戦略の３つのスタンス

①大きく考える

②未来を考える

③論理的に考える

マーケティングミックス（４つのＰ）～ターゲット市場の働きかける手段の組み合わせ

①製品（Product）

a 本質的なサービス～製品から顧客がどのような満足を引き出しているか

b 補助的なサービス～ブランドの設定

②流通チャンネル

a 閉鎖型チャンネル～○価格ブランドの維持に適している。

×急速に大量の製品を販売できない。

b 開放型チャンネル～○急速に大量の製品を販売できる。

　　　　　　　　　　　 　×価格ブランドの維持に適していない。値崩れ。

サプライチェーンマネージメント（ＳＣＭ）

③販売促進

a 広告宣伝

広告媒体と製品の顧客にフィットするように選択する。

b 販売員活動

営業マンは企業と顧客の情報のやり取りを担っていると考えるべき。企業と製品のイメージ・情報を顧客に伝え、顧客のニーズと自社の製品の問題点を企業に持ち帰って整理するという重要な機能を果たしている。

c 広報活動

ニュースバリューのある事実をマスコミに伝えて記事として紹介してもらうこと

信頼できる第三者のマスコミで一気に信憑性が高まる。

d 販売促進（狭義）

サンプル提供、プレゼント等

④価格

３つの基本的要因

a その製品のコスト

b 競争相手が設定している価格

c 顧客の財布の具合

価格を下げてよい場合は以下の2点

　１他企業がその低価格に追随できない場合

　２価格を低くすることで市場が拡大して業界全体の市場規模が大きくなる場合

※成熟産業では価格を下げて他社からシェアを奪うよりも、むしろ新たな魅力を製品に盛り込み価格を少しでも高くしていくこと目指すべき

4Ｐの内部フィット

顧客のニーズと製品の本質サービスをフィットさせること→製品の本質サービスと顧客ニーズのフィットを強化するように補助的なサービスや流通チャンネル、価格を決定すること。

第２章　ターゲット市場の選定

主として狙っている市場をターゲットセグメントという。

縦軸横軸で考える。

セグメントの設定には独自性が必要（他者の追随を引き離す）

ターゲットを絞りこむことで波及効果が生まれる。

セグメンテーション

↓

ターゲットセグメントを選び出す。

↓

選ばれたセグメントにフィットするようなマーケティングミックスを構築する。

第４章　市場地位別のマーケティング戦略

1.リーダー

2.攻撃的チャレンジャーの戦略

①セミ・フルカバレッジと決定的セグメントへの集中

②セミ・フルカバレッジと決定セグメントへの集中と機動的な戦場変更

リーダーが同質化できないよう独自の経営資源に裏打ちされた差別化や相手の事情を利用した差別化を心がける必要がある。

３.共生的チャレンジャーの戦略

①リーダー企業の主セグメントとは異なるセグメントへの注力

長年の客には安い価格提示をし。新規の客には安い価格提示をしない。

4.ニッチャー

狭いセグメントに深い製品ライン

5.フォロアー

経済性セグメント（安売り）

コストコントロールが重要

第５章　業界の構造分析

儲かる業界か否か

利益が低くなる場合

1.既存企業間の対抗度が強い　○

　価格競争・広告競争・新製品開発競争・顧客サービス向上

2.新規参入の脅威が大きい　　△

3.買い手の交渉力が大きい　　×

4.供給業者の交渉力が大きい　×

5.代替品の脅威が大きい　　　×

6.補完財の脅威

第５章　ＰＰＭ

現在金のなる木（シェア高、市場成長率低）に位置。

キャッシュを問題児（シェア低、市場成長率高）に回し花形製品（シェア高、市場成長率高）を育成することが必要

３　会社の就業規則等に転勤条項があれば、正社員として採用されている限り転勤命令に従わなければならない。ただし会社との間で勤務場所を限定する合意がある場合や、転勤命令が権利濫用となるときには無効となる。

４　兼業に関してこれを許可制とすることは有効とされており、本務に支障が生じるときとか、兼業の内容が会社の名誉や信用を毀損するときには無許可の兼業をした社員は懲戒処分もいたしかたない。

実験は計画に勝る。未来は予想外の展開になる。戦略の事前適用を促進するものになる必要。

すべての突然変異はミスである。→完璧さは進歩の敵

アイデアの選択は自然に行う。

適応力のある組織は存在せず、適応力のある人間が存在するだけ。

生命→多様性

市場→柔軟性

民主主義→積極的な参加

信仰→意味

都市→幸運な出会い

課題１アイデアの民主主義を築く

　　　２人間の想像力を拡大力する

　　　３資源をダイナミックに再配分する。

　　　４集合知を集約する

「達成したらわが社に独自の業績優位を与えてくれる経営管理の新しい課題はなにか？」を常に自問すること

人件費削減以前に目標管理制度の導入が効果的

・個別またはグループ別に毎年その目標を設定し、年度末にその達成度を評価する評価制度

中小企業→経営資源から差別化・集中戦略（ニッチ）

ＳＷＯＴ分析

コアコンピタンスの重要性

人事制度と事業戦略の一体化が重要（行動責任から成果責任へ）

望ましい結果が得られることを学習した時、人は同じ行動を繰り返す。

先行条件　行動　結果は因果関係にある。

ステップ1　ピンポイントを探す

　　ピンポイント→望んでいる結果に直結する行動を言う。

ステップ２　メジャーメント（最も重要）

　　測定する

ステップ３　フィードバック

ステップ４　リインフォースＲ＋

ステップ５　評価

　　　　　最初は連続してほめ、後にはたまほめる方向へ変える。

１　労力

　　・マニュアル化・フォーマット化・チェックリスト作りに時間を費やすべき

　　・大きな習慣をつくるには小さな習慣からはじめるべき

　　・ひとつのフィールドで二つのことをやる二毛作で成果が大きく変わる

　　・限界は自分が作っているだけである。

2　時間

　・時間があるから成果が上がらない

　・ゴールを決めて逆算する。

　・時間の固定費を削ることを意識する。

3　知識

　・常にリターンを追求する意識が必要

　・成功した人のやり方を学んで、そこに応用を加える「１から１００を生む」

　・自分に似たタイプに学ぶのが基本

4　人脈

　・相手にバリューを与えられるか？

　・長期スパンで人脈つくりを考えるべき

　・マインドの高い人とのグループを形成すべき