ヤフーのニュースで首相辞任の速報を知った時には、「またか・・」と、首相交代劇に慣れ切った多くの日本人と同じ感想を持った。しかし夜のニュースで彼の演説を聞いて印象が変わった。

鳩山首相の演説には、過去、現在、未来を据えた一本の筋があり、論理的である。金銭の問題を自分ごととしてとらえ、抒情的でもある。「クリーンな民主党」というキーワードを連呼するなど、印象にも残る。そして、そのゴールに向かって、聴衆に呼び掛ける間合いもいい。なにより、目が輝いている。

小泉首相以降、歴代の首相の発したどのスピーチよりも説得力があり、迫力があった。このスピーチばかりは、側近ではなく自分が書いたのだろう。何かを思い出すような節もなく、魂から出てくる言葉だと見てとれる。小沢幹事長の首を取った達成感もあったのかもしれない。

こういうスピーチをなぜ在職中にできなかったのか。おそらく、鳩山首相は「いい人」なのだろう。普天間基地の問題で揺れる姿に見られるように、鳩山首相は米国にもいい顔をし、小沢幹事長にも、社民党にも、沖縄県民にも、徳之島にも「いい人」でありたかったのだ。

鳩山首相の標榜する「友愛」社会の実現には時間がかかる。そのためには、足元を固めなければならない。足元を固めるためには、強力なリーダーシップが必要。そうなると、ときとして「非道」を貫かなければならない。小沢氏が長年陰で実権を握れてきたのは、この「非道」を貫いてきたからではないか。

小泉首相は拉致問題という、パンドラの箱を開けた。遺族や社会からも様々な意見が噴出した。しかし彼は「いい人」としてではなく、「一国のリーダー」としてふるまった。だからぶれがなかった。大勝した選挙の功労者である、田中真紀子も政権運営のため、いとも簡単に首を切った。

企業のリーダーも同じ。社員すべてが優秀なわけじゃない。みこしに平気でぶら下がり、担ぐ人間を非難するだけの、どうしようもない人がいる。そんな人間を抱えていては、組織がつぶれてします。そこは「非道」にならざるを得ない。

長期にわたってリーダーに君臨する人間は、多かれ少なかれ、この「非道」を貫ける人間ではないだろうか。「友愛」を価値観として強く持つ人間は、「優秀な参謀」として殿の蛮行を抑制する役割になりきることがいいのではないか。

爾来、日本人の心と日本の社会に「知を鐙（とも）す」ことをその使命とし、140年に亘り事業を継続してまいりました。

店舗事業からスタートした事業は、現在、教育学術事業、出版事業、ショッププロデュース事業と、その範囲を拡大しております。

今後とも、私ども○○は、時代に即した最良の知を、皆様にご提供することを崇高な使命と考え、そして、創業者のｘｘｘｘｘｘｘｘが明治2年に当社事業を立ち上げた、その勇気と先見性を常に心に留め、従業員、経営陣一丸となって事業に邁進してまいります。

変らぬご支援とご愛顧をたまわりますよう、お願い申し上げます。

印象としては、よくありがちなメッセージ。可もなく不可もなく。当社の強みの歴史から言及し、創業者の勇気と先見性のＤＮＡを強みに、未来にまい進するという流れは、「過去」「現在」「未来」の流れができていてＯＫ．

残念なのは、具体的な絵が浮かんでこないこと。「日本人の心と日本の社会に知を鐙（とも）す」ことは講堂レベルの話。それをすることにより日本人の生活をどうしたいのかというレベルに引き上げることで、初めてその企業の人格が出てくる。

コーチング的には、「知にあふれる国と、知が一部の特権階級だけに牛耳られている社会とでは、どんな違いがあるか、5つくらい挙げてください」と発問し、それらの中から、当社の人格を発見するヒントにするだろう。

また、創業者のＤＮＡである、「勇気」と「先見性」は、今の社会でどのように役立つのか。この辺りは、株主や新規採用者に対し、企業の発展性を示唆する重要なメッセージになる。

コーチング的には、「もしいまの社会で、創業者のｘｘｘｘｘｘさんが生きていたら、まず最初にどんなことに着手すると思いますか？」というような発問が有効だろう。

また、「従業員、経営陣一丸となって事業にまい進します」といのはありきたり。この程度の決意かと逆に歌わ我れてしまう。ここをどうしても云いたいのなら、もっと具体的に言及しなければならない。

