■ブランディングとは？

立川

ブランディングって言うと、ちょっとなんか聞こえはすごく良いのですが、ブランディングって何なんでしょうか。

佐治

まあ一言で言ってしまうと、消費者の中に息づく自分たちの企業イメージでもあり、そして企業側からするとブランドを築くことは企業を資産化することになるということなんです。

立川

単純にブランドと聞くと、ルイヴィトンとかグッチとかエルメスとか、高級なイメージが 先に先行してきちゃうんですけど、それもある意味ブランドなんですよね。

佐治

ブランドって言うと高級品であったりとか、大手がすることで中小企業には関係ないと思われがちなんですが、実はブランディングと言うのは、中小企業にこそこれから重要になってくるわけなんですね。
ですから今回のシリーズを通して、ブランディングとは何なのかということ、そして中小企業になぜ必要なのかということを分かりやすく説明してきます。是非今回も楽しみにしていただきたいと思います。

■ブランディングに取り掛かる前に

立川

ブランディングとは、についてご教示いただけますでしょうか。

佐治

まずブランディングに取り掛かる前に、どういう目的でブランドを作ってくのか、ブランディングをしていくのか、そして何を対象にしていくのかということですね。意外とこの段階で理解できてない方がいるので、まずそこからお話をしていきます。
まずブランドアンブレラ、ブランドの傘と言う図があるんですが、基本的にはブランドには種類があって、例えばコーポレートブランド、そして事業ブランド、製品ブランドというような形でそれぞれブランディングに種類があるわけなんです。

立川

種類とは三つですか。

佐治

基本的にはこの三つの場合もありますけども、ファミリーブランドと言ったりもします。それは組織構造によって変わってきますね。

立川

ブランドと言っても色んな言い方があるんですね。
コーポレートブランドというのは、会社としてのブランドですか。

佐治

企業を軸としたブランド戦略ということですね。

■コーポレートブランディング戦略（実例①）

佐治

まず、Appleさんのアンブレラを出して頂きたいんですが、Appleさんというとどんなイメージですか。

立川

まずスマート。iPhoneもMacもそうですけど、余計な変なデザインがなくて、シンプルでわかりやすいイメージですね。

佐治

そうですよね。だからApple社製というだけでデザインのイメージだとか、シンプルで使いやすいみたいな、そんなイメージを持たれる方が多いのではないかと思います。

立川

そうですね。

佐治

そういった戦略のことを、コーポレートブランディングと言うんです。

立川

このイメージ自体が。

佐治

そうです。企業として、自社の製品イメージをどのように作るかということを、一貫して統一してるという事なんです。

立川

製品が変わっても、そのイメージは変わらないと。

佐治

このコーポレートブランディングに成功すると、新しい事業の成功確率も上がっていくわけなんです。ですから例えば今、Appleが車を作ろうとしている話もあると思いますが、Appleが車を作ると聞いただけでどんな車ができるんだろうと想像がつくと思います。

立川

確かに。Appleで凄いガチャガチャした車は作らないだろうと思います。

佐治

Appleファンだったら発売前から期待をしてるんじゃないかと思います。

立川

iPhoneとネットワークでつながるんだろうな、とか思いますね。

佐治

そうですよね。これがコーポレートブランドというのものの戦略になるんです。なので、何を対象にしてブランド戦略するかという事をまず始めに決めていくことがすごく大事で、同じような例に行くとダイソンさんなんかもそうなんですよね。ダイソンさんは最初は掃除機から始まり、今は様々な製品を出していますね。

立川

そうですね。扇風機とかドライヤーとか、色々な製品出されましたよね。

佐治

ダイソンといえば「吸引力が落ちないただ一つの掃除機」っていうそういう機能があって、そういうデザインも洗練されたイメージがあると思うんですけども、それぞれの商品が全て扇風機にしてもドライヤーにしても、同じ製品イメージを一貫していることによって、新しい製品を出しても非常に成功確率が上がっているというような感じなんですね。

立川

イメージを定着させることがブランディングの目的なんですかね。

佐治

そうですね。消費者側にこの製品イメージをどのように的確に消費者の心の中に植え付けていくかということですね。

立川

CMによっても統一されたりしますね。

佐治

そういう形で全てのものを統一していきながら、企業の製品にあった客層を引き寄せるというようなイメージ戦略なんですよね。

立川

ブランドがしっかり定着してしまったら、覆すのは結構難しい作業なんですね。

佐治

そうですね。逆に言うとブランドが、マイナスブランドになってしまうような、例えば一時あった某料亭さんの賞味期限切れの問題とかあったりしましたよね。あのような問題が起きると、ブランドの毀損になってしまったりするということなんです。

