよね！

試算表が完成したら、

取締役会資料のフォーマット

に入力して、

前月の営業結果や経費の

予実対比表を作り

これをもとに取締役会で

議論したいです。

できれば毎月の取締役会は

遅くても25日までには

開催したくありませんか？

そうすると

取締役会資料の作成期間を

考慮すると、

試算表は翌月7営業日前後には

完成していてほしいです。

現在、試算表の完成が

翌月の25日とか末頃って

会社もあると思います。

最初はどこもそうですよね！

どうすれば7営業日に試算表を

完成させることができるか

いろいろ試行錯誤されて

挑戦してみてはいかがですか？

コーチングセッションで

クライアントの社長が

「決断するかどうか迷って

いるんですよ…」

という話しが出ました。

皆さんもそういう時って

ありますよね！

今日はその時の話しを

書きたいと思います。

社長は社員とその家族、お取引先、

そして株主に対して

大きな責任を一人で背負って

います。

その決断が、会社の命運を

左右するような重要なもの

だったらなおさらです。

そして

社長は大きな責任を背負っている以上

無責任な判断はできません。

かといって

失敗が怖いからと

何でもかんでも止めていたら

会社が前に進みません。

そこでぼくが社長に聞いたのは

「どれくらいの勝算があると

見極められたら

決断すべきと思いますか？」

社長の答えは

「70%の勝算」

でした。

実はこの70%という数字は

社長によってまちまちでいいと

思いますが、

実はぼくも70%派なので

ホッとしました（笑）

もう一つ質問しました。

「それでは70%の勝算があったら

Go！と決断することにしましょう。

もう少し深堀してみましょうか。

決断する時に大切なことは

何だと思いますか？」

いろいろな答えが出てきましたけど

最後に社長が一番大切だと言った

ことは

「覚悟」

でした。

つまり

今後、社長が決断を迷ったときの

判断基準は

「70%の勝算と覚悟」

70%の勝算があり

そして覚悟ができるか？！

になりました。

セッションが終わる時

「今後は悩んだ時には

Go！でもNo Go！でも

自信をもって決断できます。」

と晴れやかな顔をしていました。

皆さんも

ご自分なりの決断の基準を持つと

気持ちが楽になると思いますよ。

ご参考にしていただければ嬉しいです。

特別貸付などの

コロナ対策融資を利用して

そろそろ据置期間が終わり

返済が始まるけど

未だに資金繰りの問題が

解消されてなく

銀行にリスケの依頼に

行かなければいけない

という会社もあるかもしれません。

今日はその際に

準備しておいた方がいいこと

について書きたいと思います。

その前に…

返済は何があっても

絶対にしなくてはいけないと

頑なに思い込み

給与が払えず

取引先にも支払いができず

正常に会社を運営することができず

結果的に潰してしまったでは

元も子もありません。

もちろんリスケを安易に

考えてはいけませんが

会社も流行り風邪をひいて

しまうことだってあり、

無理せずにゆっくり休んで

元気になったらまた頑張る。

銀行もそのことはちゃんと

理解してくれ協力してくれます。

しかし銀行にただ単に

「払えません！」

だけでは当然受け入れては

くれないわけです。

さて、本題ですが

ではどうすれば銀行が

聞く耳を持ち、

リスケに応じくれるかというと

やはりきちんと

現状と見通し

そして計画を説明することです。

具体的に用意して行った方が

いいものとしては

・現在の状況説明と今後の見通し

（ワードで作成でいいと思います。）

・今後の計画（売上、利益、

　リスケを前提とした資金繰り）

・金融機関ごとの借入金一覧表

・金融機関ごとの返済予定表

　（通常はプロラタ返済）

最初は半年間のリスケから始まり、

状況をみて半年の延長、

その後安定してくれば1年に変更、

そしてリスケ解消などと

なっていきます。

まずはメイン銀行に相談とお願いに

行って同意を得ます。

メインが同意すると他行はそれに

従ってくれるのが普通です。

そして重要なのは

「債権者平等の原則」です。

すべての銀行が承諾してくれて

はじめてリスケができることを

念頭にすべての銀行と

協議してください。

コロナ禍で気の休まることがなく

大変だと思いますが

がんばってくださいね！

人事マネージャーが退職して

