もうマネジメントを既にされてらっしゃる方には大きなお世話かもしれませんが、
あなたが「突然マネジメントをしてみないか？」といわれたらどうするでしょうか？

今まで、下で働き技術一本でやってきた自分がマネジメントをする・・・
多大なプレッシャーを感じるでしょうし、自分に出来るのだろうかと、
不安になってしまいますよね。

ただ「マネジメント＝下の者の人生」というわけではないんです。

マネジメントでの失敗を全て自分の責任と思わないでください。
人間なんですからミスはあります。

それにチームで動くわけですから、お互い助け合い、
人間性を育てていくマネジメントをしてみてもいいかもしれません。

任せる所は任せる、ただ責任を負うところは負う。
お互いの意見を言い合うことも大事ですね。

何も相談できないリーダーと一緒に仕事をすることは、

下の者にとっても不安でしょうし、

まず信頼関係が出来ず対立していくこともしばしば起こるでしょう。

お互いすっきり出来ないチームなど、
それはもうチームとして機能してないのと同じですからね。

それに、上の人間も、あなたの技術力や実績を見て

マネジメントをまかせているわけですから
そこに自信を持ってください！

それをチームのみんなに伝えていくこともリーダーとしての務めだと思います。

自分がマネジメントした、チームが一致団結して

一つの仕事をやり遂げた時の達成感も大きなものがあります。
あなたの大きな成長に繋がっていくこと間違いなしですよ。
 

しかしながら、どんな優秀な人材でも、

入社した時から何でも出来る人はまずいません。

入社以後に色んな事を学び、それから初めて伸びていきますが、

誰でも得意・不得意があります。

中間管理職は、その不得意な事を指摘して指導していくのですが、

それもなかなか上手くいくことは少ないでしょう。

その場合の多くは、指導方式に問題があるように思います。

些細な事に関して人前で大声張り上げてボロクソに怒ったり、

特に他の社員やライバル企業を良い例に取り上げて

比較して叱責するのは、あまり勧められたものではありません。

以前、営業成果絶対主義での社員管理を行い、

バブル期に急成長を遂げた会社がありました。

会社の管理職は、社員の価値を売上高でしか認めようとせず、

バブル期が終焉を迎えると社員は管理職の叱咤･激励の毎日に耐えられず

大量退社してしまい、最終的には倒産した企業もあります。

社員同士を比較しての指導は、“他人は敵”という認識を

どうしても植えつけてしまいます。そうすると、企業内の人間関係が薄くなり、

足の引っ張り合いになってしまうことも多いでしょう。

またよくあることが、精神論と社員の成果と結びつけて

厳しい叱責をする会社も多いのですが、

それもまた時には社員の気持ちが離れていく要因の一つにもなってしまいます。
 

このように悪い例ばかり挙げていますが、では、どうすれば良いのでしょう。

それは社員の行動に目を向ける事です。仕事の結果と関係のある行動を見極め、

それをその社員とのコミニュケーションで伝えます。

次に大切なのは、その行動を“続ける事”と“推奨する事”です。

“三日坊主”では、成果に繋がりません。

“良い行動”は、続ける事に意味があります。

そして言葉で誉めるだけではなく具体的な評価を行い、

その行動を“続ける事”にやる気を持たせるのです。

そうすると自然と成果は出ます。

これを俗に、『行動科学マネジメント』と言います。

社員が自分から率先して喜んでもらえるような

仕事をするという事を念頭に指導をしていきます。

そして、この指導法を特に必要としているのが“営業”分野です。

営業担当社員の指導は、営業する人間の言動には

会社の運営がかかっていると植えつけて指導をするのです。

また、協調性も必要です。

日本の会社は、協調性を基礎としたチームワークで成り立っている

と言っても過言ではありません。

社員が、バラバラの状況では成果が上がるとはとても思えません。

外国の会社は、日本の協調性を見習い、成果を上げた会社もあります。

社員の行動を科学して“良い行動”を推奨し“続ける事”を指導すれば、

他の分野に力を注がなくとも、自然と成果に結びつくでしょう。
 

今までは、営業担当者の営業能力は営業成績でしか評価されませんでした。

それしか判断基準がなかったからです。

しかし、営業担当者の能力を数字で測れば、いつか挫折します。

営業の仕方を改善し、営業成績を上げるには契約完了までの過程を

改善する必要があります。例をパン工場の生産過程をとります。

まず原料を選別しなければなりません。そして、原料を配合します。

