製造業の現場では、利益を高めるために

如何に生産性を高めて効率の良い方法はないか

常にを考えている

そこで、欠かせない種々な手引書

頻繁に登場する「TQC」や「5S」といった

言葉があるが、もう一度確認してみよう

そこに頻繁に登場する「ＴＱＣ」や「5S」  

であるが、もう一度確認しよう

ＴＱＣとは『ＱⅭ7つ道具』と言われる

①.パレート図　②.チェックシート　

③.ヒストグラム　④特性要因図　⑤散布図

⑥グラフ　⑦管理図

また、これらの道具の使い方も大事

①テーマの選定⇒②現状の把握

⇒③目標の設定⇒④活動計画

⇒⑤要因分析⇒⑥方針の検討

⇒⑦対策の実施⇒⑧効果の確認

⇒⑨標準化と管理の確認（歯止め）

これらを駆使しながら、いまより、少しでも

より良い方策を作り出していくことをグループで

行うことに意味がある。

次に5Sの基本

5Sとは

「整理・整頓・清掃・清潔・躾」
 

と至ってシンプル

でも、実はそれぞれ奥が深い

例えば「整理」とは、「きれいにかたずける」

実は、

整理」の基本は物を直す場所を決めておくこと。

この基本が出来たら、まずいつも使っている物は

手もとに置いて仕事をする。更にもう使用しなく

なった物は捨てる

「整理」にも考えようによってはいろんな意味が

ある

「整頓」にも、①定位置（押しても引いても

動かないもの ②定方向　③定量　④表示

⑤標識がある。

同様に「清掃」「清潔」「躾」にも各々に

意味が深い

以上のことが基本中の基本として、現場改善で

取り組んで人の動き、機械の位置、工場全体の

レイアウト、人員の配置、整理によって空いた

スペースの利用などを検討しながら、

以前に比べての対比表を付けて、

修正点をチェック

ここで必ず予実対比表で修正する（計画）、

修正の行為（実行）、修正後（結果）の

確認が大事

修正＝改善する場合にも、大きく変える

「工程改善」、更に細かく、「作業改善」

もっと詳細に「動作改善」に分類可能。

現場改善の仕事においても、注意深く細微な

ことから工程までかえる大きな改善に至るもの

でも、チームの意思統一が必要

知ってました？

食品を取り扱う業種といっても食料品製造業と

食料品製造販売業があるって

食料品製造業とは食品を製造して大量に市場へ

供給する業態で、企業規模は大きくなる傾向

一方、食品製造販売業は自社で製造して販売

する中小企業が目立つ

では、これらの違いは

食料品製造業

１品種大量生産が基本となり、オートメーション化

され生産されることで生産効率は高い

完成品の形状は長期保存に対応できる

ようにするため、常温長期保存品（牛乳・

ヨーグルトなど）や冷凍品やレトルト品が多い

販売先は商社や大手卸売業経由の2次卸売業に流れ

各販売店で消費される。

利益面においては、単品の粗利益は低いが大量に

なるため、企業全体の利益額は大きくなるが、

利益率でみると、低くなる傾向へ

食料品製造販売業

１企業が生産から販売まで行うため、一般的には

中小企業が多いと言われている。

製品の賞味期限は1日から3日ぐらいが限度で、

ほとんどの製品はその日に完売してしまうことが

通常のパターン

地場のお弁当チェーン店などイメージするといい

単品の粗利益は高くなるが手作業が多くなり

数量には限度があり、 企業の利益では

低くなりがち

ただ、製造も販売も自社で行うため、価格決定権は

その企業が独自で決められるため、

前者の食料品製造業よりも自由度がある

価格決定権があるって何気にスゴイ

原価管理や現場改善の取り組みが確実に自社に

反映されれる土壌が既に整っていること

だから業績を数値でしっかり掴む仕組みを作る

必要がある。

日本の企業の９９．７％が中小企業と言われている

が、業種・業態に応じて適正な原価・売価をしっかり

管理している中小企業はどのくらいだろう

中小企業の現場では多くの手作業が残されている。

現場改善でまだまだ会社は強くなれる

生産ラインんの歴史を振り返ると、20世紀に

入って、ベルトコンベヤー式生産（移動式組み立て

ライン）が生まれた

最も有名な方法として、Ｔ型フォードの生産

自動車産業の発展に伴いＴ型フォードは単一製品を

単一工程で大量に生産する最適な方法となり、

1913年には年間13万台を超え、1台の生産時間が

90分と生産効率を高めて行った

一方で1980年頃よりベルトコンベヤー式生産の

弱点がわかってきた

第１にベルトを起動させる時に決まった人数を

確保しなくてはならない

人が欠けていたら、造る速さ、に遅れが

出てくる。

第２に作業者の配分に能力（素早さ）に

問題がある

作業スピードが遅い人がいると全員が遅い

スピードに合わせた作業になり、タクト・タイムに

遅れがでる。

作業員は一番スピードの遅い作業者に全員が

合わせてボトルネック作業になってしまう。

<ベルトコンベヤー式>

<セル生産方式>

ベルトコンベヤー式生産はこれらの問題を

勘案した上で、「少品種大量生産」には

向いていたが、「多品種少量生産」には

セル生産方式のほうが生産性や効率性で

セル生産方式が勝っている答えが出た

セル方式とは根源的な意味は、自動化工場を

構成する一構成要素といったところから

生まれてきているが、90年代中国に対抗する

最後の手段として生まれている。

セル生産方式を本格的に生産を始めたのはキャノン

といわれている。

現代は個々の商品の差別化と多様化や、人の個性化

により工場で1アイテムを大量に生産する時代では

なくなってきている。

セル生産は生産量で評価するのではなく、生産性で

評価する方法となり、１製品ごとが納得いく製品で

なければならない。

さらに、少量での生産ならスピードでも速く

なければならない。

このように、消費者のニーズに合わせて、日本だけ

でなく世界で多くの企業がセル生産を行っている。

御社の製品は適切な生産方式で製造されているか、

確認してみてはどうだろうか

現場では所要時間と手待ちロスが大きな問題

所要時間は受注から納期までの詳細を見極めよう

そのためにはフローチャートの移動時間や在庫時間を

出来るだけ短くすることが大事

先ずは準備として、各作業ごとの予定の時間である

標準時間や割増賃金を設定しよう

標準時間は作業員の疲れ、遅れ、材料待ち、掃除など

現場で想定される要因を含める。

そして、実際作業時間を測定開始

作業のタイムロスを把握する予実管理表がコレ

※全作業時間を1時間とする。

経過時間　18分 → 24分  →　35分　 　

作業品目  　A　　  Ｂ　　　  　C　　

標準時間　18分　 　6分　　   11分　　
実際時間　18分     9分　　 　14分　　
　  ロス　  　0分　 　3分　　 　  3分　　

経過時間 　44分 →  52分 →  60分        

作業品目 　Ⅾ　　   Ｅ　  　　　Ｆ　　 合計

標準時間   9分　    　8分　　   8分　  　60分
実際時間　 9分　     10分　 　12分　 　72分
　　ロス　    0分　    　2分　　 　4分  　 12分