突然、人事部長を兼務する

ことになりました。

その時のエピソードを

書きたいと思います。

あ、その前に

ぼくが今いる会社は

会計・財務系のコンサルティング

ファームです。

話しを戻しますが…

会社が求める人材は

・地頭がよく

・いわゆる一流大学・大学院卒

・ビジネス英語レベル

・当然、やる気がある人

要は大手金融機関やコンサル、

商社など

どこでもすぐに採用される

人たちです。

ところが会社の実態は

・無名

・零細〜中小企業

・特別な福利厚生はなし

このギャップをどう埋めるか

真剣に考えました。

結果としてはとても優秀で

会社が求める人材を計画通りに

採用することができたのですが

人事部長になって

３つ決めたことがあります。

１つ目は

採用プロセスと期間の短縮

２つ目は

伝えるべきは

「条件ではなく理念と仕事の面白さ」

３つ目は

１次面接が終わったら

ラブレター（E-mail）を出す

でした。

１つ目の

採用プロセスと期間の短縮について

ですが

応募者はまだ働いている場合も多く、

書類選考から内定までが

長く掛かったり、

あまりにも面接回数が多い会社は

避けたいのが本音でしょう。

当社の場合は大手と比べて

圧倒的に不利なのですから

「早く結論を出します！」

をアピールポイントに加えました。

1時面接は人事部。

2次面接は必要に応じて

これから一緒に働く

先輩との面談と、

ネイティブが英語力のチェック。

3回目の役員面接で合否の決定を

出すようにしました。

つまり

ほぼ「1次面接で絞り込む」

必要がありました。

そのために

「求める人材像」を明文化して、

この求める人材像かどうかを

見極めるための面接質問シートを

時間をかけて作成しました。

２つ目の

伝えるべきは

「条件ではなく理念と仕事の面白さ」

ですが

大手を蹴って当社に入社して

もらうためには

・面白い仕事だ、やってみたい！

・この人がいる会社で仕事をしたい！

と思ってもらう必要がありました。

何度も書きますが

圧倒的に不利なんですから。。。

そこで人事部長自身が

しっかり時間を取って

・事業の内容

・事業の魅力と面白さ

・同業大手と比較した自社の魅力

・事業成長の可能性

・当社の事業へのこだわり

を説明するようにしました。

３つ目の

１次面接が終わったら

ラブレター（E-mail）を出す

ですが、

内定を出したいと思った応募者には

「君と一緒に仕事ができるのを

楽しみにしてるよ。」

という内容のラブレターを

出すようにしました。

参考にしていただけましたら

嬉しいです。

企業理念を持つことが大切

だって読みますし聞きますよね。

社員が社長の掲げた企業理念に

共感し、賛同して、

皆んながその企業理念に沿って

同じ価値観で頑張る！

そんな状態が作れたら

素晴らしいと思います。

つまり企業理念は

「この指と〜まれ！」の

この指ってことですよね。

皆がバラバラの価値判断を

持って行動するより、

同じ価値観で行動した方が、

成果の出方が強いに

決まっています！

例えば同じ量の水を、

太いホースと細いソースに

通した場合、

どちらの方が水の勢いが強いですか？

…ですよね。

ところが社長の皆さんに

「御社の企業理念ってなんですか？」

って聞いてみると、けっこう

「ちゃんと作らなきゃいけない

とは思っていたんだよね…。」

と言われること多いんです。

会社のホームページにちゃんと

書いてあっても

「うちの経営理念って

なんだっけ？」

って言われたこともありました。

ところで企業理念とビジョンの違い

ってなんだかわかりますか？

「企業理念」は、

企業が何のために活動を行うのか、

つまり、

会社の目的や存在意義や使命を

表現したものです。

これは基本ずっと変わらないものです。 

一方「ビジョン」は、

企業が「企業理念」をベースに、 

事業を通じて将来的に

成し遂げたいことや

成し遂げたい状態です。 

こちらは「いつまでに」

という期限を決めて作成し、

会社のステージや状況に

合わせて変えていっていいものです。 

ぜひ、会社の企業理念を決めて、

社長がことあるごとに

「うちの企業理念に従うと、

こういう判断すべきだよね。」

とか

「うちの企業理念通りの行動だったね。ご苦労さま。」

って言い続けてみてください。

社員の皆さんの行動が変わって

くるといいですね！