組織をイキイキするためには、そこで働く人の安全・安心が保障されることが大切ですよね。それを阻害する要因の一つが「ハラスメント」。セクハラ、パワハラそして今はモラハラ。

ビジョン、ミッションの共有など前向きな取り組みはどんどん推進したいことですが、組織の不都合な部分を取り除く努力も必要です。

そんなわけで、今日は厚労省の働きやすい職場環境形成事業として「パワハラ対策導入マニュアル」の説明会に参加してきました。

職場のメンタルヘルスが問題となって久しいですが、精神障害の労災件数は５年前と比べて倍増。その原因とつながっているハラスメントの伸びは３倍以上。また、労働トラブルのうち、いじめや嫌がらせの相談件数が、解雇や労働条件引き下げを上回っているのが現状。

組織にも従業員にも不幸なことは撲滅しなければなりません！ですが、厚労省の調査では、パワハラ対応を何もしていない会社は１／３。ですが、９９人以下の会社では実に６割は何の対策もしていません。これはマズイかも、、、

今日の研修は近くに座っている人とのグループワークがあったんです。ある会社の担当者はパワハラ裁判になって会社が勝ったとのこと。その要因として、以前からパワハラ研修などを地道に実施していたことがあるようです。それが裁判の過程で明らかになって、最終的に会社に落ち度はないという判断につながったとのことでした。

私が関与する組織では、パワハラなど起こっていないはず。でも、上司部下をはじめとする人間関係面で何らかのミスコミュニケーションからくすぶっているものがあるかも知れません。

やはり、組織機能の向上を推進する者としては、ハラスメント対策は今後も避けて通れないでしょう。これから何をやるか？という点で、今日は講義の内容も良かったですが、情報交換の場は非常に参考になりました。

生き残りが大変な状況で、大切な従業員の活力を奪ってはいけません。そして、組織のエネルギーは前向きに使わないとね。

ただ、どうせやるなら、従業員や会社の幸せのためにイキイキ働ける職場環境を作ろうということにしたいですね。ハラスメント対策をやらないと裁判で会社が痛い目に遭うからというのは、後ろ向きな感じなのでやらされ感満載になるおそれがあります。

それと、パワハラを必要以上におそれて、部下に適切な指導ができなくなったら困りますからね。

１、何のためにやるのかをトップが宣言して

２、どんな現状になっていて

３、どんなアプローチをすれば、改善されるのか

まず、このあたりまでのシナリオを決めたいですね。

１２月から実施のストレスチェック制度と合わせて、職場環境の改善活動に取り組んでいきましょう！

今も台風１８号が近畿東海に上陸しようとしています。

勢力の強い台風が来た場合、電車など公共交通機関が止まっちゃうので、会社は終業時刻を待たずして従業員を早く帰す場合がありますよね。

そんな時、早く帰った残りの時間の給料って払わないといけないのか？という質問が過去にありました。

経営者からすると、安全を考え便宜を図ったわけで、実際仕事はしていないから給料払うのに抵抗があるかも知れません。

逆に、従業員からすると会社が早く帰れって言ったから帰るのであって、給料が引かれるのは納得できないって感じでしょうね。

原則論は、給与は支払わなくてもいいってことになっています。いわゆる「ＮＯ　ＷＯＲＫ、ＮＯ　ＰＡＹ（ノーワーク、ノーペイ）」の原則に基づきます。つまり、働いたときだけ、給料を支払うというもの。この考え方、意外に経営者も従業員は知りません。

そもそも会社業績が悪くて、従業員に一時休業を命じるのと話が違います。

簡単に言えば、業績悪い→会社の責任→休業補償

　　　　　　　　　　台風＝自然現象による不可抗力→会社責任外→給与支給なし

２００８年のリーマンショックなんか会社の責任か～っていう声も聞こえてきそうですが、業種業界でその影響は違いました。景気の波を何とか影響を少なくするのが経営責任。

でも、台風や地震といった自然災害は会社は何ともすることはできません。だから、会社に責任はないです。なので、自然災害に由来して休業する場合は、給料は払わなくてもいいのです。

わかっていただけましたか？

たぶん、大企業なんかは労働時間の把握や給与計算とかが面倒になるので、早退してもいつも通り働いたものとして社員には全額支給していると思いますが、、、

ところで、昔は電車が止まるのを見越して、家には帰れないという連絡をして徹マンに繰り出す先輩方がいました。今ならカラオケとか深夜まで空いてる居酒屋で時間をつぶしているんでしょうかね～。