結果、実労働時間は12分標準時間よりオーバー

Ｂの作業でどのようなロスが出たのか

同様にⅭ、Ｅ、Ｆを調べ、人の問題か作業上の

問題か

標準時間表に無理や手待ちロスがあったのか

調べて効率的な作業割り当てを決めよう

予実管理は計画（Ｐ）を立て、実績（Ⅾ）の作業を

行い、チェック（Ⅽ）を行い、計画と実績の差異を

確かめ、修正（A）を行うこと。

最も大切なことは、なぜ差異が出たのか？

その原因はどこにあったのか？

実行（Ⅾ）で無駄なロスがあったのではないか？

計画そのものを慎重に調べてみることも大切

アクション（A）とは再検証の結果間違いない作業を行うことで

無理、無駄、のない作業が可能になる

企業の生産性や効率化で最も重要な

「リードタイムの短縮」

「リードタイムの短縮」とは受注から生産、納期までの

時間を短縮すること

そのために、各工程における作業の流れ

（プロセス）の見える化（可視化）が大事

そこで、製品設計のプロセス・フローチャートを作成する。

例1　【ある製品の設計】

在庫→運搬→作業①→運搬→停滞

→運搬→作業①→運搬→在庫→

運搬→検査

実際に動いている作業の流れを検証して、どこに無駄が

あるかを理論上の削減と所要時間を計算してみる。

結果、

作業①と作業②の間の運搬→停滞

→運搬のところに移動時間と待ち時間にロスが

発生していることを確認し、更に人員2名の削減できると

所要時間の短縮が数値的にできる

最後に全体の流れに問題がないか各作業での

所要時間を確認して運用開始

ただ、本来の目的は過重労働や給与の削減ではなく、

如何に合理的に生産性をあげ、個々人の能力の向上と

改善された時間を個人の有益な時間にしていくことにも

繋がっていく

この趣旨を各作業者が理解するよう進める必要がある。

カイゼンを行うことが企業にとっても個人にとっても有益

であること知ってほしい

今更だが、じゃんけんでは“グー”は

“チョキ“には強く”パー“には絶対

負けてしまう

同様に“チョキ”も“パー”に強く

“グー”には弱い

“パー”も同様に強いものと

弱いものがある。

3者とも強いものもあり弱いものもあるので

理論上の勝率はは確立33.3％となる。

実は会社経営にも「じゃんけん」と同じような

作用があるのでご紹介しよう

先ず、業績を伸ばし安定した利益を

出し続けるには何が必要だろう

　
じゃんけんにどのは出し手にも33.3％の

権限として存在している。

企業経営にたとえると

①財政コントロール

　（安定性・信頼性）

これから話す他のコントロールより多くの

地位を占め、「船の羅針盤」

ともよばれている。

②行動コントロール

実際の会社経営の舵取り

利潤追求そのものは会社の成長となるが、

運営方針の失敗から倒産と言った

取り返しの付かない事態も

③文化的社会コントロール

会社には創業と同時にこの会社をどう

したいのか経営指針があり、経営理念は

会社の「考え方」「思い」

「会社の存在価値」を表現している

そこには経営者そのもの

フィロソフィー（思い・哲学）

がある

すべての従業員がその思想を共有出来てこそ、

会社は盤石の体制に

これらの三つのコントロールは33.3％の

権限を持っており、共通の認識が崩れたら

会社の存続は怪しくなる。

「カイゼン」という言葉は世界共通語と

なっている

それほど有名になった言葉であるが、

本家本元の日本企業は使いこなせてる

では、カイゼンを実践して着実に業績を上げている

ある企業をご紹介しよう

この企業は国内に12か所の工場があり、

全工場で『小集団活動』という名前で

カイゼン活動を行っている。

各工場は部門ごとに予選会を行い、

工場の代表を決め本大会に進む

12チーム＋子会社なども参加しているから大がかり

審査は役員の採点で優勝などが決まり、

