横浜で働く新米課長のブログ

横浜で働く新米課長のブログ https://ameblo.jp/shinta2460/ 横浜で働く新米課長が「強い組織づくり」をメインテーマにしつつ、「自分の経験」をきちんとした「意味」として保存するために、日々の出来事や感じたことをそこはかとなく綴ります。（でも、あまり堅くなりすぎないように音楽とかアートとかのことも綴ります） ja 深井克則TRIO＋ギラジルカinSOMEDAY

出演は

深井克則（Pｆ）

八尋洋一(B)

大儀見元(Perc）

の深井克則 TRIOに

)
ギラジルカ（ＶＯ）

という超強力＆超賑やかラインナップドンッ

とにかく

楽しすぎますクラッカー

一般的なジャズのピアニストは静かにすごい技を魅せるという
感じですが

ラテンジャズを得意とする

深井克則さんのピアノには

溢れだす明るさがあります

これにつられて

八尋さんのもはやベースの域を超えたベースと

大儀見さんの取りつかれたようなリズムを生みだす
パーカッションが

留まることなく走り続けます

そしてわれらがギラさんは

歌うまっ

そして

しゃべりおもろっ

その気で売り出せばかなりいい線行くと思います

深井克則さん

ギラジルカさん

１ｓｔステージの

WHAT A　WONDERFUL　WORLD

最高でした

涙出そうでした恋の矢

そしてアンコールは

なぜか

三年目の浮気

ほぼスナックでしか聴いたことがない三年目の浮気

この人らがやると

めちゃめちゃかっこいい～

ライブ感たっぷり

その時しかない

音

間

色

空気

匂い

これぞライブ

というライブでしたてんとうむし

]]> https://ameblo.jp/shinta2460/entry-10454056991.html Sun, 07 Feb 2010 22:02:51 +0900 ３５歳問題どうやら35歳問題というものがあるそうです

同世代として聞き捨てならない言葉です

もともとは「NHKスペシャル　“35歳”を救え」という番組が

大反響を起こし書籍化までされたというもの

“35歳”を救えなぜ10年前の35歳より年収が200万円も低いのか/NHK「あすの日本」プロジェクト: ￥1,575; Amazon.co.jp

団塊ジュニアの中心であり、これからの日本を背負って立つ“

35歳”世代。しかし、超就職氷河期に苦しみ、リーマンショック

の直撃を受けた彼らの多くは、収入が伸びず、定職に就けず、

結婚できず、子どもを持つこともできないといった、厳しい状況

に置かれている。安定した「普通」の暮らしすら望めないのが現実だ。

未来シミュレーションによれば、「35歳問題」を放置すれば、

20年後の日本はゼロ成長、消費税18％、医療費の自己負担2倍、

失業率10％超、年金30％カットという、「超コスト負担社会」になる。

ゾッとするようなシュミレーションですな

http://books.hankyu-com.co.jp/_ISBNfolder/ISBN_0

]]> https://ameblo.jp/shinta2460/entry-10454098695.html Thu, 04 Feb 2010 22:44:01 +0900 志士型リーダー

日経ビジネス特集「志士型リーダー元年」

社内塾についての企業の取り組みをいくつかの例をあげて
書いています

最も興味深いのはＴＯＴＯ

１９９８年に経営スクールがスタート

当初は知識やスキルを学ぶ座学中心の研修で
人材開発部長は「研修講師の呼び屋」と揶揄されていた

２００１年これが大きな変革を遂げる

基幹事業の再生
赤字事業の黒字化
新規事業の育成

という３つの経営課題について
受講者がチームごとに解決策を提言する
アクションラーニングへ移行

今や収益の柱となっている「リモデル事業」も
ここから生まれた

人材開発部長の松岡氏が取り組んだこととして

受講生の意識を変えること

のほかに

客観的なデータを徹底して集めること

つまりは、事業のトップを説き伏せるためにはデータを基にした
説得力のある提言にする必要があるということ

のちにこの経営スクールは社長直属のし式となり「社長塾」に改名

事業に対してさまざまな提言を行うこととなる

研修の域を超えて、事業変革のプロジェクトとなっている点が
大きなポイント

新しい事業モデルを追求して現状を打破する
のが変革型リーダーということなのです

]]> https://ameblo.jp/shinta2460/entry-10447863657.html Mon, 01 Feb 2010 11:58:38 +0900 「頭がいい」とは、文脈力である/斎藤孝

「頭がいい」とは、文脈力である。/斎藤孝

￥1,260

Amazon.co.jp

斎藤氏の著書は「段取り力」や「コメント力」など、いくつか読んでいますが

広い意味での「文脈力」は根底にあるテーマなのかなと思います

時代、感情、論理などの「流れ」の意味をつかまえる「力」

その「流れ」に自分を繋ぐのが「文脈力」

■スピーチでは前置きや型どおりのフレーズなど質感のない言葉が多い
　個別の状況に応じて自分がどういう関わり方をしているのかが、その繋がり方
　が面白い
　自分に関わらせないで語ると薄っぺらくなってしまう

