雑に紹介すると、犬が主人公で、自分探しの旅に出る内容。この本で伝えたい内容はほんと最後の章だけなのかもしれませんが、そこに行き着くまでのストーリー（前振り）があってこその結論と捉えれば、このような展開が良かったのかなと思います。そこまで連続性のあるストーリーではなかったため、断続的に読み進めてもなんとか戻ることなく読み進められました。

最後は、何か発見があるわけではありませんが、なんだかパァーンと、「自分とは何か」を考える瞬間がやってきました。この本の趣旨のように、誰かに教えてもらうものではなく、自ら気付くもの（＝悟る）を得たように思います。

この感覚はまた忘れた頃に呼び起こしたいなと思いました。良本です。

以下、引用です。

「ジョン、”生存している”と”ほんとうに生きている”とは、存在の形態が違うのだ。いまの君は生存しているだけだ。生きてはいない。それに気づくんだ」

「”危険”は『いま、ここ』で対処すればいいものだ。その”危険”を恐れ、未来を憂い、未来を不安視して心の中に創り出す影、それが”恐怖”だ。したがって、”恐怖”というものは存在しない。幻想だ。目の前には危険しかない。恐怖などないのだ」

「苦しみとは、いま目の前に起きている体験を受け入れないということじゃ。目の前に展開する現実に抵抗しているということじゃ」

「真実というものなど、どこにもありはせん。よいか、この世界に真実などというものはない。おんしがおんしの世界を創っている、おんしがおんしの頭の中に勝手に真実を創っている。これが真理じゃ」

「抵抗せず、判断せず、執着せず、ただひたすら、ありのまま、自らの心を観照し続けなさい」

全てを読み切る前に転職し、バタバタにかまけて読書メモも中途半端なままでしたので、この際にまとめることでクローズしたいと思います。

以下、引用です。

「『現場のみんなが当事者意識を持つ』『現場のみんなが考える』『現場のみんなが努力を続ける』ーこうした一見『当たり前のことを当たり前のようにやっている』企業は、100%結果が出ているのである。」

「当時の日産にはその『正しい』戦略を実行する組織能力に問題があった。（中略）ゴーン社長はそのことを見抜いていた。だからこそ、『正しい戦略』を練り上げるのに時間をかけるのではなく、『正しい戦略』を『正しく実行する』ことに知恵を出し、エネルギーを割いたのである。」

「正しい戦略を正しくやりきる。それが経営である。」

「１．結果を出すのは自分たちだという強い自負・誇り・当事者意識を現場が持っている。

　2．現場が会社の戦略や方針を正しく理解・納得し、自分たちの役割をきちんと認識している。

　3．結果を出すために、組織の壁を越えて結束・協力し、知恵を出し合う。

　4.結果が出るまで努力を続け、決して諦めない。

　5.結果を出しても奢らず、新たな目標に向かってチャレンジし続ける。

ここにあげたポイントは、一見小学校に掲げられている標語に似て、特別なことでも何でもない。きわめて陳腐で常識的なことである。しかし、この「当たり前」のことができずに、苦しんでいる企業が多いのが実態なのである。」

「ヤマト運輸の小倉昌男前会長は、『前だけでなく、後ろにも、横にも目をつけろ』と指摘する。『仕事はつかながってこそ価値を生む』という業務連鎖の思想がこうした言葉にはこめられている。」

「過去の延長線上の経営をしているうちは、過去の経験にもとづく判断基準が確立されているから、データをもとにイレギュラー管理をしていれば、大きな過ちを犯すリスクは小さかった。（中略）過去の結果にすぎないデータを眺めていても、今後どうすればよいかのヒントや指針は見えてこない。データや情報が効力を発揮するのは、三現主義のうち『現実』、すなわち『現状分析』の部分にすぎない。『現地』『現物』を伴わないデータはかえって判断を誤らせるリスクがあるのである。」

「このレビュー（ゴールド・アイ・レビュー）は半年に一度、ニ〜三日をかけて実施される。生産性や効率性が世界中の他の現場と比較され、そして公表される。そこでは、劇的な改善を実現したり、新しい革新的なプロセスを生み出した現場が評価される一方で、改善が見られない現場の責任者は厳しくその責任を問われる。そこには『現場は尊い』などという甘い考えはない。そこにあるのは、『自ら向上し、進化しようとする強い現場だけが生き残る』という本来の現場主義の精神である。」

「たとえロジックが完璧であっても、実行されない、できない戦略はそもそも戦略などと呼ぶべき代物ではない。（中略）そもそも、戦略の『実行性』とは『適社性』『納得性』という二つの要素で構成されている。」