金一封がもらえるので大盛況

実は、これで終わっている企業があるが、

この会社はコンペの後にカイゼンに取り組む

姿勢が徹底している

□発表されたカイゼン活動が工場に

    確実に活かされて、管理会計の

    部門別損益に生かされているか？

□その工場だけでなく、他の工場と

    連携が出来ているか？

□理論はわかっていても具現化する

    人がいるか？

カイゼン活動は言葉では簡単だが、

出されたカイゼンが実効性のある物になるのは、

会社が徹底的にやる覚悟がいる

最後に言葉だけの『改善』ではなく、

各企業が本当の『カイゼン』行う必要がある。

『カイゼン』は決して生易しいものでない

2020年がスタートして早くも一か月

「1年の計は元旦にあり」

今年こそ〇〇を始める！

今年は〇〇を変える！・・・

皆さんは如何ですか？

実践されていますか？

私の知り合いの社長は今年から試算表の

早期完成を目標にして実践されているので

ご紹介したいと思います

試算表の出来上がりが遅い悩みは実に多い

だけど、改善されずになぜか放置

月次の反省会は翌月末が恒例

鮮度の落ちた試算表は会社の経営判断には

使えません

今年から試算表の早期完成を目指して

1.給与の締め日を月末から25日締め

　への変更

2.固定費の事前入力

3.月末の売上と変動費の見積もり

　計上

そもそも、試算表の本来の目的は何だろう？

会社の現状を把握して将来のリスクに

備えるためのはずだが、

あまりにも正確な試算表の作成にこだわり、

得てして手段が目的化してしまう・・・

試算表作成に限らず、会社経営や仕事に

取り掛かるときに全体のアウトラインを

イメージして計画を立てることは実に重要

会社経営にとって未来を予測する管理会計導入が

如何に大切かわかりますね

管理会計を導入した社長のつづき

管理会計の効果は何と言っても

従業員が現場のカイゼンと業績の

向上の相関関係が手に取るように

わかる仕組み

ただ、管理会計らしき仕組みが出来ても、

どのようにして部門を活性化させて

業績を上げる手段・方法がなければ

「絵に描いた餅」でしかない

そこで、一般的に「5S」や「ＴＱＣ」が

活用されている。

ただし、それぞれ正しい理解と運用がある

例えば「5 S」の「整理」が言葉通りのただの整理

ではさびしすぎる

「整理」には

「今使っているものの整理」、

「今使っていないものの整理」

のような整理方法がある

「TQC」についても道具だけわかっても、

そこを深堀しなければ本当の使い方には

ならない

日々の変化に最も近い現場は

問題解決の宝庫である。

変化の激しい経営環境で現場

の変化に鈍感になってはいけない

もはや、現場改善と管理会計は上場企業

だけでなく、

ぜひ中小企業にも取り入れてほしい

前回のつづき

ある地方都市でパンの製造販売を営む社長は

セミナーで管理会計の魅力に取りつかれた

これまで良いセミナーを受けても、なかなか実践に

移せていない

しかも、会社の従来のルールを大幅に変更する

のだからなおさら

だが、会社経営は崖っぷち

社長は覚悟をきめて改革に着手

①会社の損益を月次ごとに出せる

　仕組みを税理士に相談

②営業部と生産部を二つに分け、

　各々のＰ/Ⅼを出せる仕組みを作成

仕組みは作ったものの、想定外の問題が！

部門間の損益を算定するために、生産部から

営業部への売り渡し価格で両部門で

調整がつかない・・・

セミナーで学習した算式で計算したのに

ならば、柔軟に当社に適した算式で

【売り渡し価格】

原材料＋工場従業員賃金

＋その他の製造経費＋付加価値

営業部は出された価格で営業部の損益が

成り立つか検討してみた結果、損益が妥当と判断

こうして、管理理会計導入という

会社全体を巻き込んだ大改革が始まった