立川

全体的にそういうイメージになってしまいますね。これがマイナスなんですね。
一回イメージ定着してしまうと払拭は難しそうですね。

佐治

なので、自分たちのブランドイメージをどのように意図的に作り上げていくということが、すごく重要になってくるんです。

■事業ブランド戦略（実例②）

佐治

次に事業ブランド戦略ですが、代表的なものというとファーストリテイリングさんなんですが。

立川

ユニクロさんですね。

佐治

ファーストリテイリングさんは、実は9つの事業をやってることはご存知でしたか。

立川

９つもやっていたんですか。ファーストリテイリングさんって、ユニクロとGUくらいしかわからないです。

佐治

それ以外に、セオリーであったりとか様々なブランドを運営しているんですが、そういう中ではユニクロさんは、どちらかというと企業名で認識していただくより、それぞれの事業ブランド単位でブランド構築をしてるということです。

立川

なるほど。ユニクロはユニクロ、GUはGUで。

佐治

このように行っていくのが事業ブランドなんですけど、コーポレートブランドと事業ブランドというのがある中で、多くの中小企業さんは何を対象にブランディングするかということの時点でできていなかったりするんです。
例えば、いきなり新しい事業をやるからブランディングをやりたいんですって話があったりするけど、その事業をやっていくんですが、今までの初めての事業で知らない会社だと困るのでちゃんと会社も伝えないといけないと、「○○会社がやるこういう事業です」という風に伝えようとしてしまうんですが、ただそれが一貫した考え方の事業だったらOKなんです。でも全然違うような、例えば先ほどのユニクロさんでいうと、ユニクロ・GUというブランドとセオリーというプランドとは対象も違えばイメージも違うわけですよね。

立川

全然違いますね。

佐治

だからそういうものが同じ会社の社名で出してしまうと、この会社は何をしたいのか、どんなところが売りなのか、何にこだわっているのかというのが消費者はよく分からなくなってしまうんです。

立川

なるほど。

佐治

セオリーというのはちょっとハイブランドになりますよね。だから例えばセオリーのお客様が、会社がファーストリーテイリングだから安心だと買うのか、もしくは逆にファーストリテイリングがやってるの？ちょっとガッカリだとマイナスイメージを持つのかというところですね。

立川

たしかに。ユニクロのイメージが強すぎて、安い大衆的みたいなイメージが通ってますから。だからセオリーっていうところのハイブランドっていうと、マイナスなブランディングになってしまう可能性があると。
コーポレートのプランニングじゃなくて、事業ごとで分けているということですね。

佐治

つい中小企業の場合は、新しい時代に合わせて新しい事業をやっていこうという風に思ってしまいがちで、ただその展開とブランド戦略が一致していないとそもそも上手く行かないっていうことがあるので、しっかり注意してスタートしていただきたいなと思います。

■ブランディングの見極め方は？

立川

コーポレートでブランディングしていくのか、事業でブランディングしていくのか、製品単位でブランディングしていくのか、その見極めはどういう風にしていけばいいのでしょう。

佐治

そこがまさに経営戦略になってきます。企業がどういう経営の目的を持ってやっているのかというところから考えていくことが、非常に重要になってくるんですね。

■なぜ中小企業にこそ必要なのか？

佐治

次に、そもそも何故ブランディングが中小企業に必要なのかという話をしていきたいと思うんですが、多くの会社さんは市場のライフサイクルをよく理解していなくて、ライフサイクルに対してどのようにビジネスを考えるかというのがすごく大事なんですが、市場のライフサイクルというのは「創世期・成長期・安定期・衰退期」と四つの流れがあるんです。
よくあるのが、ビジネスというのは安定期に入ったら先のこと考えて、次の成長期のビジネスを考えていきましょうというのが今までのセオリーという形で、ビジネスの考え方ってのあったわけですね。ただ今の日本というのは成熟社会になっておりますので、ないものがほとんどないわけです。
新しく何か成長期のビジネスができてきたとすると、あっという間に安定期になって衰退期になってしまうんです。

立川

そのスピードが早いということですね。

佐治

そうなんです。ですから、安易に成長期のビジネスに手を出すと、逆にリスクが高まるというケースが非常に高くなってきてるのが現代の経済なんですね。
なので、そういうふうに考えた時に、ほとんどの市場っていうのは衰退期に入ってきてると、衰退期の中でどのようにビジネスを行っていくかと考えることが非常に重要になってくるわけなんです。