メッセージ力　5点満点

論理性（過去、現在、未来）　　4点

将来性　　　　　　　　　　　　　　2点

決意　　　　　　　　　　　　　　　　1点

抒情性　　　　　　　　　　　　　　2点

ユニーク性　　　　　　　　　　　3点

　　　　　　　　　　　　　　　計　12点

※上記は、あくまでも筆者の独断によるもので、客観性のあるものではありません。

１．説教は話す方の目線で語ればいいが、説得は話の聞き手の目線にならなければならない。

２．説教は、一方通行でいいが、説得は双方向でなければならない。

３．説教の効果は、どれだけ到達したかで測ればいいが、説得の効果は聞き手の態度変容で測らなければならない。

以上の違いがある。 たとえば、子供たちに環境の大切さを説くとき、単に「伝える」ことだけが目的であれば、データを集めてこのまま進めば何がどう地球環境に与えるのかを言えばいいだけの話。

これが説教の概念。 ところが、子供たちに、知ってもらうこと以上に「動いてもらう」ことを目的とするのであれば、地球環境が破壊されることが彼らにとってどういう不利益をもたらすのか、彼らの目線になって語らなければならない。これが説得の概念だ。

だから、環境問題の話を聞き終わって、教室を最後に出てゆく子供は、ちゃんと電気を消して出るようでなければ、説得は成功したとは言えないのだ。 朝礼などで説得を前提としたスピーチをするのなら、聞き手の関心のあるテーマを使った話をしをする方がいいし、ときどき聴衆の何人かを指して、考えを確認しながら双方向で進めた方がいいだろう。

聴衆が数千人なら別だが、100人程度なら、演台から話すのではなく、聴衆の目線に近づくよう、フロアに降りて歩きまわりながら話すのがいい。これだけでメッセージの浸透度はずいぶんと変わってくる。 あなたが今度組織員に話す目的は、説教ですか、それとも説得ですか？

米国大統領の側近には、政策作りのスタッフはもちろんのこと、スピーチライター、世論調査の専門家、イベント形成の下見隊など、イメージ形成の専門スタッフが数多く常駐している。人は事実ではなく、認識で物事を判断することを熟知しているのだ。

このイメージ形成をもっとも効果的に展開したのは、レーガン元米国大統領だろう。レーガン政権の好感度は、毎朝ホワイトハウスで行われていた「ライン・オブ・ザ・デー」（その日の筋書き会議）によって作られたという。

これは、その日のレーガン大統領の言動を、マスコミにどう報道させるかを協議するもので、会議にはジェームズ・ベーカー次席補佐官が出席し、エド・ミース大統領顧問、マイク・ディーバー次席補佐官が出席し、まず前日から朝にかけて報道されたレーガン政権のマスコミ報道の内容がチェックされる。い目0字通りの報道がなされているか、ネガティブな報道がないか。

そして、当日の大統領の行動と照らし合わせながら、「その日の筋書き」を協議する。この会議の決定はただちに各省庁の高官に通達され、意思統一が図られる。この徹底した「マスコミ管理」により、、ホワイトハウスだけでなく、ワシントンＤＣに点在する行政府から発せられるコメントも統制された。以来、この「ライン・オブ・ザ・デー」は、後継大統領に引き継がれているという。

このようなメッセージ管理については、テレビドラマ「ザ・ホワイトハウス」などでも紹介されているので、鳩山首相の側近も周知のはずだろうが、まったくそこから学んでいる気配がない。そればかりか、「愚かな首相」「勉強不足」発言など、リーダー自身が絶対に言ってはならないＮＧワードを平気で口にするなど、迷走するばかりだ。

この「ライン・オブ・ザ・デー」を実行する前提条件としては、少なくとも閣僚の間に「自己犠牲」の精神がなければならない。首相が「右」と言っていることを「俺は本当は左がいいんだが、首相が右と言っているだけ」などと口にしようものなら、閣内不一致のレッテルを貼られてしまう。その意味で、首相が大臣を指名するときには、この「ライン・オブ・ザ・デー」を前提としながら、「あなたは自己犠牲ができますか」と踏み絵を踏ませるプロセスが必要になるだろう。そして、それは一般の組織でも同じことだと考える。

「まず、スーパーから出ると、左に曲がります。10秒くらいすると交差点があるので、そこを右に曲がります。まっすぐ歩いて、三つ目の交差点を左に。次に・・・」

この説明のどこに問題があるのか。それはディテールから入っている点だ。視覚障害者などの資格情報を読み取り、音声で伝える「音訳者」は、このような場合、まず大きな概念から説明し、小さな概念の説明に移ってゆくのだという。たとえば、次の通り。

