日本経済新聞　2010/01/13

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【見出し】

「コンビニ　中国内陸部を開拓
ファミマ成都進出、1000店体制　　ローソン重慶出店計画上乗せ」

【概要】

コンビニエンスストア大手が中国内陸部での出店を加速する。

ファミリーマートは今秋にも四川省成都市に進出し、周辺都市も含めて1000店規模に広げる。

セブン-イレブン・ジャパンも今春、成都市で展開を開始、ローソンは重慶市での出店計画を上方修正した。

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中国内陸部では政府の後押しもあって、インフラ開発や家電・自動車購買が促進され、

グローバル経済において成長の著しいエリアとなっています。

そんな中、日系のコンビニ各社が中国内陸部での出店を加速するようですね。

以前何かの記事で拝見しましたが、中国のコンビニ市場では特に「中食」需要が大きくなっているそうです。

セブンイレブンの北京の店舗では、おでんや饅頭、弁当、惣菜などに広い売り場を割き、売上高に閉めるファストフード類の比率は半分以上となっているのだとか。

（日本のコンビニとマクドを足して２で割ったイメージだそうです。）

また、ファミリーマートでは、現地での商品開発体制を見直し、新商品の企画や製造技術、品質管理のノウハウなどは日本から提供し、味付けや見栄え、分量などは現地の消費者好みや流通事情、原材料に応じてアレンジしています。

（中国では、おでんは年中需要があり、カレー味やチリ味が人気だそうです。。。）

日系コンビニ各社は、「ジャパンクオリティーの現地対応化」を図り、中国人のニーズを捉えつつあると言えるでしょう。

個人的には、中国コンビニ市場において、日系各社に勝ち目ありと見ます。

中国へ行かれた方は分かると思いますが、現地人は屋台や食堂で食事を済ませる人が多いです。

そして、その屋台や食堂は、「食の安全」などという概念を持ち合わせていません。

日本人はまずもってそんな店で食事はしたくない（というか出来ない）と考えるのですが、これは現地の中国人も少なからず感じていることだそうです。

コンビニ各社はそこに目を付け、日本仕様の清潔な店内で調理された出来立ての商品を販売することで、中国人消費者に対して、食の安心感を提供しているのだと思われます。

ニーズを捉えた商品の提供、店内の清潔感維持、いらっしゃいませというお客様文化の定着、などの店頭クオリティーを高めると同時に、フランチャイズ店舗展開による内陸部のドミナント化を着実に遂行できれば、現地企業である好徳、快客、可的などのライバルに差をつけることは難しくないように思います。

もちろん、配送頻度がまだ低かったり、突如当局から立ち退きを強いられたりと、課題は多々あるようですが、それほど大きな話じゃないでしょう。

コンビニはやろうと思えばあらゆる商品を売ることが出来る性質を持っています。

中国全土にコンビニが網のように行き渡ることで、周辺産業の活性化も促進されるのは間違いないでしょう。

そしてそれは日本とは異なる景観となっているかもしれませんね。

Twitter

http://twitter.com/#!/yuki_chg_mgm

新興企業の上場が容易になりました。

これを機に、中国市場においてファンドビジネスで収益を狙う企業が増えているようです。

大手商社は投資ファンドとしてのビジネス展開を「柱」にしており、またその他の事業会社もファンドビジネスの拡大を図っています。

（日経新聞2010/12/22：新興企業投資　中国の陣　大手商社、高収益を狙う　三井物産　3年間で100億円　三菱商事　ファンド創設へ）

（日経新聞2010/12/21：サイバーエージェント・ベンチャーズ、中国で現地法人設立と深セン拠点開設）

商社に限らず多様な業種の事業体が、ファンドという形を取って、金をアジアへ投下している現状は、

次の10年～20年はアジアを中心に経済が回るという予測をより強めるものと思われます。

企業がファンドのような形で、新興国における新興企業を後押しするような活動を促進させる事は、中小・零細企業にとっても望ましい事と思われます。

最近、中小・零細企業の海外展開が成功する要因を突き止めたいと感じており、よくケーススタディから学ぶ事が多いのですが、今のところ、成功要因とまで言えないものの、共通項としては以下の3点が見つかっています。