立川

衰退期というのは、要するに成長して安定してそれが続いた後ですね。

佐治

衰退してなくなってしまうような市場もあるんですけど、でもなくなってしまう市場はごくわずかで、衰退はするけどでも結局残る市場が多いわけです。その残った市場の中でどのようにビジネスで生き残っていくかということが、非常にこれからの特に日本でビジネスをしていく場合には重要になってくるわけなんですね。
衰退期に入るとニーズが多様化してきます。ですから、価格差も安売りのところが出てきたりとかハイブランドは出てきたりとか、このように衰退期というのは多様化していって、次の図のように需要のピラミッドという形で、ローエンドそしてボリュームゾーン、ハイエンドというの形で、市場がだんだん細分化して分かれていくわけなんです。
どちらかというと大手というのは、ローエンドとかボリュームゾーンに対して価格と知名度で押し切ってくるというのが大手のブランディングで多い例なんです。それに対して中小企業というのは、どちらかと言うとボリュームゾーンっていうのは価格が軸になるケースが多いので勝負しにくいので、どのゾーンを狙っていくのか、そのゾーンにおいて自分たちのことを知っていただく、買っていただくという戦略を組んでいくことがすごく重要になってきます。
だからこそ中小企業にこそ、自分達はどういう市場を狙っていくのか、その人達にどういう自社のイメージを訴求していくのかっていうことが重要になってくるんです。

立川

なるほど。だから中小企業こそ、ブランディングが必要だと。

■ブランディングの企業側におけるメリット

佐治

そこで、ブランディングの企業側におけるメリットっていうことでこちらに４つあげているんですけども、このようなメリットがあります。

まず１つ目が、プレミア価格での販売ができるようになることです。
自分達の価値訴求が明確にできるようになってくると、高くてもそれだけの価値があるということが伝わりますので、そういった価格で販売できるようになります。価格競争になるということは、結局消費者に価値が伝わっていないから、よくわかんないから安い方を選ぶと言うことになってしまうので、このようなメリットが一つですね。

次に、マーケティングの効率が高まるということです。
先ほどのAppleの話ではないですけど、「これから車作りますよ」という段階でファンの人達は関心持ってくれて注目してくれるという事があったりします。そして記憶しやすくなるということです。自分たちの会社のことを知っていただく、記憶していただくっていうことの効率が上がることでマーケティング効率が高まるという事ですね。

そして、参入障壁を築くことができるということです。
例えば先ほどのAppleさんの場合、他社のパソコンと圧倒的に違うというイメージ作りができていますから、非常に他社が真似しにくいということです。ただ商品だけであれば意外と真似できてしまうけど、商品に付随したブランドイメージっていうものがしっかり築き上げられていると、真似がされにくいんですね。

最後に、ブランドは資産価値が上がって売却の対象にもなるんですね。
だから実は、知名度が高くて品質の良いブランドは売買されていたりするわけです。

このようなメリットが、中小企業にはあるということですね。

■消費者側のメリット

佐治

次に、消費者側のメリットについてお話ししていきたいと思います。
消費者にとってもブランドを築くことはメリットがあるわけなんですが、消費者にとってのメリット３つをご紹介したいと思います。

まず、購買の意思決定がしやすくなるのが一つ目ですね。
今っていうのは様々な商品があるので、消費者は何を基準に選んでいいのか分かんないっていうような状態じゃないですか。

立川

そうですね。

佐治

その時にちゃんとブランドが確立して、どういう価値のブランドなんだ、どういう考え方なんだってことが明確に伝わると消費者は買いやすくなるということですね。

二番目は、信頼できるブランドを購入するってことで、リスク回避ができるということです。

立川

例えば商品の品質とか、食べ物だったら味とかですね。

佐治

そうですね。私なんか特に電気製品あんまり詳しくないですけど、詳しくない物を買うときって高い物から聞いていくんですよね。詳しくないものって、安いものを買うと失敗する気がして不安だったりしませんか。

立川

すごく分かります。偏見ですけどね。

佐治

高いのか、よく売れてると言う事で買ったりしますので、このようなリスクを回避するということが、消費者側も買い物する時に考えることなんですよね。

最後はステータス感、優越感を得ることができるということです。
特にApple製品なんかは製品自体の魅力もあるんだけど、Appleのパソコンを使って時にスターバックスで仕事をするのがトレンドみたいな、そんなこともあると思うんですが、まさにステータス感とか優越感を買っているということですね。

このような消費者メリットがあるということです。

■最後に

佐治

ブランディングから「ブランド作りのメリット」まで話しましたが、そもそも今回ブランドは何かってところで、企業側のメリットさらに消費者側にもメリットがあるというところを第1回目でお伝えしたかったんですが、いかがだったでしょうか。

立川

最初はブランドと言ってもパットしたイメージってあまりわからなかったんですけど、いろんな企業の事例とかをお話ししていただくことによって、イメージとして想像できたってところがすごく良かったですね。

佐治

そうですか。良かったです。
最初からどういうブランドを築き上げるのかということ、そしてブランドというのは何を行うことなのかっていうことを、始めにしっかりと理解して進めていただくといいと思います。

立川

ありがとうございます。

佐治

次回は「ブランディングを構成する8つのポイント」というところで、具体的にブランディングをどのように作り上げていくのかというところに入ってきたいと思いますので、ぜひ楽しみにしていただきたいと思います。