結果、読んで正解でした。グングン引き込まれつつ、章が変わるごとに不意に物思いにふけるような、感動よりもなんだか切なくなるような感じでした。

転職して今月から新しい会社で働いていることもあり、前職でのブラックとまでは行かないまでも、なんだか勝手な責任感のもと精神的におかしくなるまで頑張ってしまった自分の過去にも重ねながら、今こうして人生を取り戻しつつある状況に本当に幸福感を得ました。

仕事に限らず、いつのまにか狭い世界で悩んでしまっている人にオススメです。

引用はありません。（メモっていなかっただけで、残したいフレーズがなかったわけではありません）

BCGというタイトルに釣られました。読み終えてみて結局BCGの特訓とはなんだったのか、思い出せません。読むのに集中力が足りなかったですかね？

エピローグに出てくる「本書は、木村と木山の両名によるBCGでの経験をもとにした人材育成論の言語化の試みであるが、いざ文章にしてみると、いずれも『当たり前』の話が多いことに気づく」というフレーズに全てが集約されているような気がします。

ほとんどが一般論であり、勝手に期待した”BCGらしさ”みたいなものは感じませんでした。違う本に書かれているのかもしれません。

前半の成長に関する考察は、よく言語化されていてよかったです。育成する立場として、参考にしたいところがありました。

下記の引用を読んで、興味が湧く人は読んでみても良いかもしれません。

以下、引用です。

「若い人、特にビジネスにおける経験が浅い人ほど、スキルに依存する傾向が強い。履歴書に書けるようなわかりやすいスキルを増やすことに、自分の成長を投影してしまうのだ。」

「スキルマニアは、『欠如』したものを埋めていくという『足す』発想にとらわれている。しかし、それでできあがるのは、無計画に増築を繰り返したリフォーム建築物と同じだ。無駄なスペースがあったり、複雑になりすぎて人が迷ってしまったりする。シンプルで調和のとれた、使いやすい建物にはならない。」

「今までできなかったことができるようになると、自分が新たに身につけたスキルをなんとか利用したくなる。（中略）『非常に精緻なアプローチで対応しようとして、意思決定のスピードが犠牲になる。』『誠意と情熱で納得してもらうべき話を、理詰めで説明しようとして失敗する』など、冗談のような話が現実に起こるのだ。」

「『不安だ』と思うのは、今の自分ではできないかもしれないと感じるからだ。できないかもしれなくても、その不安に負けずにやってみることで、学ぶことができる。不安に思う気持ちのなかに成長の芽がある。」

「ビジネスは時間との闘い。意思決定に必要な情報がすべて揃うのを待っていたら競争に負ける。限られた情報のなかで自分の意見を持つ努力をしろ。そのうえで、自分としてここだけは押さえたいというポイントを絞り込め。」

「決して仕事をサボっているわけではないが、漫然と、仕事という名の『作業』をしているだけだと、学びのアンテナは『オフ』になっていることが多い。」

「数多くの良い手本を『しっかり』見ることが重要だと書いたが、見方にもコツがある。それは自分がやるとしたら、という目で見ることである。野球の試合にたとえると、『観客席から見る』のではなく、『ネクストバッターズサークルから見る』ということだろうか。（中略）『次は自分の出番だ。自分だったらどうするだろう？』と、自分が実践することをイメージしながら見る。」

「本書は、木村と木山の両名によるBCGでの経験をもとにした人材育成論の言語化の試みであるが、いざ文章にしてみると、いずれも『当たり前』の話が多いことに気づく。」

「やろうと決めたことが実践されない理由は３つ。（本音では）やる気がないか、ハウツーがないか、リソースがないかだ。」

本は薄いのにも増して、タイトルに対する問いへの答えはもはや数行の文章で完結するのではないかと思うくらいシンプル。不朽の名作が伝えるものというのはこういうものなのかもしれませんね。

サクッと読めるし、なんか小手先のテクニックに頼りがちなマーケターなら読んでみても良いかもしれませんね。

あ、ページの少なさを補うように解説がありますが、そっちの方が文字数あるんじゃないかってくらい長いです。本題だけ読んでれば問題ないかと思います。

ー以下、引用ですー

「知識は、すぐれた創造的思考の基礎ではあるが、それだけでは十分でない。知識は、よく消化されて、最終的に、新鮮な組み合わせと関連性をもった姿となって心に浮かび出てこなければ意味がない。」