「スーパーから家までの所要時間はおよそ１０分。その間に、曲がるところは4か所です。まず、、スーパーを出ると・・・」

目を閉じて両方の言い方をイメージしてみる。たしかに、後者のほうがわかりやすい。全体のフレームを押さえておけば、途中のディテールで矛盾があるとその時点で確認することができるのだ。この理論でいけば、なにかを説くときは、最初の全体像を明確にし、細かい内容に入ってゆくのがいい。

その逆をやるタイプがいる。それは、理系の人間に多い。証拠を積み上げ、一つの解を導き出す「演繹思考」になっているからだ。学生の就活支援をしていると、理系の学生は何度か練習しても、想定問答にない質問を投げかけると、いつのまにかディテールから説明に入ってしまう。

時間があって、相手もそのテーマに関心のある人が対象であれば問題ないが、いろんな人がいる組織を動かすリーダーは、やはり大きな概念から入り、小さな概念に移り、最後に大きな概念で確認して締めるというスタイルをとらなければならない。

そこにたまたま心やさしき広告マンが現れた。彼はホームレスに近づきこう言った。

「わたしにその筆と看板を貸してごらん」

彼はその看板を取り上げ、たったひとここう付け加えた。

「春なのに、私は盲目」

すると、たちまちその缶はお金でいっぱいになったと言う。

これは、米国広告業界に流布されている有名な話である。「説得とは、かくあるべき」という例を端的に、そしてシャープに表現しているものと言えよう。

では、この広告マンが加えた「春なのに」という言葉にどんな意味があったのか。皆様ご想像の通り、通行人と盲者をつなぐブリッジの言葉であったのだ。冬から春にかけ、心が開放的になっていることを感じる健常者に対し、季節に変わりなく、盲目であることを訴えた。このブリッジを加えることで、赤の他人の通行者に対し、盲者の環境を「自分ごと」としてとらさせることに成功したのだ。

組織には、業務を「自分ごと」としてとらえて神輿を担ぐ２割の社員がいて、神輿を担いだり担がなかったりする社員が６割いて、業務を「他人ごと」としてとらえて神輿にぶら下がる２割の社員がいる。いわゆる、２：６：２の原則だ。

リーダーは、メッセージを発するとき、リーダーがどうしたいという思いだけではなく、その方針に従うことによって、組織員たちがどのようなメリットを享受できるのか、毎回毎回伝えてゆかなければならない。なぜなら、神輿を担がない８割の人間は、労働を苦に思っているからだ。

このブリッジワードは、時間、場所、人、こと、もの、いろんなもので作ることができる。心に残るスピーチには必ずこのブリッジワードがあるから、ぜひメモしながら、その感覚を磨いてほしい。

　　『ニュースな広告』（佐々木宏／同文舘）

「あなたの国があなたのために何ができるかを問うのではなく、あなたが、あなたの国のために何ができるのかを問うてほしい」

４３歳で大統領に就任したケネディは、自らを「米国民の新しい世代」の一員とみなし、同世代の人々に対して、より良い世の中に向かって働くよう呼びかけたのだ。

この言葉の中に、「自己決定・自己責任」を促すコーチング的なコミュニケーションを見るのは、私だけではあるまい。指示命令禁止型のリーダーシップではなく、国民に責任を負わす言葉。これぞまさに、新世代のリーダーが取るべきコミュニケーションだ。

これまで何度も経営者に対するコーチング研修を実施してきたが、一番反応の高いのが、二世に対する研修だ。二世は創業者である親を常に意識しながらの行動を余儀なくされる。一定の修業を終えたのち、トップに立つや、自分より年長者たちを指導する立場になる。

輝かしい実績があればそれを背景に強気で指導もできるだろうが、多くの場合、親に用意された椅子にまずは座らされる。環境だけを与えられ、並行して肩書きにあった実力をつけてゆかなければならない。そのプロセスでとる社員とのコミュニケーションは、通常の社員には計り知れないほどのプレッシャーがある。

二世がコーチングに反応するのは、部下とのコミュニケーションで、決定権を部下に与えることができるからだというフィードバックが多い。営業会議において、従来なら「佐々木さん、今季の数値目標は何としても前年度１０％アップを死守してください」というのが一般的であった。しかし、コーチングだと、「佐々木さん、前年度何パーセントアップを目標としますか？」と発問し、相手に決定権を与える。仮に、７％などという数字が出てきたら、「父から聞いてましたけど、佐々木さんの力ってそんなもんじゃないと思いますけど・・・」と、第三者の力を借りた承認をし、さらに上を目指す動機づけをする。