日本の最高級自動車ブランドのレクサス。

いつかはレクサス乗ってみたい！そう思う人は少なくないはず。

ただ、高くて手が届かないですけどね（笑）

そのレクサスブランドの店舗の中で、トップレベルのお店が名古屋にあります。

そのお店の存在を知ったのは、先日目にしたメルマガがきっかけ。そこには、そのお店（レクサス星が丘店）を運営する会社の社長さんのお話にすごく感動したという内容が書いてました。そして、本の紹介も。

自動車ディーラーに仕事で関わる者として、この本は読まねばならないという強い思いの下、紀伊國屋さんに電話して取り置きまでしてもらって入手してきました。

本自体は重たい内容ではないので、数時間で読めてしまいます。

トップレベルのお店になるまでのプロセスについてはさわり程度しか記述はありませんが、たぶん相当の苦労をされたものと推測できます。

こんな店舗作りをしたいと思っている自動車ディーラーの経営者は少なくないと思われるものの、日本各地で話題になるディーラーさんって数えるほどしか思い出せないですね。

この本の中には、ステキなエピソードがいくつかのってました。

・お店の前を通るすべてのレクサス（１日１０００台）にお辞儀をする警備員。

・お客様の車のナンバーを覚えていたことで、お客様のお困りごとを解決に導いたコンシェルジュリーダー

・お客様をハグする気持ちで、さりげなくおもてなしを実践するスタッフ

・マニュアルを超え、心で接客することの大切さを教えた元銀座和光の接遇担当。

これだけ書くと、単に良い人材を集めただけ、もっと言えば、レクサスブランドだったら、良い人を集められるでしょうとやっかむ声もあるかも知れません。

ですが、この会社、やることやってます。イケていない会社とは、ここが違います。

・理念を掲げ、その共有を図ること

・接遇を始め、社員教育に投資していること

・設備投資をしていること

・職種間の壁を払い、チームレクサスを作ろうとしていること。

最後のところが、いわゆる「組織開発（ＯＤ）」。

やはり、キモはトップのメッセージ！

ナンバーワンじゃなくて、オンリーワンのお店を作ろうという経営トップの本気の姿勢。そのためには、サプライズを演出するのではなく、プラスワンを心掛けること。

そうしようと思うと、相手を思いやる心や観察力に加えて共感的コミュニケーション力。

サービス業はやっぱりヒューマンスキルが大事ですよね。

今ここでサービスしておけば、そのうちウチで車買ってくれるやろというセコイ気持ちはこの店では認められません。

「決して見返りを期待せずに尽くせば必ず返ってくる」

キレイごとかも知れません。でも、キレイごとだから、心の底から共鳴し大きなエネルギーになることもあります。

人を幸せにするのがビジネスの基本ならば、まさにその王道を進んでいるのがレクサス星が丘店。今度名古屋行ったら、寄ってみたいですね。

前回は、全国には同志がいることをお伝えしました。

さて、今回は初日（２２日）の学びのエッセンスを。

□平木先生の基調講演

基調講演は平木典子先生。私はてっきり「アサーション」というコミュニケーションスキルの大家だと思っていましたが、家族療法というカウンセリングをされる先生でした。（平木先生、認識不足でスミマセン。）

平木先生がおっしゃっていた中で印象に残ったのは二つのこと。

一つは「システムアプローチ」。何のこっちゃ？ですね～（笑）

これは個別の出来事を見るのではなく、全体の関係性の中から出来事を見なさいということ。

つまり、ＡがＢに影響を与えるといった一方的な単純な構図で捉えると間違いやすい。むしろ多くの場合は、相互に影響を与え合うという複雑な構図になっているので、全体の関係性を理解する必要があるとのことでした。

例として仕事人間の父親がいる家庭で、子どもが不登校になっていて、母親は子どもに付っきり。

平木先生はこう表現してました。

「会社と浮気している夫（父）」

「子どもと結婚したような妻（母）」

おもしろい言い回しですね。

この場合、子どもの不登校は、夫（父）が家に早く帰るようになれば解消するとのこと。

その解決プロセスの説明はありませんでしたが、たぶん不登校の子どもだけにフォーカスしてはいけないということなんでしょうね。

ちなみに、我が家は私（父・夫）は平日は寝に帰るだけですが、むしろそちらの方が家庭はうまく回っているようです（笑）

平木先生がおっしゃっていたもう一つのこと。それは、既存の常識に縛られることなく、もっと自由な価値観を持って生きようということ。ただし、この表現や解釈、私なりに相当変えています。