ぜひ動画にてご覧ください！

ベテラン経営コンサルタントから学ぶ　経営者の仕事で必要な経営学 マーケティング戦略の基礎【価格設定と商品構成編】｜名古屋の経営コンサルタント佐治邦彦▼ 【さじコン経営】公式LINE ▼https://line.me/R/ti/p/%40nrd6678n▼ 体験セミナーへのお申し込みはこちらからどうぞ ▼https://www.sunast.co.jp/lp/taiken/いつも動画のご視聴ありがとうございます。今回は前回に引き続き、【マーケティングの基礎】シ...youtu.be

佐治

皆さんこんにちは。さじコン経営をご覧いただきありがとうございます。
前回はペルソナの設定で、中小企業においてどういう風にペルソナを設定しなきゃいけないのか、そしてなぜ絞り込むのかという話をさせていただきました。前回の動画を見てない方は、今回シリーズで4作目なのでぜひ遡って見ていただきたいと思います。
そして今回は、これからの時代で生産性を上げていく、収益を上げていくために最も重要な価格設定と商品構成についてお話していきたいと思います。 これからの市場縮小する時代に最も重要なノウハウになりますので、今回も是非楽しみにしていただきたいなと思っております。
今回もインタビューいただくのは立川君、どうぞよろしくお願いします。

立川

よろしくお願いします。
今回はマーケティングのシリーズも最終話ということで、1話目も2話目もどれをとっても全部重要なんですけど、何回も動画見ることによって、より自分の経営の仕方が研ぎ澄まされていくなって感じで今日も興奮しております。

佐治

やっぱり全体最適なんで、どこか部分だけ見てるとうまくいかないんですね。このシリーズ全部見ていただくと、全体最適ってことがどういうことか分かると思います。

立川

それでは早速教えていただいてもいいですか。

■適当な価格とは？

佐治

価格設定っていうとほとんどの方が、僕流に言うと誤解を承知で言いますけど、適当で値段つけてるんです。値決めに根拠を持っている所というのはあんまりなくて、いくらぐらいだったらみんなが買ってくれるんだろうって事で、たくさんの人が買ってくれるという価格を設定してしまっているんですよね。
そうではなくて、根拠を持って価格設定をしていく、そして商品構成を作っていくということですね。ここが非常に会社の収益に大きな影響を与えるところですね。ぜひそのあたりをお話ししていきたいと思います。

立川

適当に決めているというお話でしたけど、まあ適当というわけでもないのですが。ある程度市場とかでは考えていますが、なぜかっていう細かいところまで突っ込まれると、最後は匙加減ていうところなんです。

佐治

何が適当なのかと言いますと、まあ適当というと語弊があるのでよく聞いていただきたいんですが、何を基準に価格を決めているのかっていうことですね。適当って言ったのは、基本的にはいくらだったら買いやすいかなって思ってしまったりするわけです。
でも会社っていうのは、ビジョンの達成のためにあるわけですよね。そのビジョンの達成と価格っていうのが繋がっていなければいけないと思うんです。そういった意味では、自分たちが設定した生産性目標であったり、利益目標であったり　それと価格を合わせていくことが大切なことなんですよね。そして後からその価格に見合う付加価値をどのように提供していくかということで、付加価値を上げていけばいいわけなんです。
ここで今回は、大阪にあるポップコーンパパというポップコーン専門店の事例を紹介させて頂きながら説明していきたいと思います。

立川

ポップコーンパパさんって聞いたことありますね。

佐治

大阪のUSJと海遊館と本社ビルの中で販売してるんです。

立川

USJにありますね。ここを佐治社長がコンサルされたんですか。

佐治

そうですね。こちらの会社は非常に素晴らしい経営をしておりまして、業績もずっと右肩上がりで上がっていたわけなんですが、まぁ一時期ですねポップコーンブームであったの覚えてますか。海外からも（ポップコーンブランドが）来てブームになったわけです。ブームというのは非常に怖いわけですね。 なので非常に堅実に経営をしてきたものがブームで大きく上がってしまったんで、ブームと共に売り上げが下がってしまったんですね。
やはりそこで売上が下げ止まらないというところでどのようにしていたかという話なんですけども、基本的にブームが去るとお客様の客数がどんどん減りますよね。そこでほとんどの企業が行うのは、どうやって客数を戻すかということなんです。
同じようにこのポップコーンパパさんも、お客様の数を戻すために企業まわりをしてみたり、または催事に出店してみたりとかしていたわけですが、ブームが去って同じように客数が戻るかと言うと、そう簡単に戻らないわけですよ。
そこで考えたのが客単価なんです。基本的には元々繁盛店でしたから、お客様が減ったと言っても通常では十分成り立つぐらいのお客様の数は来てたんですね。ですから過去の成功体験で、これだけのお客さんも客数がなければいけない、これで成り立つと思っていたので、そこから価格の見直しをしましょうという形で価格の見直しました。約９％ほど値上げしたわけですけども、９％上げるというのは非常に勇気がいったと思います。