次に水と発酵するための菌を入れて捏ねて混ぜます。そして発酵させます。

最後は、ようやく焼くのです。これらを見ると、簡単な事だと思うかも知れません。

しかし、これらの過程を一つでも抜けば、良いパンは出来上がりません。

これらの過程は、ひとつひとつが必要不可欠な手順なのです。

それだけではありません。

配合の割合・発酵時間・焼く温度などが品質に大きく響きます。

パンの製造過程を見本に挙げましたが、この事から営業不振の際は

まず営業の過程を見直すべきだと言えます。

営業は精神論で行われていました。

確かに精神論も大切なのですが、過程管理ももちろん重要です。

それには、営業を精神論のような不可視ではなく、可視する様にする事です。

それすれば、営業管理がしやすくなります。

営業の場所で違いが出てくることがありますが、

多くの場合はお客さんからの引き合いから受注契約成立までに過程があります。

お客さんとの会談から提案・見積もり・商談から契約完了までの

過程での内容を確認し、落ち度が無いかを見極めることです。

落ち度じゃないにしても、相手の立場に立つことが出来ているか、

先方に対し配慮が行き届いているか等も見直すことも管理に当たります。

このように、数字で結果を判断するのではなく、過程を見える化していれば

管理がしやすくなります。工程管理は、パンの製造だけではなく

営業を進めるうえで導入すれば受注契約完了までの時間が縮小され、

成約率が上がります。
 

いきなりですが、「割り切る」という言葉があります。

それは「執着しない」という意味を表していることは

誰もがご存じでしょう。

企業において、部下の管理やマネジメントも

ある程度のレベル達することが出来れば、

それ以上は放任することも必要ということが言われています。

このように人材管理を任されたら人材育成の責務を背負いますが、

これはなかなか一筋縄ではいきません。

それに対応するには、「２・６・２」法則を認識することが大切です。

これは、蟻の組織で見られる法則を人間の組織に当てはめたもので

組織論の書物にもよく出ています。

つまり、組織構成の「2割が優勝で、6割が普通で、2割が劣っているもの」

だということです。この法則を管理者の管理方針として使用しましょう。

仕事が出来る2割の社員は、ある程度自由な環境に置いておけば

伸び伸びと仕事に励むようになるでしょう。

普通に仕事をしている社員は、今以上に仕事を出来るように指導します。

問題は、残りの2割です。

どのようにすれば良いかというと、まずは彼らの存在を認めるのです。

彼らは、組織の“お荷物”のように考えられがちですが、そうとは言えません。

ある大企業の例にとってみましょう。

営業部で、営業成績別に優秀組・普通組・お荷物組に組織を再編成しました。

するとどうでしょう。普通組とお荷物組から、営業成績で優勝組を

追い抜かす人材が出てきたのです。スポーツの世界にも言えます。

一番の成績を持つ選手を別のチームに引き抜かれたチームから、

優秀な選手が輩出した例は山ほどあります。

倒産企業を再建した例に、会社が倒産したら優秀な社員はすぐ辞めていき、

その後お荷物と呼ばれていた社員たちが会社に残り再建した例もあります。

これらから学ぶものは、他の者と比較して劣っている社員をバッサリ切るのではなく、

後々の人材として「割り切って」指導方法や対策を考えることです。

「割り切る」というのは、「諦め」という感じに捉えられがちですが、

そうではなく「別の視点から物事を見る」ということです。
 

現在、高齢化社会を迎えているわが国では

介護職者の確保が大きな課題となっています。

定着率の低さや低賃金といった現状を改善し、

豊かな老後生活を得るには、利用者主体のサービスが求められます。
 

これまでも、介護現場においては「低賃金・重労働」のイメージが強いからか、

3年以内で離職に至るケースが3割を超えるそうです。

この数字は他の業種と比べると、とても高いものです。

離職に歯止めをかけるべく様々な対策を施してきましたが、

根本的な解決には至っていないのが現状です。

政府は、人手不足解消の切り札として

外国人女性（フィリピン）の受け入れを始めました。

以前から制度そのものはあったのですが、今回来日後の就労条件を緩和し

働きやすい環境整備を整えたそうです。

具体的には、来日前に母国で研修を一定の期間行い、

日常会話に困らない程度の日本語をマスターすることや、

日本式の介護サービスを取得し、日本での

「福祉・介護」の仕事に就くというシステムです。