・拡大し得るマーケットを見つけた

・製品やサービスを現地対応（カスタマイズ）した

・「持たざる者」から「持つ者」になった

上記のうち、特に3つ目が印象的です。

例を挙げると、

「現地にノウハウを持つ人材・取引先を紹介してもらえた」

「政府補助により大規模な設備投資が出来た」

「ＶＣから資金を調達できた」

などなど。

中小・零細企業はいわば「持たざる者」。

運なのか、泥臭い努力の賜物なのか分かりませんが、

何かしらを「持つ者」になりえた事によって、戦略が活きたということでしょう。

Apple社のスティーブ・ジョブス氏が、その成長期においてマーケティングに優れた人材を得るため、当時ペプシコーラ者の事業担当社長であったジョン・スカリー氏を引き抜いた事は、今では有名な話になっています。

組織は戦略に従うと言いますが、組織なくして戦略の実現もありえないということですね。

上記3点を逸脱した場合に失敗するケースとして花王の例があります。

大手企業である花王は、当時エマージングマーケットであった中国へ進出しました。

Ｐ＆Ｇや資生堂などが成功する中、花王は17年たった今でも、成功していません。

その要因は、尾崎社長の言葉を借りると、

「（中略）子会社運営がベースで、花王の持つ力を最大限に発揮できていなかった。

必要なリソースやノウハウは、日本側が直接支援する仕組みが必要だった。」

とあります。

これはつまり、現地子会社が事業展開するのに、大企業が強みとするノウハウ・リソースの力を現地へ提供せず、現地子会社からしてみれば「持たざる者」状態であったことを、失敗要因としているのではないでしょうか。

中小・零細に限らず、海外戦略を「実現」させるためには3つ目がいるという事なのだと思います。

大企業と聞くと、もちろんその子会社に対してノウハウやリソースを提供しているような印象がありましたが、上手く機能している企業は案外少ないのかもしれません。

海外展開のKFSと言えるくらいのファクターを、今後も探っていきたいと思います。

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【見出し】

セガ、中国に算入

施設向けゲーム機

政府から製販の許可取得

【概要】

セガはアミューズメント施設向けゲーム機器事業で中国市場に参入する。

このほど中国政府から機器の生産・販売の許可を取得し、来春から現地の合弁会社を通じて中国全土の施設にドライブゲームなどを販売する。

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記事によると、今回の事業展開に伴い、現地の投資会社である上海精文投資という企業と、合弁会社となる精文世嘉を設立済みとのこと。

パートナーとなる上海精文投資という会社は米ウォルトディズニーが上海市に建設するテーマパーク事業等にも出資している企業です。

機器のクオリティをセガが、ゲーセンやテーマパークの雰囲気作りを上海精文が主に担う形といったところでしょうか。

昨今日系企業が中国展開を加速させる事例は山ほどあり、当法人の私の部門においても、海外進出関連の案件はそこら中で回っています。

記事のように、企業がグローバル展開を進める中で出てくる課題として「経営の現地化」が挙げられます。

意思決定スピードやクオリティを高めるためにも本社機能のデリゲートはグローバル企業の重要課題です。

今関わっている私のクライアントでも、アジア、EU、北米などのエリアにおいて、各子会社を統括するヘッドクオーターを設置し、各エリアの統括体制に設計するか悩んでおられます。

どこかにグッドプラクティスが無いかなと探していると、最近何かの雑誌で、建設機器大手のコマツの事例を見つけました。

中国に限っての話になりますが、コマツでは現地法人の社長を全て中国人にしているようです。

現在は100%出資の投資性公司にコマツ20年のキャリアを持つ中国人社員が総経理となっているだけの状態ですが、「2012年までに16の現地子会社トップを中国人にする」という明確な目標を立て、中国シフトを加速しています。