このように、年長者を立てながら、年長者自身に自己決定を促すことができるから、年若き二世にとって、コーチングは有益なのだと。日常的にこのようなコミュニケーションをとっていれば、全体会議や社内報でも、コーチング的な言葉を多用し、従業員を鼓舞することができるだろう。年齢を問わず、参考にしてほしい。

　Ｊ．Ｆ．ケネディ

　元米国大統領

本当はそのやりとりを当ブログで紹介したいところだが、守秘義務もあるのでここでは控えたい。しかし、私の唱えていることのイメージをつかんでいただきたいので、今後、折を見てＨＰなどで紹介されている「社長あいさつ」を勝手に拝借し、勝手に採点してみたい。

たかが挨拶。されど挨拶。今や、企業の顔となっているＨＰを見るだけで、その会社社長のリーダーシップが伺える。ｚ是非、参考にしていただきたい。

某オフィス関連会社ＨＰより、

「（前略）　このような中、弊社およびグループ関連企業では社員一丸となって、企業や学校・教育機関、官公庁・自治体などあらゆるお客様に「人間の創造性発揮のための環境づくりを通して豊かな社会の実現に貢献する」という企業理念のもと、社会への貢献と企業価値向上を目指します。事業においては、時代の変化とともに、お客様の満足を追及し、お客様の成長を支援し続ける革新的な商品やサービスのご提供を行うべく「選択と集中」を行って参ります。特に、2010年に創業ｘｘ周年を迎えるにあたり、これまでに培った教育・オフィス・情報の特徴ある3事業分野のノウハウをいっそう結集し、来るべきユビキタスネット社会に向けて、いつでも、どこでも、だれでも、何でも、自在かつ快適に情報へのアクセスやコミュニケーションができる場―「ｘｘｘｘｘｘｘｘｘ®」を創造するインテグレーターとして、お客様のさまざまな課題に対して最善・最適なソリューションをご提供することを追及いたします。」

※「ｘｘｘｘｘｘｘ＠」「ｘｘ周年」は、匿名性を考慮して処理しております。

５点満点中

１．経営ビジョン（就活では、志望理由に当たる）　２点

　　過去、現在、未来についてブレがないところを紹介できていればいいのだが、この会社では過

　　去の具体的な実績が記されておらず、そこがないから、未来に向かう決意もリアリティがない。

　　そればかりか、「人間の創造性発揮のための環境づくりを通して豊かな社会の実現に貢献す

　　る」という言葉が何を意味するのか分からない。本当にこの会社でなければできないことなの

　　か疑わしい。文中の「ｘｘｘｘｘｘ＠」は、当社独自のスローガンでユニークな点だが、これではま

　　だ環境・行動レベルの話。「ｘｘｘｘｘｘ＠」を実現させることで、その先何を可能にしたいのか。そ

　　こが書かれて初めて企業の価値観やビジョン、つまり「顔」が見えてくる。

２．自社ＰＲ　１点

　　この会社は著名な会社であるにもかかわらず、自社の強みがまったく紹介されていないのは

　　もったいない。誰もが知る会社だから書く必要がないというのは不親切。もしかしたら、外国の

　　企業が翻訳者を介してパートナー探しをしている可能性だってあるかもしれない。自社の強み

　　を具体的に示しながら、他者ではできない「お客様の満足追求法」を語りたいところ。

３．熱意　１点

　　社長の言っていることを実現するために、具体的にどのような取り組みをいつまでにどのくら

　　い実現しようとしているのかが伝わってこない。マニュフェストのような細かい数字を示す必要

　　はなないが、大まかなフレームだけでも紹介しておかないと迫力がない。大きな企業になるほ

　　どおとなしめのあいさつ文になりがちだが、一瞬先が見えないＩＴ社会になった今、社員も取

　　引先も一抹の不安を抱えて生活している。企業の大小にかかわらず、リーダーたるもの、決

　　意を内外に発信してほしいところだ。当社の唱える「ｘｘｘｘｘｘ＠」を実現する本気度をにじま

　　せてほしい。

４．証拠力　０点

　　経営ビジョンとリンクするが、この会社の過去と現在の実績がまったく見えてこないので、こ

　　こで掲げる「ｘｘｘｘｘｘ＠」がこの会社でなければできないことなのか、また、本当にこの会社

　　の実力でできることなのかが伝わってこない。豊富な資源があるだけにもったいない。

この挨拶が就活のＥＳ（エントリーシート）なら、残念ながらおそらくどこも通過しないだろう。唯一、当社らしさが表現できているのは、「ｘｘｘｘｘｘｘ＠」の部分。ここを前面に立たせて、これを実現させてどのような社会を構築したいのかを解説し、それを提唱するに足る、過去と現在を明確に打ち出すことを勧めたい。