立川

怖いですよね、正直。

佐治

上げるときに何でもかんでもあげればいいわけじゃないので、上げ方とかあげても良い状況悪い状況とがあるので、そこをしっかりと理解する必要があるんです。
今回の場合ポップコーンというのは嗜好品なんです。消耗品みたいに毎週買うとか毎月買うとかっていうものではないので、お値打ち感よりも魅力の方が重要なんですよね。なので価格もあげてさらに魅力もあげるという事ですね。

立川

最初に着手したのが価格を上げることですか。

佐治

そうですね。そしてパッケージを変えたりとか、そういう形でワクワク感をより演出していったんですね。

立川

パッケージを変えたりするのも佐治社長がサポートされたのですか。

佐治

そうですね。一緒にそういうところも考えていきました。

■商品構成について（実例）

立川

（価格変更）これだけでよくなっていったんですか。

佐治

価格を上げたということは一つですね。さらに商品構成っていうところなんてす。 ここのポップコーン屋は32種類あるのが売りだといっていました。様々なフレーバーがあることが売りだったということなんですが、今の時代は決してたくさんの中が選べるのが価値ではないという時代に変わってきたんですね。
なのでそこから商品を絞り込むということをしました。全部なくすというのはちょっと怖さがあるということなので、通信販売のみ32種類買えるけど、お店では21種類と絞ったんです。

立川

どういう意図があるのですか。

佐治

それは店舗でのコストを下げるために、なるべく少ない人数で運営していけるようにしたということが一点ですね。さらにリピートしていただくためにも、テーマパークのとこにありますからわざわざそこまで買いに行くということはないので、リピートは通販でして頂くために、通販でしか買えないものがあることによって、そこからリピートにも誘導してくということをしました。

立川

そういうことですね。

佐治

そしてさらに店舗のPOPを、一番目立つとこにあるPOPは今までだったら全種類の商品を見せてたんですけども、最も人気のあるそしてリピート率の高い商品と、プラス収益の高い商品を組み合わせて、四つのメニュー絞って協調していったんです。今回は4つとは基本的には一番集客商品であるリピート率の高い商品を購入していただくことによって次のリピートにつなげていこうということですね。
あとは収益商品です。収益が高い商品を組み合わせていったり、後は贈答に使って頂こうというところですね。自分で食べる消耗品だったら価格に敏感なんですけど、贈答だったら逆に安すぎる方がこんなの安いなって思うじゃないですか。

立川

そうですね。ちょっと安いのはプレゼントで贈らないですよね。

佐治

なので大阪セットというもの作って、それ専用のパッケージも作って単価が上がったものをセットする事で、さらに高単価にできますよね。さらに人にあげるって事は口コミに繋がってるのと一緒です。

立川

そうですね。

佐治

このようにして商品構成ってものをコントロールしていったわけです。

立川

なるほど。

■価格と構成を見直した結果の売上は？

佐治

客数よりも客単価とか商品構成をコントロールするということの方が、実はハードルが低いわけです。これによってブームが去っても、粗利率を上げ人件費を下げたことによって利益幅を増やしていくってことと、リピーターの育成に力を入れていったわけです。これによって半年でV字回復していったんですよ。 今の経済はどんどん市場が縮小してるわけですが、にも関わらず客数を上げなければ会社は成り立たないと思い込んじゃっているわけですよね。そうではなくて、ある程度の客数さえあれば価格設定と商品構成でコントロールしていくことはできるわけなんです。

立川

ちなみに、V字回復とはどのぐらい回復したんですか。

佐治

営業利益で10％ほど改善しました。
基本的には現状の問題点の洗い出しの中で、意思決定をどういう風な手順でおこなってくのかというところなんですが、まずは価格の改定っていうのは非常に勇気がいるところですよね。

立川

社長一人の判断でもなかなかできなさそうなところですね。

佐治

社長の決断力があったということも一個あるのですが、あともう一個はきっちり分析したということです。現状と値段を上げたことによってどうなるのかということだとか、逆に上げて客数が減ったらどうなるのかということを、いろんなパターンでシュミレーションを行うというところです。最悪なことがあってもプラスなるということで、例えば9％上げて客数がどれだけ減っても最終的に粗利は変わらない状況だとか、これ以上下がったら逆にマイナス要素の高いということを、様々な形でシュミレーションしていくと決断がしやすくなるんですけども、多くの方が適当につけると言うのはそのシュミレーションを行わずに勇気でやってしまったり、それが危険なことなんですね。