ただ、そこで問題となるのがマネジメントや業務のクオリティです。

コマツでは品質管理の強化、顧客サービスなどに対応すべく、豊富な経験を持つ課長・部長レベルを、たとえ海外経験がゼロだとしても現場に投下しているのだとか。

個人的にはコミュニケーション上の問題をいかに解消しているのか甚だ疑問ですが、コマツの気合が垣間見られます。

また、その時の肝となるのがレポーティングラインの設計です。

業務上のレポーティングラインにはなるべく中国人を登用し、日本人はあくまでそれを補佐・助言する形をとっています。

（具体的には「副本部長」「技術アドバイザ」などのtitle）

中国人従業員に、キャリアアップの限界を感じさせずにモチベーションを維持しているそうです。

また、日本人駐在員が務めてきたポストに現地社員から後継者を選び、バトンを渡すためのSuccession planも必ず策定しています。

このように、企業が経営の現地化を進める事例は、今後益々増加してくることでしょう。

今HOTな中国で、まずは経営のデリゲートにトライ⇒そこで重ねたナレッジを、次に勢いづくであろうNEXT11等に展開

のような形でグローバル組織体制はあるべき姿へと近づいていくのだと思われます。

今日、久々にHarvard Business Reviewを読み返してみると、中々面白いことが書いてあったのでご紹介します。

『How to Stop Customers from Fixating on Price』

～　価格より「価値」に目を向けさせる方法　～

消費者は安いものに目がありません。

特に商品がコモディティ化している成熟市場においては、その傾向が顕著に現れます。

このような業界では、商品の価格を下げるため、コスト削減にばかり注力している企業もあるかもしれません。

しかし、顧客の目を価格からそらすプライシング戦略があります。

大きくは４つ取り上げられていました。が、ここでは興味を引いた２つに絞って紹介します。

①あえて高い値段をつける。

②価格を均一化する。

①あえて高い値段をつける。

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（引用）

・スウェーデンに本社を置く世界有数のベアリングメーカーのSKFという企業は、業界全体が低迷し、新興国から低コストの製品が流入しているにもかかわらず、30～40%のプレミアムを上乗せしている。

・日用品や化粧品を製造・販売するバーツビーズは、天然由来成分を用いたスキンケア製品で、これをやっている。

・ある実験によると、スーパーマーケットの商品に対して、10%、50～80%、190～250%のプレミアム価格をつけて、その評価を大学生に行ってもらったところ、50～80％のプレミアムをつけた商品について、ぜひ買いたい、買うべきであるという意見が多数出された。

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読む限りでは、「本当なのか？」という感想ですが、事実そういった戦略で成功している企業もあるので不思議です。

すべての商品に対して、あえて高い値段をつけるというプライシングが効果を発揮するとは考えにくいので、明確にコモディティ製品とは差別化しているにもかかわらず、コモディティ商品と同価格帯で販売しているがために、消費者に商品の優位性が認知されていないような商品に対して実行するのが適切でしょう。

日本でも、コンビニのおにぎり、お茶、栄養ドリンク、ハンバーガー等で、あえて高価格帯に設定している事例が見られますね。

今業界が価格競争に陥っている外食業界（特に牛丼チェーンあたり）や、携帯キャリア各社なんかにあてはめてみると面白い企画が出てくるかもしれません。

②価格を均一化する。

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（引用）

・80年代、スウォッチ・グループの共同創業者であり、現会長のニコラス・G・ハイエクは、全世界に向けて＜スウォッチ＞を販売するに当たり、どのデザインの時計も40ドルにした。

・当時、アジアのメーカーが開発したクオーツ式時計は、スイスの機械式時計並の精度を持ち、しかも安価であった。彼の目的は、これとの価格競争に勝つことだった。

・アップルは＜iTune＞からダウンロードできる楽曲すべてを99セントで販売するという、一見不合理な選択を下した。

・ジャンル別に価格が違う場合（0.89～1.29ドル）と、すべて均一の場合（1.29ドル）とで比較すると、月当たり購入楽曲数、一人当たり年間予想売上は後者の方が高かった。

