なぜだろう？

IR上では、

「値下げで遅れをとったことが響き、既存店の客数が前年比２０％減まで落ちたこと」

と説明があった様子。

表面的な理由は、そのとおりだと思うのですが、

立地マーケティングの視点で考えると、根本的な理由がありそうです。

吉野家さんの直接の競合としては、松屋、すき屋さんでしょうか。

この３業態の店舗数をまずはみてみましょう。

■店舗数

　①吉野家　10年→1179店舗　06年→1001店舗　03年→911店舗

　②すき屋　10年→1405店舗　06年→　691店舗　03年→433店舗

　③松　屋　10年→　786店舗　06年→　702店舗　03年→522店舗　　　

2003年は、３業態の合計店舗数が1866店舗で吉野家率が48%

2010年は、３業態の合計店舗数が3370店舗で吉野家率が34%

となっています。

３業態の７年間の合計店舗数の伸び率が、なんと１．８倍！！

となっています。

いくらデフレ環境にあり、このような業態には追い風とはいえ、

７年間で１．８倍、日本全国で１５００店舗も新規に出店すれば、

競合店の影響が如実に売り上げに表れます。

このような状態になると、売り上げを維持もしくは拡大するには、

近隣にある競合店のパイを食いとらなければなりません。

そこで、すき屋と松屋は、吉野家のパイを奪うために、

利益を度外視して、牛丼のみ価格を下げているのです。

ほかのメニューで利益を上げることができる業態なので。

■参考データ　３業態のメニュー数は、

　　吉野家→11　、松屋→14、すき屋→30

　　＊松屋は、メニュー数が14となっていますが、

　　　ビビンバ丼やハンバーグ定食などの人気メニューがあります。

　　＊上記は、朝食メニューは除外しております。

03年から10年のような店舗数の伸び率とはならないにしても、

今後ますます店舗が増えていけば、多店舗のパイを奪うために、

牛丼の値段は今の価格以下となり、ますます吉野家は苦しむと思います。

また、直近の決算では、

現金及び現金同等物期末残高が190億円（前期）→130億円（今期）

バランスシートの負債の合計が390億円（前期）→440億円（今期）

と現金がなくなり、負債が増えていることからも、

スピードよく手をうたないと、非常に危険な状態になるかもしれません。

どのような戦略があるのでしょうか？

大きく２つあるのではないでしょうか。

①牛丼を極める

②業態コンセプトを見直す

①は、他者が値下げした価格以上の価値を牛丼で提供する。

吉野家の牛丼は、他者と比べても正直１番おいしい！

よって、私的には、これ以上のものを生み出すのは非常に難しいと思います。

②には、さらに大きく２つの方向があります。

A；松屋のように人気メニューをつくる。

B；すき屋のように、牛丼に特化してレパートリーを増やす。

Aについてはなかなか人気メニューをつくることは非常に難しい。

現に、吉野家でも鰻丼など、いろんなトライアルを近年行っているが、

あまり成功していない？？

Bが現実的な戦略のように感じます。

これほどのうまい牛丼を作れるのであれば、

すき屋よりも美味しい牛丼のレパートリーを増やすことは人気メニューを

開発することよりも、非常にたやすいはず！

また、現在店舗数が最大のすき屋のパイを奪うことは、

非常に効果が高い。

牛丼を知り尽くした、吉野家だからこそできる戦略だと思いますが、

いかがでしょうか。

立地の見方にはポイントがある

前回は「立地の重要性」についてお話させていただきました。
では、どのような立地に出店すればよいのでしょうか。

立地で見るべきポイントは複数ありますが、一般的な「良い立地」のイメージは
「駅前にある」、「人通りが多い」等でしょうか。

確かに駅前で人通りが多ければお客がたくさん来る可能性は高いといえます。
ただし、そのような物件は賃料が高いうえ、大手チェーン店から個人まで
出店希望者が殺到し、なかなか物件取得にたどりつけないという問題があります。

また、駅前だからといって安易に出店してしまい、他の立地ポイントを
見落としてしまった為に不採算店となった事例もあります。

そうかと思えば、駅前立地でなくとも繁盛しているお店はたくさんあります。
要するに、「立地の見るべきポイント」をおさえれば、駅前でなくとも
十分に利益が出るお店を出すことが可能なのです。