社会や他者が作ったシナリオ＝ドミナント・ストーリー（支配的な価値観や戦略）

変化に対応できるシナリオ＝オルタナティブ・ストーリー（代わりとなる価値観や戦略）

前者が「〇〇すべき」といったものに対して、後者は「〇〇したい」と言い換えても文脈は変わりません。

自分自身が知らず知らずの間にどんなドミナントストーリーを身につけてしまったのかを知る必要があります。そこさえ気をつければ、仕事をする上でも、プライベートを充実させる上でも予想もせぬトラブルに発展することはないでしょう。

□八木社長のお話

初日の最後の講義は、大学教授から警備会社の社長に転身した八木さんのお話。

これがまた良かったんですよ。

アカデミックな世界でマネジメントやリーダーシップを研究していた人が、ビジネスの世界でそれを発揮しなければならない立場に余儀なくされたわけですね。八木社長の性格なのか過去のことを淡々とお話されていましたが、実際は相当ストレスフルな状態だったようです。

そりゃそうでしょ。親から引き継いだ会社は今にも破綻寸前だったんですからね。

知識や見識は豊かな方が良いに決まってますよ。でも、リーダーに求められることは逆境の中でもやっていく強い人間力。説得力がありました。

□コンサルが問われるスタンス

教授の立場はいわば傍観者。社長になれば主体者です。

私のようなコンサルも、クライアントから見ればある意味傍観者。私の気持ちはそうでなくても。

思うに、一緒に苦労を分かち合い、汗を流してくれる人であることを証明できれば、もっと関係性が高まって仕事もスムーズにできるでしょうね。

平木先生、八木社長のお話、それぞれアプローチは違うけれど、人としての「あり方」が問われる気がしました。

ということで、以上が初日（２２日）のまとめでした。

私自身に消化不良のところがあります。だから、伝わっていないところがあるかも知れません。

そう思ったあなた、来年ぜひご参加下さい。私が伝えたかったことが全身で理解できるかも知れませんよ（笑）。

次回は２日目の学びのエッセンスを紹介します。お楽しみに。

皆さんは会社や病院などの組織で働いてますよね。組織で働いてたら、思いません？「ウチの会社、イケてへんわ～。なんでこんな会社入ったんやろ？」とか「上司がアホやから、私らの提案が通らへんわ！」とかで、ストレスフルな日々を送ってる人もいるはず。

私もかつてはサラリーマンをしてましたので、よくわかります。

私が思うに、自分の会社に対してどんなスタンスを取るか？たぶん、次の４つに区分できると思います。

１、自分の会社や組織をあきらめて、何も発言せず、言われたことだけ淡々とする人

２、反対に文句や愚痴を言う人、組織にかみつく人

３、問題を適切に捉え、意見として言い、組織を少しでも変えようと動く人

４、自分にとってもっとふさわしい会社に転職をしようとする人

この集まりに来る人はたぶん３番目に該当する人たちでしょうね。

そもそも人はなかなか変わりません！そして人の集合体である組織はもっと変わりません！

なので、組織を内側からでも外側からでも変えるのはものすごいエネルギーがいるわけですよ。

そんなこと一人でできますか？つぶされるだけ。

やっぱり仲間が必要です。同志が必要です。

このＯＤＮＪという集まりは問題意識を持ち寄り、解決のヒントをもらい、持ち帰ってやってみるぞ、という勇気をもらう場。

そんな場に身を置くと、ポジティブなエネルギーのシャワーを浴び、気持ち良い！

日頃抱えている悩みが、なんでもないレベルであることに気づかされます。

または深い内省が進むきっかけとなります。

組織を変革しようとする人はかなり目立ちます。そして矢面に立ちます。

抵抗勢力から叩かれます。もしくは冷やかに見られます。

だから一人じゃ心折れて、くじけてしまうのです。

周りからの圧力が強い分、変革リーダーはぶれない軸を持っていないと、志が果たせません。

機会あるごとに、自分の軸を見つめ直し、マインドをセットして、視野を広げ、スキルを磨く必要があります。

このＯＤＮＪは、講座の学びや参加者との交流の中で、楽しく学ぶことができる場を提供してくれました。

ただ、これだけの情報じゃ、異様な雰囲気の場、もしかして変な宗教って思われるかも知れませんね。

次回以降は、具体的な学びの内容のエッセンスをお伝えしたいと思います。

たぶん、来年は絶対参加したいと思うかも知れませんよ（笑）。

私のお客様って基本的に中堅中小企業。その規模なので、経営トップである社長の影響力は良くも悪くも非常に強い。その会社で働く社員のモチベーションも、社長の言動に左右されてしまいます。