勿論、来日後の彼女たちのサポートも忘れてはいけません。

具体的には、我々日本人スタッフも積極的に英語で話しかけて

コミュニケーションを取らなければなりません。

下手な英語でもいいと思います。

要は、片言でも話が通じれば意思の疎通を図ることになり、

仕事の効率化にも繋がります。

結果、彼女たちも仕事や日本の文化に馴染むことに繋がるのです。

先日、受け入れ先の社長が慣れない英語で

彼女たちに話しかけていましたが、

自分から歩み寄る姿勢が大切だと思います。

またその他にも企業によってはいろいろな人手不足対策を行っているようです。

例えば、今では当たり前のように広がっている

SNSから採用をするという試みがあります。

これは様々な業界で最近広まってきた採用方法と言えます。

日本でのSNS登録者の約6割が“毎日見る”ということを

うまく利用していると言えるでしょう。

それがまさしく福祉業界でも広まってきているのですね。

こうした最新の試みをしていかなければやはり厳しいものがあるのでしょう。

実際に採用に至ったこのような例もあるようで、

このような取り組みが実を結んでほしいように思います。

最後に、私自身も福祉・介護サービスを受ける機会が多く、

その都度献身的な仕事ぶりに感心させられます。

その為、このような方々にも是非

日本の高齢化社会を担う戦力となって欲しいものです。
 

大企業には、中小企業と比べて偏差値の高い学校を出て、

真面目で優秀な人間が多く集まります。

それならどうして、大企業が、「粉飾決算」という“恥の上塗り”までして

莫大な赤字を出し社会的信用を失ってしまうのか。

そんなニュースを見聞きしたら、大企業病と言う言葉が頭に浮かんできます。

一流の社員が多いのに、そんな不合理な真似をするのでしょうか。
 

これは会社の「ルール」と人事考課にあると考えます。

もちろん、他にも要素があるのでしょうけど、

この二つが大企業病の根源だと考えます。

会社運営には「ルール」が必要不可欠であることは常識です。

「ルール」は仕事をスムーズに進めるための存在ですが、

会社の状況が変わればそれに合わせて「ルール」も変えなければなりません。

しかし、ほとんどの会社は、それをしません。

そしてどうなるかと言えば、

「ルール」が仕事の足を引っ張ることになってしまいます。

破綻した大企業は、

「ルール」を改正した痕跡が全く無い事が多いのです。
 

そして一番重要な要因は、人事考課です。

誰が見ても無能としか思えない社員が昇進すれば、

会社が破綻への一歩を歩み始めることになります。

どうして無能であることが分からなかったのか。

それは社員の能力を考課するのは、社長ではなく直属の上司だからです。

上司がワンマン的な考えだと、自分に逆らう者は

仕事が出来・不出来・有能・無能とは関係なしに評価がきつくなったりします。

どうしても上司の個人的な考えが評価に影を落としてしまいます。

しかし、これでは社員育成が上手くいく訳がありません。
 

それらの改善策は、監査役の人選を怠らない事です。

「粉飾決算」や「燃費偽装」などを阻止し、改善を勧告する組織は

経営にとっては重要な役割です。
 

失った社会的信用は、すぐには元には戻りません。

不祥事が起きたら、事故調査委員会と言う名目で

第三者委員会が設置されますが、

委員の人選には会社の命運がかかっていると認識して行うべきだと思います。
 

全ての企業に言えることですが

常に業務の効率化を進め、利益を上げることが求められます。

その際に理論に基づいたマネジメントが

出来ているかで収益が大きく変化します。

マネジメントほど、一言で表すことが難しいものは無いと日々感じています。

企業におけるマネジメントもそうですし、もちろんセルフマネジメントといった

“自己管理”ということもマネジメントに含まれるわけです。

マネジメントをいちから勉強しようと思っても、

無限に書籍やツールがありますよね。

今回は、PDCAに関する本題に入る前に

まずマネジメントを勉強する上でおススメできる書籍を紹介します。

こちらのサイトに3冊、おススメの書籍と

それに関する詳細が書かれています。

この3冊を読んでおけば、間違いなく今後のマネジメントに

参考になるように思います。

それでは、本題へ。

これらの手っ取り早い方法は、PDCAを活用することだと

私自身日々感じています。

 さて、このたび大手宅配業のヤマト運輸が27年ぶりに値上げを決めたそうです。

背景には、今日のネット社会を象徴するように増える荷物に対応すべく、