「広告のアイデアは、製品と消費者に関する特殊知識と、人生とこの世の種々様々な出来事についての一般的知識との新しい組み合わせから生まれてくるものなのである。」

「以上がアイデアの作られる全過程ないし方法である。

第一　資料集めー諸君の当面の課題のための資料と一般的知識の貯蔵をたえず豊富にすることから生まれる資料と。

第二　諸君の心の中でこれらの資料に手を加えること。

第三　孵化段階。そこでは諸君は意識の外で何かが自分で組み合わせの仕事をやるのにまかせる。

第四　アイデアの実際上の誕生。〈ユーレカ！分かった！みつけた！〉という段階。そして、

第五　現実の有用性に合致させるために最終的にアイデアを具体化し、展開させる段階。」

「『心ここにあらざれば、見れども見えず、聞けども聞けず』という状態だったのである。」

「この20パーセント・80パーセントといった数は問題ごとに違っているだろう。しかしこの『パレートの法則』のポイントは『大事なことを先にやれ』ということである。」

ここ最近では1番引き込まれた本かもしれません。新たな発見があるかというとそうではないのですが、日頃仕事をしていく中で感じている課題、モヤモヤのようなものまで、その因果関係をとても上手に言語化されています。語彙力に乏しい私にとって本当に読んでいて気持ちが良い瞬間が多々ありました。

付箋を貼りながら読んでいるのですが、ここまでたくさん貼ったのは久しぶりです。

この本は保存版として、定期的に読み直そうかと思います。私はソフトウェアエンジニアではありませんが、とても参考になる内容でした。ビジネスパーソンには絶対おすすめの本かと思います。

以下、引用ですが、名言が多すぎるので抜粋します。

「『理学』が物理学や化学のように世の中の自然の原理を見つけて、説明していく学問であるのに対して、『工学』はそれらに依拠しながらも、『何か役に立つものを』『実現していく』学問です。エンジニアリングとは、つまるところ、『実現』していくための科学分野だと言えるでしょう。」

「つまり、『曖昧さ』を減らし、『具体性・明確さ』を増やす行為が『エンジニアリングとは何か』という答えでもあるのです。」

「小さな問題を大きな問題と捉えて、解決を難しくすることも、組織の中では頻繁に発生します。」

「経験主義は、わからないを行動に変換し、一歩でも正解にたどり着くための思考の補助線なのです。」

「『情報の透明性』とは、意思決定と意思決定に関わる情報が、組織内に正しく整合性をもって伝達されるように継続して努力し、何かわからない決定があったとしても、それは隠そうとしたわけではなく、抜けてしまったのか、自分が聞き逃したのだから、直接聞いてみようという関係性を作ることです。情報公開が情報の透明性を作るわけではありません。」

「『不確実性を削減し、秩序を作る』ことこそが、エンジニアリングの最も重要なエートス（出発点・性質）なのです。」

「たとえば自転車に乗ることを考えてみましょう。初めて自転車に乗るときに、自転車の構造やジャイロ効果、ブレーキの仕組みやチェーンなどをいくら体系的に学んだとしても、うまく自転車に乗ることはできません。実際に少しずつ自転車に乗って、補助輪などを使いながら、後ろをメンターが支えて、しばらく走り出すと自然と乗れるようになってきます。メンタリングはまさに自転車への乗り方を教えるように新しい考え方を体得させていきます。」

「私がよく使う言葉として、『能力は習慣の積分だ』というものがあります。『習慣』とは『行動』が染みついたものです。そのため、『行動』や『習慣』は外からでも、メンタリングの方法論を用いて成長を促すことができます。」

「このように、スコープを狭く捉えることで、『何を作るか考える人』と『どのように作るか考える人』の切断に伴う弊害が生まれます。（中略）『何を作るか考える人』は、目的不確実性の削減に対してアプローチしたいと考えていて、『どのように作るか考える人』は方法不確実性の削減に対してアプローチしたいと考えています。」

「これから重視していくべきもの＝動くソフトウェア。最終的な価値は、動作するソフトウェアによって顧客が満足することで、間接成果物に『本質的な』価値はない」

「発注者はソフトウェアによって自身のビジネス上の課題を解決したいと考えています。一方、彼らは発注者である以上、ソフトウェアに関する知識がない人が多いため、計画外の要求や納期の絶対視、完成した製品を見ての追加要求などを無自覚に発生させてしまいます。」

「プロジェクト型チームでは、ある要求に対してどれだけ早く応えるのかというレスポンスタイムに注目し、レスポンスタイムを最適化しようとします。そのため、余剰なリソースがあれば、その要求の高速化に利用します。一方、プロダクト型チームでは、ある時間内にどれだけの要求に応えるのかを最適化します。つまりスループットの最適化です。そのため、要求の処理が滞っているポイント（ボトルネック）を探し出し、そこに対してメンバーが自発的に解決するように調整していきます。」

「（リーンキャンバスについて）順番が重要なのは、新規のビジネスを考えるときに陥りがちなミスを抑制するためです。たとえば、競合優位性は最後の項目ですが、これを先に考えすぎると、自分たちが既に持っている資源から優位性を作りがちで、イノベーティブなアイデアというよりも連続的なアイデアしか出てきません。」