今は８月上旬。夏は旅行に行ったり、帰省したりしてまとまったお金が出ていく時期でもあります。いや、まとまった出費じゃなかったとしても、、これだけ暑いと飲みに行く機会が増え、財布の中身がさびしくなってる人もいるのでは？

サラリーマンやＯＬさんの財布を温かくするのも、さびしくするのも、会社が支給する給料やボーナスによるところが大きいですよね。

さて、質問。あなたが経営者や経営幹部なら、給与の仕組みを従業員に知らせてますか？

社長が独断でえんぴつなめなめして決めている会社もあれば、、いわゆる人事評価制度があってその結果で決まる会社もあります。給与が決まる仕組みって従業員にとっても、私の経験上、最も関心があるテーマなんですよ。

組織機能訓練士として、人事評価制度とセットで給与制度の改定をコンサルティングする場合があります。給与制度を手掛けるときは、ホント気を使います。

考えることはただ一つ。「どうしたら私の給料は上がりますか？どれだけ上がりますか？」という従業員の声にわかりやすく応えること。これを意識するかどうか？

人事評価は年１回または２回のことですが、給与は毎月のこと。（法律上も毎月支払いが決められています。）だから、一度不満を持たれると、毎月繰り返されてしまいますから。

あなたの会社の従業員は、もしかして自分の給料額について不満や疑問を持っているかも知れません。

「同期の〇〇さんと比べて、□□円少ない。」

→そりゃー、〇〇さんの方が仕事できるしね。

「あの人の方が後から入社したのに、何であの人の方が高いの？」

→うちは勤続年数で給与を決めてるじゃない。あの人は技能資格を持ってるから、その資格手当の分が違うんだよ。

「この会社にいても給料上がりそうもないから、転職考えよかな？」

→おいおい、ウチは課長になったら一気に年収１００万円上がるんだけどね。

このような不満や疑問を口にしてくれれば会社として対応もできるでしょう。ですが、これが愚痴となって蔓延して周りのモチベーションまで下がるようなことがあれば、会社としてピンチな状況になるかも知れません。また、会社としていてほしい有能な人材であればあるほど、去っていく可能性があります。

そんな悲劇は絶対避けたい！だから給与決定の仕組みをわかりやすく作り、その仕組みを全員が正しく理解するように周知し教育すること。これなしに、会社の発展はあり得ません。

たった１円の差でも、そこに正当な理由がないと感じたら、不満を持つのが人の性（さが）。

再度確認です。

・御社では、給与の仕組みを従業員に知らせてますか？

・ちゃんと説明の付く制度になってますか？

・従業員は今の給与制度に対してどの程度理解してますか？

給与制度は、組織が機能する大前提です。今すぐ点検してみましょう！

私が今年特に力を入れてやっているのが、ＢＳＣの学習と実践。

ＢＳＣってそもそも何？って思われたかも知れませんね。

ＢＳＣとは「バランスト・スコアカード」の略。 これを本格的に学習を始めたのが、東日本大震災のあった２０１１年。

今は「日本医療ＢＳＣ研究学会」という団体に所属。「認定指導者」として関与先でワークショップをやったりしています。

さて、その会社が良い組織と言えるにはあなたはどのポイントを見ますか？

確かに会社の業績は重要なポイントかも知れませんね。ただ、会社業績は良いけど、顧客からの評価はもう一つで、そこで働く従業員のモチベーションも低いとどうなりますか？

その会社の商品やサービスを継続して買いたいと思わないですよね。また、従業員のモチベーションが低いということは、この会社に新たな商品やサービスの開発は期待できないですね。

これからは、業績もＣＳ（顧客満足）もＥＳ（従業員満足）もバランスよく、しかもどれも高くないと組織は生き残っていけないと思うんです。

それを実現するためには適切なマネジメントが必要。それを効果的にサポートしてくれるツールがＢＳＣです。

ＢＳＣでは、「財務」「顧客」「業務プロセス」「学習と成長」という４つの視点で組織を見ていきます。

それぞれの項目を簡単に説明すると

１、「財務の視点」→企業業績（売上や利益）

２、「顧客の視点」→顧客にとってのメリットや満足度

３、「業務プロセスの視点」→仕事の内容や進め方

４、「学習と成長の視点」→人材育成や組織のあり方

そして４つの視点は連鎖します。４→３→２→１にように、下の視点の達成が一つ上の視点の達成を促進します。

どんな組織でも応用できるので、今回は一般企業でやってみます。現在私が関与している自動車ディーラーなら、こんなシナリオが考えられます。

１、財務の視点・・・車検件数の増加によるサービス収益の達成

　　　　↑

２、顧客の視点・・・待たせない車検

　　　　↑

３、業務プロセスの視点・・・標準時間での検査業務の遂行

　　　　↑

４、学習と成長の視点・・・メカニック職の技術レベルのアップ

経営課題ごとにこのようなシナリオを描き、４つの視点ごとに目標値やアクションプランを考えてＢＳＣが完成します。完成したＢＳＣをうまく活用するためには、少なくとも幹部全員で議論して作り上げることですね。