立地の見るべきポイントにはルールがあります。
見る順番としては、「商圏」⇒「競合」⇒「立地特性」の順です。

「商圏」とは、お客が来る範囲の事です。

「競合」とは、自店と業種業態が同じか代替性があり、
商圏内のお客を取り合うお店の事です。

「立地特性」とは、前面道路の歩行者数やお店の見え方等の、
店舗周りの特性の事です。

商圏と競合データから「この街で出店できるのか？」を判断し、
次に立地特性から「この位置で出店できるのか？」を決定します。

次回からは、立地の見るべき順番に沿って、
それぞれのポイント毎に詳しく解説させていただければと思います。

今は、誰もが知る焼肉業界のNO1チェーン店。。

彼らの成功要因は？？？

創業社長の西山さんが執筆する本を読むと、いろんな要因があるように思われますが、

成功要因は非常に明快！！！！！

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牛角が、No1チェーン店になった要因を簡潔に説明しますと、

２等立地でも通用するような高収益な焼肉業態を構築し、

FCという方式を使って一気呵成に出店しブランドを構築したからです。

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簡単に言うと、上記の通りとなりますが、これが非常に難しいのです。

まず、２等立地でも利益がでる業態を作るのは非常に困難！！！！！

数店舗であれば可能でしょうが、

No1チェーン店を目指すのであれば、全国に数百店舗も出店する必要があり、

全国の２等立地で利益がでる業態を作るのは、ほぼ不可能に近いでしょう。

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さらに、このような業態を奇跡的に作ったとしても、

インターネットが普及した今では、クチコミサイトで人気店は同業他社に知れわたり研究され、

同じような業態が多数出現（出店？）するため、

相当なスピードで多店舗展開をしなければブランドにはならずに、

途中で既存店の収益が悪化していきます。

ベンチャー・リンクという会社がサポートして、一気呵成に出店できたのですが、

現時点では、ベンチャー・リンクの経営状態も芳しくなく、

また、牛角の立上げ当時のように強力なサポートができる会社は他社にないため、

奇跡的に牛角のような業態を作ったとしても、他社に真似られブランド化する前に、

既存店の収益が悪化するでしょう。

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もちろん、例外はあります。

例外としては、

　・簡単に真似ることができない独自ノウハウをもつ業態や、

　・初期投資が高額なために誰もが真似して出店てきない業態

　・独自仕入れルートがある

などなど

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以上長々と書いてしまいましたが、

現状は、全盛期のベンチャー・リンクのように一気呵成に多店舗展開のサポートをしてくれる企業がないので、

高収益業態を作ったあとのお話をしても仕方がありません。

今回のブログで伝えたいことは（＝牛角の成功で学んでいただきたいのは）、

「業態づくり」です。

牛角の業態づくりで良かった点は、簡潔に言うと、

「居酒屋需要を取り込む」ことができる焼肉業態を作ったからです。

牛角の出現前は、乱暴な言い方をすると焼肉業態は３パターンしかありませんでした。

１つめは、赤のベンチシート、床はタイル貼り、蛍光灯が明るく、エプロンをした愛嬌のあるオバサンが

応対してくれるどこにでもある個人が経営する焼肉業態。

２つめは、大手チェーン店が展開するファミリーレストランのような低価格の焼肉業態（安楽亭など）

３つめは、単価が高い高級店

どれも、乱暴な言い方をすると「焼肉を食うぞ」という気分でしか利用されていません。

今では当たり前になっていますが、

牛角は、居酒屋と同じ客単価で、しかもオシャレに焼肉を食べることができます。

飲みに行こうと思った時に、上記のような３つの業態は、選択肢にはいりませんが、牛角は入ってきます。

焼肉なのに、居酒屋需要を意識した業態開発！

これが、牛角飛躍の土台であったと思います。

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まとめ

業態づくりは、その業態のみを意識して作っても、市場規模が縮小しているため、過当競争になります。

（焼肉を出店しようと考えている場合、焼肉の競合店だけを意識してもという意味です）

自身が勝負しようとしている業態以外の市場を奪うという視点で、業態をつくってみてはいかがでしょうか。

（焼肉であれば、居酒屋需要を奪うにはという視点です）