昔からよく言われる話に、煉瓦職人の話がある。二人の煉瓦職人に対し、ある人が「あなたたちは何をしているのですか？」と尋ねた。一人は「見てわかるとおり、煉瓦を積み上げてるのさ」といい、もう一人は「皆が集まって礼拝できる教会を造っているのさ」と語った。さあ、どちらの方がより仕事に対してモチベーションが高いと想像するだろうか。言うまでもなく、後者だ。

前者の職人は、煉瓦積みを「行動」レベルでしかとらえていないので、「作業」としてとらえていることが分かる。一方後者の職人は、煉瓦積みは「手段」であって、真の「目的」は、地域住民のために教会を造るという、彼の中にある「支援」「貢献」という価値観がベースにあることが分かる。

仮に教会を造る途中で地震などにより、作業が振り出しに戻ったとしたらどうだろう。おそらく、前者はそれまでの「作業」が無駄になったことに落胆し、作業は非効率なものとなるだろう。しかし後者はそこでも地域住民が教会に礼拝する姿を思い浮かべながら、それまでと変わりなく仕事をするに違いない。

組織を動かすリーダーは、「環境」「行動」レベルの言葉ではなく、「価値観」「信念」を感じさせる言葉を多用しなければならない。少なくとも、会社案内やＨＰなどには、最低限の会社としてのビジョンが必要だ。もし、あなたの会社が「高品質の○○を作る」ことが可能なら、「高品質の○○を作る」ことよって、社会にどのような影響を与えることができるのかと、考えを一段階抽象化し、「価値観」「信念」レベルに引き上げることだ。

どんな組織においても、人がそこに集まっている以上、考えがぶつかることは日常茶飯事だ。その際、「価値観」「信念」を共有していれば、「行動」「環境」のぶつかり合いはお互いに妥協して接点を見いだせる。しかし、「行動」「環境」レベルでしか共有できていない組織は、それが目的になっているため、そのレベルでの衝突は致命的になる。

「行動」「環境」レベルのメッセージから、「価値観」「信念」レベルのメッセージの引き上げることで、社外的にも社内的にも有利にことを運ぶことができるようになるのだ。

１．志望理由

　　その業界、その会社を志望する理由を、過去、現在、未来の時間軸で説明できているか。過去

にやってきたことと未来のビジョンやゴールがずれていては説得力がない。組織に置き換えれ

ば、なぜそのビジョンやゴールを提示するのかという理由を、過去、現在、未来と軸を統一させ

ることだ。

２．自己ＰＲ

　　自身の強みや価値観について具体的なエピソードや事例などを紹介し、明確な軸があることが

伝わってくるかどか。組織に置き換えれば、提示したビジョンやゴールについて、その組織の持

　　っている資源がどう生かされるかをちゃんと説得できているか。

３．熱意

　　話すトーンや態度から、本当にその会社が第一志望であることが伝わってくるかどうか。面接

　　官の質問に目をそらすことなく、話す内容に曇りがない。組織に置き換えれば、本気でリーダ

　　ーがそのビジョンやゴールを信じ切れているかどうか。このあたりは、コーチングすることによ

　　り、まずは自己説得力を高める。

４．証拠力

　　言葉だけでなく、自己ＰＲや志望理由などについて、ちゃんと今までやってきた努力について説

　　明できる。学生時代にやってきたことも、一過性のことではなく、長期間取り組んだものがある

　　など。組織に置き換えれば、そのビジョンやゴールが数字に裏打ちされていたり、第三者評価

　　などが得られているかがポイント。

５．プレゼンス

　　言っていることと態度が一致している。終始自然な笑顔で受け答えしている。答えも暗記したも

　　のを棒読みするのではなく、ちゃんと自分の言葉として咀嚼しながら発していることがうかがえ

　　る。組織に置き換えれば、リーダーが率先してそのビジョンやゴール獲得のために努力をして

　　いるかどうか。

６．ストレス耐性

　　ストレス耐性用の質問をしても、動揺したり顔をこわばらせることなく、冷静に対応できる。また

　　反論をする場合にも、ちゃんとした根拠を述べることができ、面接官に不快感を抱かせない答

　　えができている。組織で何かを提案すると、必ず反対意見が出てくる。想定問答の準備とユー

　　モアのセンスが問われる。

以上。なにかの参考にしてもらえれば幸いだ。