■女性にとっておしゃべりはストレス発散、消費的な充実感につながる
　一方、男性は話す内容に意味を求めるので、意味のないおしゃべりは
　ストレス発散になりにくい

■「まとめる」「散らす」を自在に使うと話にメリハリがつく
　まとめるは「つまり」、散らすは「たとえば」―具体と抽象を往復できる力

納得できるところ多かったです

文脈力、意識していきたいです

]]> https://ameblo.jp/shinta2460/entry-10433155521.html Wed, 13 Jan 2010 08:38:38 +0900 マトリックスの手法四角を区切ったマトリックス思考が力を発揮するかどうかは
タテ軸とヨコ軸にどのような要素を持ってくるかで決まる
競合に対峙するその会社のその時の社員心理に光明を
もたらすものであれば、どんな単純なマトリックスでも強烈な
コミュニケーション効果を発揮する

（三枝匡氏著「経営パワーの危機」の一節より）

マトリックスって自分で考えるためのツールということにとどまらず

他のメンバーと考え方を共有するためのコミュニケーションツール

という考え方に納得しました

共通認識を持つことができるという意味では有用なツールだと思います
]]> https://ameblo.jp/shinta2460/entry-10424631035.html Wed, 06 Jan 2010 18:43:49 +0900 ライスボウル関大ｖｓ鹿島

今年のライスボウルには６２年ぶりに学生日本一となった

わが関西大学カイザーズが出場クラッカー

相手は社会人日本一の鹿島ディアーズ

この５年は学生はの１勝４敗と分が悪い状態が続いているが

昨年の立命館に続いて社会人を撃破してくれるはずパンチ！

関大の学歌も歌いテンションＭＡＸアップ

そんな期待のもとに試合は始まり

第１Ｑでいきなりビッグプレー

鹿島のパスを関大がインターセプトしそのままタッチダウンロケット

いきなり７点を先取

続く第２Ｑもフィールドゴールがきまり

前半は１０－２とリードして折り返し

第３Ｑになって鹿島はＱＢが交代

ここからリズムが変わり徐々に盛り返されるダウン

第３Ｑを終了して１６－１０と関大のリードは６点

そしていよいよ第４Ｑ

なんとか守りきってほしいところ

しかし・・・・

後半に入ってから自力の差が明らかに

押される押されるガーン

関大もうバテバテ

どうもいやな予感

残り８分でとうとう１６－１６となってしまい

そして

最後の最後

残り４秒

フィールドゴールで１６－１９

戦前は鹿島の絶対的有利などと伝えられ

関大のお家芸は｢番狂わせ」

などと揶揄されていましたが

この戦いで、関大の確固たる実力を示せたと思いますメラメラ

アメフトのほかにも

フィギアスケートの高橋君、織田君はオリンピック

サッカーは大学ベスト４

付属の関大一高も高校サッカーベスト４

我らが関大

この調子で頑張ってほしいものです

]]> https://ameblo.jp/shinta2460/entry-10433277742.html Mon, 04 Jan 2010 12:48:24 +0900 本部と出先の関係
以前にもブログに書いたこの言葉について再度考えてみましたビックリマーク

収益の発生源は店舗

店長が本部より下ではダメ

「店長＝考える人」

「本部＝よりよいサービスができるようにする人」であるべき

これをわが社に置き換えて考えた場合、店長＝営業部長

となると思います

いうのは簡単ですがその形にするのは簡単ではないです

まず考えるべくは

①営業部長が考えているかどうか

➜考えの「浅い」、「深い」

　考え方そのものが「的を得ている」のか「得ていない」のか

　結果としては「どうすれば売上、利益が伸びるのか」という話になる
　わけですが

　考えたことによって成果が出るようにするためには
　ある程度経験したことの上に「考え方の引き出し」が必要になってます

　さらに「考え方の引き出し」に入れるべき知恵を取りに行っているかと
　いうことになるのでしょう

　知恵を取るには本と他人の発言、行動に対してアンテナを張らないとムリです

②本部自体が「よりよいサービスができるよう」な立場になっているか

　もしくは、本部のどの部署がよりよいサービスのどういう部分を担うのかの
　役割分担が明確になっているか

　この場合の「本部」とは財務や人事のことではなく、営業部隊をサポートする
　「営業推進」的な立場を指す

　この「営業推進」が案件によって、自己完結したり、ITなどの専門部署の力を
　必要とする場合はその部署を巻き込んで問題解決に当たることとなる

　情報の流れは二方向あり、

　営業部長から相談を受けての問題解決というレスポンス型の方向と

　成功事例の横展開のように本部側からの情報発信という方向とがあります

③営業部長から本部に情報が伝わる仕組みになっているか

　結局のところ②とリンクしますが、その役割を与えられている部署が存在

　しないことには情報発信のしようもありません

　そうした役割の部著がしっかりとした権限を与えられた上で存在していること

　が前提条件です

　また、情報を上げようにも、部長の上の執行役員や取締役がこれを止めて

　しまうというケースもあります

　「店長＝考える人」

　「本部＝よりよいサービスができるようにする人」

　とするならば、仕組み上もマインド上も執行役員や取締役が社内政治のために

　これを遮るなどどいうことがあってはなりません

やはり現場にはあらゆる情報・事業のヒントが転がっているので　

「店長＝考える人」

「本部＝よりよいサービスができるようにする人」

これが実践できれば本当に強い組織が出来上がるのでしょう

]]> https://ameblo.jp/shinta2460/entry-10424455858.html Sun, 03 Jan 2010 13:26:19 +0900 経営パワーの危機―会社再建の企業変革ドラマ/三枝匡