配達員の確保や人件費の高騰によるものだと思われます。

なかでも一番問題なのが再配達だといわれ、時には再々配達まであるそうです。

これまでもヤマト運輸では、PDCA方式を採用し、

事業の効率化に努めてきたのだとは思うのですが、

企業努力も限界に達したのでしょうか？

それとも、まだ改善の余地はあるのでしょうか？

これは私の考えですが、何度も再配達を求めるお客様には

料金を徴収する案も必要かなと思います。

再配達が無料であるため、３回４回と何度も足を運ぶことになるのです。

再配達有料化を導入すると、結果人件費の削減にも繋がり、

収益ももちろん上がることになるでしょう。

そしてもう一つは一連の業務の流れを再度見直し、

改善すべきところは改善し、適切な人員配置を行います。

その際に、一人一人の仕事に対する動機づけを計りながら

進めていくことも必要です。

要は、業務に関する役割分担を会社単位できちんとしておくことで、

ひとりひとりの仕事意識を高め、責任感も身に就くのです。

最後に、私たちがどのような仕事であったとしても日々の業務を進めるにあたり、

流れでやってしまいがちにどうしてもなってしまいます。

そこで、やはり一人ＰＤＣＡを行う必要があります。

そうすることで、同じ失敗を防ぎ、マイナスをプラスへと返還し

自己の成長への証とするのです。

現代、日本は高齢化社会を迎え、様々な問題に直面しています。

なかでも高齢ドライバーによる事故は、

一向に減るような様子はなく、むしろ増えているのです。

もちろん、政府も色々と対策を行っているのですが、

事故の減少に至っていないのが現状です。
 

昨年、川崎市で通学中の列に車が突っ込み、

児童一人が亡くなった事故は記憶に新しいところです。

ドライバーは88歳の男性で、

精神鑑定の結果アルツハイマー型認知症であることが分かりました。

なぜ事故は防げなかったのでしょうか。

先日タレントの高木ブーさんが運転免許証を自主返納されました。

返納の理由を記者に聞かれると、家族のアドバイスもあり何かあった時に

自分の運転に責任が持てなくなったことが理由だそうです。

このような考え方の人はまれな存在で、

多くの高齢ドライバーが自分はまだまだ大丈夫と思っているようです。

余談ですが、私の実家近くにも自信過剰な高齢ドライバーが沢山いますが、

小さな事故は結構あるそうです。

このような事故を未然に防ぐには、現時点で70歳以上の免許更新時における

認知症検査の年齢を65歳以上に引き下げる案も有効だと思います。

なぜなら50代で認知症を発症する人も珍しくないからです。

また、更新機関の年数を3年から2年へと短縮する案も必要だと思います。

昨年時より一部改正され厳しくなったとはいえ

事故を未然に防ぐには、二重三重の防止策が必要でしょう。

また、都市部においては公共交通機関の充実により車が無くても

十分対応できると思われます。勿論、自治体などのサポートも必要でしょうし。

また、地方においては都会以上に難しい問題ですが、

買い物、病院等の移動手段としてコミュニティーバスを巡回させ、

場合によっては利用者の自宅まで送迎可能なシステムにすることです。

実際にある自治体では、自主返納をした人に

年間10万円のタクシー利用券を無料配布しているそうです。

こうした動きは少しずつ広まりつつあり、

“運転免許自主返納サポート企業”などといったものも出来てきているようです。

このサイトは大阪府の情報のみですが、

東京やその他の地域でもサポート企業というのは増えてきています。

自転車屋だけでなく、関係のない飲食店などの企業も参加していることには

少し驚きましたが、良いことだと思います。

最後に、企業のマネジメントは勿論ですが

自治体であってもマネジメントは必要でしょうし、

今後はセルフマネジメントといった面も必要になってくる時代なのだと思います。

職場環境や上司をはじめとする人間関係ではないでしょうか。

しかし、実際には働いてみて初めて理想と現実のギャップに戸惑うものです。

今回は、快適な職場環境と理想の上司とはどうあるべきかを考え

指導者として社員の育成に繋がるように考えてみたいと思います。

 よく若い人に「理想の上司は？」と聞いた際に、○○と芸能人の名を

挙げる人がいますが、私などはこうした番組を見るたびに

「皆さん職場で様々なストレスを抱えているのだな。」と、つい思ってしまいます。

ある調査機関が、10代～20代の男女のアルバイト2472人に

職場での上司への不満についてアンケートを取ったところ、