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これは顧客が購買行動を取る際の視点である「価格」と「対価」のうち、「価格」という判断軸をなくしてしまう手法です。

つまり、顧客は価格はありきのものとして見なし、時計であれば、「どれが自分に似合っているか」という思考一本になります。

そこに似合うものがありさえすれば、購買に結びつく確立は高いでしょう。

逆に、商品ごとに価格差がつけられており、やすくてそこそこの時計と、高くてぴったりの時計が存在する場合は、顧客が判断に迷い、購買を先延ばしする可能性があるかもしれません。

①と②のプライシング手法に共通する目的は、商品の「価値」に再度目を向けさせる事です。

　・消費者が製品の差別化に無関心で、短時間で簡単な取引が慣習づいている。

　・消費者は懐疑的で惰性的な行動を取り、期待しているのは最小限の対価である。

上記のような商習慣が根付いている成熟市場にある産業では、効果を発揮するかもしれませんね。

（参考：DIAMOND Harvard Business Review July/2010 顧客資本主義）

MECEとは「Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive」の略称であり、日本語では「漏れなくダブりなく」と言われています。

MECEとなる例とならない例を、以下Wikipediaより引用します。

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人間という集合を例にとると、「年齢」による分類は、ある人が同時に20歳と21歳になることは不可能（ダブリなし）であり、全ての人がX歳という集団に属する（漏れなし）ため、MECEとなる。
一方、「職業」による分類は、兼業を行う人間（ダブリ）もいれば無職の人間（漏れ、ただし職業として「無職」という項目を設けるとすれば、漏れはなくなる）もいるためMECEとならない。
「男性/女性」など一見MECEに見える分類も両性具有など例外があるためにMECEとならない場合があるので注意が必要である。

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こんな感じで、MECEとは物ごとを網羅的に分類する思考の手法を意味しています。

MECEによる最も大きな恩恵を一言で言うと、上述した通り、「網羅性の担保」です。
仕事のタスクを整理するときにも、Project-A、Project-B、所内業務といった形で「仕事」を分類しておけば、網羅性が担保され、タスクの進捗を管理しやすくなったりしますよね。
多くの人が、既にMECEという思考ツールを自然に使っている事と思います。

このMECEは、コンサルティング業務においても様々な局面で活用されます。
（活用しているという実感はあまりありませんが。。。）

例えば、企業の業績が悪化しており、利益目標が達成できていないとします。
この時、何故問題が起こっているのかという事をすぐに考え始めると、的を得た解を導きにくくなります。

問題解決とは、

①問題は何か？

↓

②問題はどこで発生しているのか？

↓

③問題はなぜ発生しているのか？

↓

④何をすべきか？

↓

⑤どのようにすべきか？

というプロセスで行われるため、
①で問題を特定した後は、すぐになぜ？なぜ？思考に進まずに、利益が出ていないという現象が起こっている問題の所在を明らかにすること（②）が肝要です。

そこでMECEの登場です。
企業というものは、大概複数の事業部を持っています。また、販売拠点も様々な国、地域に存在します。
さらには、チャネル（販売経路）や顧客についても複数存在していることでしょう。
全体の損益（P/L）を、様々な切り口からセグメンテーションを行い、どの領域で問題が発生しているのか、と言う事を明らかにするプロセスにおいて、MECEは活用されます。
（ちなみに、利益を売上と原価に分けて、売上を単価と数量に分けていくような因数分解アプローチも
MECEの一つですが、実務上はナンセンスと言えます。）

知っている人にとっては当たり前のように感じるかもしれませんが、やはりこの考え方は常日頃から意識しておくとよいでしょう。
その内、MECEでない整理のされ方を見ると、気持ち悪くなってきます。