私が関わる組織が健全に活動して、そこで働く従業員がイキイキしていること。

そんなことを思いながら、ＢＳＣ作成の支援をしています。

名刺交換した時とか「あっ、社労士さんですか～」「人事のコンサルタントなんですね～」とか言われます。

その後、時々言われます。
「露本さんって、何が専門？何が得意？」

待ってました～、その質問！プロとしてはこう答えたい！

「人事評価制度」です！

経営者や人事関係の人以外には、なじみが薄いかも知れませんが（笑）。

「人事評価制度」というのは、経営者の従業員に対する期待を伝える仕組みのこと。

・どう働いてほしいのか？
・どうがんばってほしいのか？

例えば、こんな感じでしょうか？

まず、「この人、何者？」と思っておられる人のために、あらためて簡単に自己紹介から。１９６０年生まれ、兵庫県出身、京都市在住の５５歳男性。仕事は、関西を中心に人事労務コンサルティングをしてます。

もう少しだけ補足すると、労務面では社労士資格を活かして、就業規則とよばれる会社のルールを作ったり、人の雇用に関して相談を受けたり、アドバイスをしたりしています。

また、人事面ではいわゆる人事制度（人事評価や給与制度など）を構築する支援をしています。

ですが、「人事労務コンサルタント」とは言わず、「組織機能訓練士」と名乗っています。それはなぜでしょうか？

答えは簡単です。自分のやろうとしていることは「組織の潜在パワーを１２０％発揮」するためのサポート。そして、それを表現できる役割名は世の中に存在していなかったので、自分で創作命名した次第です。だから、日本中どこを探しても私の他に「組織機能訓練士」を称する人は存在しません。（笑）

ただ、人事コンサルタントや社労士でもいいじゃないか？と思ったりもします。ですが、制度やルールなど組織の仕組みや構造だけを作っただけでは、意味ありません。スマホ同様使い倒してナンボです。

もう少し言うと、せっかく時間をかけて作った人事制度が本来の目的を果たしていないという残念な場面を何度も見てみました。また、人事制度を構築する過程で組織の矛盾点が露呈してスムーズにコンサルが進まないという経験もしてきました。それはその組織風土に根差す課題です。

制度やルールの構築を先にやるのか？組織風土の改善を先にするのか？それは状況によって変わりますが、最終的にはどちらもやらないと、その組織は行き詰ります。特にこれからの厳しい時代は、、、

今はワークライフバランスとかダイバーシティとかいろいろカタカナ語がクローズアップされるように、一言で言えば働き方が変わる節目にきています。だから、組織のありようもマネジメントも環境変化に合わせる必要があります。

この１０年間、組織を機能させるために、制度やルールを作る以外のアプローチが何かないか？と悶々としてきました。そんな状況で昨年出会ったのが「組織開発」という考え方や手法。これを体系的に学習し数多く実践できれば、本来目指していた「組織機能訓練士」という役割を果たせるのではないか？と期待し、その講座を受講しました。

約３ヶ月間志を同じくするメンバーとその学びの場を共有し、講座終了後も切磋琢磨して、相互に学び合い、楽しくそして真剣に支え合っています。

よくあることですが、組織を変革しようとすると、必ず抵抗勢力が現れます。そして、改革の動きを止めるために、その旗振り役をつぶそうとする場合もあります。１人では非力でも、メンバーが力を合わせれば突破できることもあります。まさにシナジーを生み出す「グループダイナミクス」ですね！

そして、このブログを通じて、日本中にいる「自分の組織を何とか良い方向に変えたい」と思う人たちと繋がり、これから少なくとも１０年間共にやっていければいいなあと思っています。

既に先駆的に動いている人もいるでしょうし、それをビジネスとして成立させている人もいます。そのようなロールモデルを参考にしながら、私のような凡人でも取り組め、かつ中堅中小企業の規模に有効な事例を作っていこうとしています。

このブログでは、私が組織機能訓練士として、どんなことを考えながら、どんな学びをして、どのように実践しているのかを情報発信したいと思っています。是非、みなさんからもフィードバックしていただければ幸いです。応援よろしくお願いします。

初回ゆえ、力が入りすぎ長文になってしまいました。最後までお読みいただきありがとうございます！