有効回答が1867件あり、最も多かったのが“えこひいき”だそうです。

その他は、モチベーションに関する項目が多くを占めており、

年齢層の低い人ほど悩みは深刻なようです。

先程挙げた“えこひいき”の事例としては、男性が上司の場合

「他の女子のアルバイトに比べてきつい言い方をされた」とか、

「雑な教え方をされた」または、「同じようなミスをした時、叱り方に大きな差がある」

といった具合です。

このような扱いを受けるとモチベーションの低下を招くだけでなく、

上司への人間不信となってしまします。

結果、バイトの定着率も低く、新たにアルバイト募集ということになるのです。

若い彼らを上手に使い、業績を上げることが上司の仕事であり、使命なのです。

ただ、あながち上司だけの問題だけでは無いという点もあるのではないでしょうか。

社員やバイトもまた問題があり、上司も手を焼いている

というパターンが多いとはよく聞く話だと思います。

そういった場合に、真面目な社員やバイトは放置され

手を焼く社員やバイトに時間を費やしてしまうということになり、

その悪循環でまた真面目な社員が「えこひいきだ」と主張されかねませんよね。

そんな環境でどんどん人間関係が悪化していくと

仕事どころでは無くなってしまいます。

そんな真面目な社員やバイトが損をしないようにと

企業や店舗であっても、勤怠評価はしていくべきだと思います。

ただし、「真面目＝良い」とも限りません。

真面目に仕事をしていても、周囲の社員との協調性が取れなければ

それもまた問題となることになるでしょうからね。

そういう点を公平に評価していくのが勤怠評価なのです。

昇給や昇格に使用できるのはもちろん、

“客観的に一人一人を見る”という点にも必ず役立つでしょう。

以下に、この記事を書くのに参考にしたサイトを掲載しますので

一度見てみて損は無いかと思います。

勤怠評価とは何か？マジメ社員とフマジメ社員の評価方法を考える。

好き嫌いなどの私情が入ってしまうのが人間です。

しかしそれが仕事に影響してしまわないようにこのような評価をし、

きちんとした目で一人一人を見ることが大切だと思います。

人間関係が良い企業・店舗というのは、たとえ経営などに

厳しい現状があったとしても必ず未来がありますからね。

上司や店長などの上に立つ方々に一言。

まず、基本的には“褒めて伸ばす”という考え方を持つことが重要です。

仕事に失敗はつきものです。その為には上司である店長などが

自ら仕事の手本を示すことで、理想の上司となり、

快適な職場環境を作ることになるのです。

そして最後に、バイトや社員の方々に一言。

実社会に出れば今以上に厳しいことばかりです。

むしろ、若いときにお金では買えない経験を積むことが

後々自分のためになると、私は思っています。

諸外国においては、カジノは以前から定着しているようです。

有名なところでは、アメリカのラスベガス、アジアにおいては

「香港・マカオ・韓国」などが知られています。

近年、我が国においてもカジノ構想が深まり、

今年本格的にＩＲ法案提出へ検討開始されました。

まだまだ具体的詳細は示されていませんが、課題は山積みだと思います。

誘致候補都市としては、大阪市を始め各都市で名乗り出ているそうです。

とりわけ、大阪府の松井知事などは熱心で、すでに通称「舞洲」と呼ばれる

候補地までメディアに公表しています。

なぜ各自治体がこれほどまでに誘致に熱心なのでしょう。

仮に誘致に成功すれば、自治体だけでなく

日本における経済効果は計り知れないものがあります。

多くの外国人が訪れることで、観光産業を始め

様々な分野において雇用を生み出し、地域の活性化にも繋がるのです。

良いこと尽くめの話題ですが、懸念される問題があります。

それは、ＩＲにカジノが含まれるからです。

私は、カジノは非常にギャンブル性の高いものだと思っています。

政府も、この点を問題に取り上げ検討を重ねているようですが

未だ良案は出ていない様です。

お隣の国、韓国ではカジノが出来たことで借金を重ねる人が増え、

社会問題となっているようです。

余談ですが、カジノの周辺は質屋が軒を連ね、

金策者相手の商売をしているそうです。

この点について、ある政治家がきちんとした法規制を設ければ

問題がないと発言がありましたが、詳細については語らずでした。

私は法律による規制は不可能だと思っています。

ギャンブル依存症の人は、資金が無くても都合をつけて行うからです。

完璧な法規制が示されない限り、私はIRそのものが反対です。

巨大な経済効果の裏に、犯罪や生活困窮者が増えるだけだと感じています。