■ポップコーンパパをコンサルする際にネックになった部分は？

立川

佐治社長がコンサルされている中で、ネックだったことは何かありましたか。

佐治

意外となかったんですね。すんなりいきました。
通常では、中小企業は適正価格で販売していないので上げましょうって言うんです。でも上げることが恐怖だったりするので、なかなかそういう決断ができないんですけども、こちらの企業さんはまずちゃんと分析をされていたというのもありますが、意思決定がきちんとできたというところで、目指す単価に対して適正にアップできたってことが非常によかったです。
よくあるのは、僕の提案に対して値上げはするんだけど恐々とやるもんですから、思っていたより簡単出来た、だったらもっと上げておけばよかったということが多いですよね。だけど1回値上げしたものにあまり頻度高くやりすぎるとやりきれないので、だから値上げしたけど思ったほどの収益にならなかったってことがあって、また次の（値上げの）タイミングまで時間かかってしまうとケースが一般的に多いです。

立川

意外と思い切ってやってみても全然大丈夫だということですね。

佐治

今まで多くの企業さんが値上げをしましたけども、予想よりお客様が離れたってケースは1件もないですね。

立川

１件もないんですか。

佐治

予想よりもお客様が理解してくれたっていうことがもう全てですね。

立川

見極められて適正価格にされているんですね。

佐治

だからリスクも計算しますし、そこにどんだけ下がっても最終プラスマイナスどうかってことも当然やって上だからこそ、予想以上に下がるという事ないということですね。

■価格設定の考え方について

立川

価格設定する時の考え方になる素みたいなものがあるんですか。

佐治

基本的には設定根拠というのは3つの立て方があるんです。そもそもどういう根拠で価格を設定するかということ自体、皆さん無意識なんです。
この3つというのは、一つ目が競争思考というものですね。同業他社がいくらつけてるか、だからおいくらでしようっていうのが競争思考ですね。
2番目が原価思考です。原価がいくらだから、そこの上に何パーセント利益をもらっていこうというものですね。
3番目は価値思考の、この三つの思考があるんですけど、自分達はどういう考え方で設定してるかっていうこと自体も無意識ですよね。だから無意識に競争志向で値段をつけてる方、無意識で原価思考の方がいたりするわけです。

立川

なるほど。価値というところが凄く難しそうですね。

佐治

そうですね。ですから今の時代は、どんな業界も価格差というのは100倍以上違うんですよ。食べ物で言ったら何百円から何万円物があったりしますよね。家具であったり家であったり車であったり、もうそれぐらい違うわけです。なのに高い物でも売れているものは売れているわけです。安いものでも売れないものは売れないんです。その違いが何かといったら価値思考で、なぜこの価格なのか、そしてこの価格以上にどんなお客様に満足を提供できるのかということが、ちゃんと説明できてるかということが重要なことなんですね。

立川

付加価値というのが、先ほどのポップコーンパパさんだとたくさんのバリエーションだったりとかなんですかね。

佐治

こちら（ポップコーンパパ）のミッションは、人と人をつなぐこと「ポップコーンを通じて人と人をつないで笑顔にする」というミッションがありますので、だからこそ値段を安くするよりも、上げてでも贈る側のプレゼントに使って頂いたりしながら、そこで絆をつなぐ。その時にパッケージであったりとか様々な演出があることによって、今これを渡して良かったなと思ってもらうということでミッションとも繋がる、そして価格も適正になることを実現したんです。

立川

動画をご覧いただける方も、こぞってやって頂いて良くなったよとか何かコメントでも。

佐治

ぜひ実践していただいて、良いコメントを頂けたら嬉しいですね。

■最後に

佐治

今回は自社の生産性を上げるために重要な価格設定と商品構成の説明をさせていただきました。
価格には三つの決め方があるということ、競争思考・原価思考・価値思考ということです。自分がどういう思考で値決めしてるかということをまず再認識していただいて、ぜひ価値思考で、そして高単価で生産性が上がる価格設定をしていただきたいなと思います。

立川

次回はどういった内容の動画になるんですか。

佐治

次回は、今度はブランディングについて話をしてきたいと思います。
これからでブランディングっていうのは、大手だけのものではなく中小企業にも重要になってきたということですね。これはなぜかと言うと、事実は僅差だけど結果は大差とよく言うんですが、今これだけ世の中が成熟してくると、商品やサービスは実はそんなに変わらないんですよね。ですからプロが見たって、なぜこの商品売れてるのかというのがわからないような時代になってきたんです。でも結果が違うというのは何が違うかというと、イメージであったり伝え方で大きく変わってくる時代なんです。
そういった意味で会社のイメージ作りをしていくのがブランディングなわけです。これについて次回のシリーズでお伝えしていきます。またこちらの方も是非楽しみしていただきたいなと思います。

立川

また次回、ブランディング動画楽しみしています。

ベテラン経営コンサルタントから学ぶ　経営者の仕事で必要な経営学 マーケティング戦略の基礎【ペルソナ設定編】｜名古屋の経営コンサルタント佐治邦彦▼ 【さじコン経営】公式LINE ▼https://line.me/R/ti/p/%40nrd6678n▼ 体験セミナーへのお申し込みはこちらからどうぞ ▼https://www.sunast.co.jp/lp/taiken/いつも動画のご視聴ありがとうございます。今回は前回に引き続き、【マーケティングの基礎】シ...youtu.be