「たとえば、外注先の選定において、その得意分野やクオリティの高い人材を割り当ててくれるのかどうかという部分を見極めることは大変難しいです。なぜなら、多くの場合、システム開発能力が自社に存在しないので、システムを外部業者に依頼するからです。その結果、クオリティが満たない人材を高い価格で引き受けることになってしまいます。システムについて無理解であればあるほど、このコストは高くなってしまいます。また、契約交渉においても外注先がクオリティを高くするインセンティブがなければ、完成したものがすぐに技術的負債となってしまいます。さらに、できあがったもののアーキテクチャまで含めて、クオリティを判別する能力がなければ、できあがったものが良いものか悪いものかも判別がつきません。そのため、悪いものができあがったとしても気づかずに高いコストを支払うことになります。」

「根本的な問題が『構造上の問題』にあると気がつけば、対立は消滅します。解決すべき問題はその姿が見えてしまえば、『悩み』は『考える』に変わります。必要なのは、妥協でも、政治でも、卓越した技術力でもありません。組織やビジネス、プロセス、そしてシステムへの『エンジニアリング』なのです。」

内容はこの手の本によくあることばかりで目新しさはないものの、定期的にこういった観点で自問自答すると、日々の時間の使い方の戒めになるので良いと思います。

タイトルに「これ」しか！とありますが、読み終えた今、「これ」が何だったのかよく思い出せません。ま、いいか。

以下、引用です。

「究極の目標が、あなたの時間を濃くしてくれる。」

経営と投資家、従業員がみんな儲かるための、それぞれの関係性のあるべきを論じた本。

コンサル出身とはいえ、現在は投資家である著者のためか、引用するデータの数が少なかったり、主張する論理に合致する事例を都合よく持ってきてるような印象も持ってしまうため、事例そのものは参考程度と割り切っても良さそうです。大事なのはその事例から何を学んで、自分でどう解釈するか。

こういった三位一体？の観点でのビジネス本は他にもありそうですが、話のとっかかりに読んでみても良いかもしれません。

以下、引用です。

「学習効果に基づくコスト優位にも限界があり、技術進化の激しい業界ではコスト優位の持続期間が短くなります。また、製品や生産工程に複雑性がない単純なものの場合には、優位性を得る機会はほとんどありません。複雑だからこそ学習と経験が効くのであって、単純なことに習熟するだけでは障壁にはなりません。」

「厳選投資家がIdiosyncratic Visionというこむずかしい言葉に妙に反応する一方で、常識的な『戦略』には目もくれないのは、仮説のない思考からは障壁は立たないことを知っているからです。」

「2年間あれば大概の事業は再生できるはずですし、2年も猶予があるのに事業を再生できない経営者は、経営者としては失格だと思いますよ。」

「ガバナンス改革の一つの目玉として多様性・ダイバーシティが盛んに叫ばれていますが、本当に必要なことは『思考と技術の多様性』であって、国籍や年代などの多様性ではないと思うのです。」

「日本を代表する経営コンサルタントの大前研一さんから教わった名言に『人間が変わる方法は、時間配分を変える、住む場所を変える、付き合う人を変える、この３つしかない。最も意味がないのが『決意を新たにすること』だ』というのがあります。」

無料で読めるあたり、目から鱗が落ちるような内容はないものの、良い気分転換になる内容でした。

内容は平凡なものの、ところどころに著者が頑張った履歴が散りばめられており、少なくとも努力をすれば少なからず成長できる自信をつけさせてくれると思います。この本に書いてあるように早起きを習慣化できる人は、なんだかんだ少数派ですが、このように工夫を持って習慣化し、成長し続ける人がいるということを念頭に置いておくだけでも、今後の時間の過ごし方が変わってくるのではないでしょうか。

新入社員などにもおすすめです。

引用箇所はありません。

良い人生は1日の積み重ねであり、その1日を充実させるのは朝である。その朝を充実させるための習慣を紹介しているが、読み終えた今、「30もあったかな？」と言うような感じではありますが、改めて朝の時間を大切にしようと思わせてくれました。

目から鱗は落ちませんが、この手の本を読んだことがない人には、入門書的に読んでみると良いかもしれません。

以下、引用です。

「あなたが納得できるものは、かならず相手に伝わります。自分自身が納得できたものこそが、ベストな成果なのです。」

「つまり、何かにイライラしていたら、『感謝を忘れているよ』というサインなのです。」

「負荷をかけたほうががんばれるタイプなら『目標』、負荷をかけないほうががんばれるタイプなら『テーマ』としたほうが、気負うことなくあなたの力を発揮できるでしょう。」