経営パワーの危機―会社再建の企業変革ドラマ/三枝匡

￥780

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以前に読んだことがありましたが、

今後必要となってくる視座「経営パワー」を年初から意識するために
再読してみました

大手の重厚長大産業の一社員が、その会社の社長の抜擢人事により
瀕死の一子会社の社長として乗り込み、会社を組成させながら自分
自身も経営者として成長していくというストーリー

これは「経営の疑似体験」に近いものかもしれません

経営者伊達陽介がまず最初に行ったこと

①仕入れのコストダウン

②経費削減

③「新業務フロー」の導入による粗利率アップ

中でも重要な「新業務フロー」

トータルでの仕事の流れをメンバーに把握させ

各段階での赤字源を明確化

それぞれの赤字源への対策とモニター機能を設置した

赤字源①リスクが見えず適当な見積もり

　モニター方法
　特注率が４０％以上の注文は受注決定会議で審査

赤字源②営業の適当な値引き

　モニター方法
　価格バリアンス

赤字源③設計室の予定工数オーバー

　モニター方法
　設計バリアンス

赤字源④製造部のコストオーバー

　モニター方法
　生産バリアンス・稼働率

赤字源⑤他製品の生産にしわ寄せ・製品開発ほったらかし

　④を解決することで順調に

こうすることで標準利益が社内のどこで失われたかをモニター
することができた

その他の打ち手

・戦略マトリクスの作成
　現在のセグメントと狙うべきセグメントを分析し戦略を考えた

さまざまな可能性を考えた結果、セグメント２で力を貯めて、
これならいけるという製品に行き当たったときにセグメント３に行く
という戦略を取ることにした

パトリオンという特殊解析装置を携えてセグメント２を攻略し、
大手がひしめくバイオス付属装置の市場に売って出たというストーリー

繰り返し出てくるキーワード

戦略的企業家
サムライ・武将

いわば
与えられたひとくくりの組織を成功に導くための
経営的戦略・マインドを兼ね備えたリーダーということ

ひとくくりの組織とは大きな一事業部よりも小さな子会社
を任されたほうが経験と成長が大きいということを指す

ぐっと来るキーワードですメラメラ

]]> https://ameblo.jp/shinta2460/entry-10424635816.html Sat, 02 Jan 2010 18:58:48 +0900 ベクトル合わせ
会社組織がどうあるべきかということや、

そうするための仕事の仕方などという

壮大なテーマについて想いを馳せています

そして

ブログテーマとして

「強い組織作り」

というテーマを新たに追加し

とりあえず、これに纏わる考えを書き留めていきます

まず「ベクトル合せ」という内容の

サイバーエージェント藤田社長のブログにハラ落ちしたので記します DASH!

http://ameblo.jp/shibuya/entry-10416860448.html

内容的には

社内間取引の手数料率や収益シェアの話です

よくある社内での営業とバックアップ部門の収益按分を５：５にするのか

７：３にするのかみたいな議論についてということですが

大事なのは

５：５の合計が１０のままなのか、

７：３だけど、結果合計が２０にも３０にもなるのかということ

わが部署とバックアップ部門でもこのあたりは非常に悩ましいところです

営業部としては、間接作業の経費を安くして、競争力をつけたいところ

バックアップ部門としては、それ自体で大きな収益を出す目的性は
薄いといえますが、会社としては営業に渡す前にしっかりと社内に利益を
確保しておきたいと思うもの

一方で、バックアップ部門にあらかじめ経費をみておくと、
生産性が上がってこないという事態に陥る危険性も潜んでいます

こうした点についての判断は難しいものですが

藤田社長が言っているように

重要なのは

双方の部署のベクトルを同じ方向にあわせた上での

目標設定、インセンティブ設定

ということなのでしょう

具体的にわが部門と関連のバックアップ部門との事象で
行ってみたいと思います

考えるに重要なのはまずベクトル合わせ

顧客の事業方向性

それに基づくわが社への要求スタンス

その具体的な数字など

これらを理解し、ベクトルを合わせた上で

ようやく

やるべき方向性が見え

目標を立てることができ

目標を達成するために何をやるべきかを考えられる

のではないかと思います

関連部門とのベクトル合わせ

今年のテーマの１つとしたいと思いますビックリマーク

]]> https://ameblo.jp/shinta2460/entry-10423647840.html Fri, 01 Jan 2010 12:03:26 +0900 餅つきin能勢ひょんなことから後輩の嫁さんの実家にお邪魔しました

場所は

「大阪の北海道」

能勢うり坊