佐治

皆さんこんにちは。さじコン経営をご覧いただきありがとうございます。
前回のマーケティング編では手順についてお話をさせていただきました。まだ観てない方は前回の動画を見ていただければと思います。
今回は、まず最初にやるペルソナ設定ですね。この市場選択で８割決まるのですが、ほとんどの中小企業の方はこの市場選択を間違えてるということなので、これをどういう風に選択するかということ、今日も有料級のノウハウをお伝えておきますので是非楽しみしてください。
今回も立川君にインタビューしていただきます。どうぞよろしくお願いします。

立川

本日もよろしくお願いいたします。

■ペルソナとは？

立川

今日はペルソナということで、前回の図の上の方に出てきてましたね。

佐治

まず最初に行うことですね。

立川

そこで8割決まるということで、そこをフォーカスを当てていただくということでよろしくお願いします。

佐治

ペルソナという言葉は皆さんもだいぶ耳にした方も多いと思うんですが、もう一度ペルソナっていう言葉の意味からお話しさせて頂きます。
ペルソナとは仮面という意味なんですが、その人その人が例えば私の場合は父親っていう時、そして経営者っていう時、または一人の男っていう時に、湧き上がってくる感情であったりとか求めているものというところまで絞り込んでいきましょうってことです。
そしてもう一つ言い換えると、自社にとって優良顧客になる最重要の優良顧客のことを言います。このペルソナをまず決めていきましょうということですね。まずそこでいきなり重要なポイントから話していきたいと思います。

■多くの経営者はペルソナ設定で何を勘違いしている？

佐治

多くの会社はこのペルソナ設定を勘違いしています。例えば現場で重要な優良顧客って誰ですかと聞くと、VIP客、お金をたくさん使ってくれる人、よく来てくれる人というのが出てきます。

立川

ロイヤルカスタマーとかお金をいっぱい落としてくれるお客さんが、優良顧客と違うんですか。

佐治

確かにお金を使っていただけることは大事な要素のひとつではあるんですが、間違ってはいけないのはお金は使ってくれるけど無理難題も言われる、価格についても交渉されるっていうお客様ですね。意外とこんな方が優良顧客という風に思っている方が多いと思うんですよ。そうすると、実際には売り上げがあっても利益は出ないとか、または忙しくなればなるほど社員さんが疲弊するということになっていくと思うのですがいかがでしょうか。

立川

確かにそういう一面はあるかなと思います。
ただ僕はもう一つちょっと別の見方もあるんですけど、お金を払うお客様の心理って期待が大きいと思うんですよ。高い買い物をしたときに微妙な接客をされたりすると、文句言いたくなったりとかするんですよね。でもそれは至極当然な話なので、そういうお客さんは別に悪いお客さんというわけではないんですよね。

佐治

結局じゃあどういう人が良いお客様かと言うと、自社の強みが発揮できるお客様ということなんですけど、こちらに三つの円がある図を見て頂きたいのですが、まず一番は貢献したい人ということです。これは何かって言うと、その人の不安不満不便や欲求をちゃんと理解できると言うことです。強みとはその人の本質的な、その人も気づいてないレベルの問題やニーズに気づける相手ということです。それが分かっていると、一言言ったらその先の問題やニーズまでわかってるなという風に相手が思ったら、お客様の不安もなくなりますよね。まずそこが一番大切ということです。
次に、自分たちの持ってる商品サービスでお客様の問題を解決できるといったことですね。
そして最後が社会のこれから高まる問題です。この三つが重なるところのお客さんを選んでいくってことが、非常に重要になるわけです。

立川

まだぴんと来ていないのですが。

佐治

例えば住宅会社でこんなことがあったのですがどの人をペルソナにするかと考えた時に、多くの方はこんなデザインを好む人であったり、これぐらいの収入がある人と選んでしまいがちです。でも収入があるからとかデザインが合うからということで、本当にお客様を満足させられるかそうでなかったりするんですよね。
結局貢献したい人とはどんな人かと言ったときに、一つの実際にあった例なんですが、家事好きで家族想いなお母さんを最重要顧客にしようとしたわけです。

立川

家事が好きで家族想いなお母さん、というのをペルソナに設定されたんですね。

佐治

なぜそれが重要かというと、家を建てるときに「家族思い」かどうかとなった時に、奥さんはこんな風にしたい、旦那さんはこんな風にしたいってことでどちらの要望を聞くかで揉めてしまったりとか、結局良い家を作ろうじゃなくて夫婦の仲裁になってしまったりとかですね。そこで意見が合わなくてやり直しが多かったり、そんなケースも実際あるんです。そうすると、本当の意味でやりがいを感じたりとか良い家が本当にできるかっていうと、なかなかそうはいかなかったりします。
そういった意味で家族思いであるという事に対して、本当に家族が幸せになるための家を一緒に考えるという事ができたりとか、または家事が好きな人と家事が嫌いな人では家の動線とかも違ってくるわけなんです。動線というのは短ければいいと思ってしまいがちなんですけど、家事好きのお母さんからすると動線よりも、料理を作ってる時にどんな風景が見えてくるかとか、どんな風に光が差してくるかとか、どのように心地よく家事ができるのかということの方が重要だったりするんです。

立川

そうするとデザインも変わってきそうですね。

佐治

そんなプランを提案することが得意だったりすると、貢献したい、こんな人のためだったら家作りに本当にやりがい感じられる、私たちのこんなプランがお客様の役に立てると、貢献したい人と貢献できることが一致してくるんです。

立川

従業員さんのモチベーションも上がりそうですね。
そこに対して貢献できることというのはどういう意味でしょうか。

佐治

例えば、自分たちが得意なことは何なのかということですね。デザイン性なのか、それとも耐震性なのか、または間取り提案なのかとなったときに、やっぱりそのペルソナの求めることと自分たちの得意なこととが一致しなしなければだめですよね。

立川

お客様が求めてることが自分たちが提供できることであることですね。

佐治

ですからとても家事が好きなお母さんの動線と、家事が嫌いまたは家事する時間がないお母さんでは求める動線が違うのに、動線というのは短ければいいという前提で提案してしまうとニーズもつかめないので、ここを一致させるという事が大事ですね。

立川

最後の、時代の変化で高まる問題というのはどういうことでしょうか。

佐治

例えば、これからの時代の変化によって家族において高まる問題とは何かということですね。

立川

いろんなウイルスがあったりとかそういうことでしょうか。

佐治

そうですね。このペルソナである家族の想いのお母さんがますます不安になる社会の問題と言ったら、今みたいなウイルスの問題もあったします。または安心安全、特に自分のことよりも子供だったりご主人の安心安全の問題だったりとか、または家族関係なんかでもこれからどんどん難しくなるじゃないですか。
そんな時に家族想いのお母さんと言うと、意外と自分を犠牲にして家づくりをしてしまったりするけども、でもそんな家族だったらやっぱりお母さんの笑顔がいつでもあることが家族の幸せだと思いませんか。なので社会の高まる問題では、家族の人間関係で考えるとやっぱりお母さんが控えめなお母さんであるからこそ、逆にお母さんが主役の家づくりした方が家族が幸せになるんですよね。その社会の問題にどのように対応していくか、そういう風な形で三つの円が重なったところが大事なんです。

立川

そういうことですね。いろんなものがうまく重なり合ったところ、これがペルソナなんですね。
市場選択が成功の8割を占めるってのは、このペルソナによってその選ぶ市場が変わってくるということですか。

佐治

ペルソナ自体が市場ということなのです。また、なぜこのペルソナを絞り込んでいかないといけないのかというところです。

■実際にペルソナを絞り込むにはどうしたいい？

佐治

結局先程のような家事好きで家族想いなお母さんという風に考えていくと、その人に対してどのようなプランを提案するのかということですね。まずは商品もそうですし、プランも含めて商品サービスをどのようにしていくのかということを明確にすることができるわけですね。ですからペルソナを設定した会社だと、設計図ひとつもお母さんがキッチンに立った時にどんなロケーションが見えてくるのかとか、またはお掃除をしてる時にどんな形で光や風が流れていくのかということであったり、そんなことプランに盛り込みながらお母さんの家事のイメージができるようなプランの提案の仕方をしていったりするわけです。お客様にとって最適なプランが提案できるという事が一つです。
さらにメッセージ開発もそうなんですが、何気ない暮らしに対して幸せを感じれるような家作りっていうのと、そんなペルソナに対して耐震が素晴らしいとか、デザイン性が素晴らしいと言っても刺さらないですよね。
ペルソナを持つということは、商品サービスとメッセージ開発というものを届きやすくするためにペルソナを設定するわけなんです。

立川

お客様にしっかり提供できることで価値を生み出すんですね。

佐治

さらに何の価値にお金を使うのかということも明確になります。

立川

ペルソナというのはなかなか簡単に決められるものではないですよね。

佐治

そうですね。皆さんは絞ることに対する恐怖感とかあったりしませんか。

立川

ありますよ。

佐治

この絞るということはどこでも聞いてるし、やっぱり絞らなきゃいけないと頭では分かってるけど現実には絞れない方が多く、そういった悩みを聞くことが多いです。
そんな方たちにお伝えしてるのは、絞るということは決して捨てることではないですよということなんです。ではなくて、どんなお客さんに対するサービスを極めていくのかということなんです。

立川

確か前回の動画でもお話出ましたね。

佐治

商品やサービスを極めていくっていうことですよね。自分たちに本当に必要な優良顧客の一つのサービスを極めていけば、おのずとそこから自分たちにとってその周辺にいる、また同じような優良客が引き寄せられてきたら、気がついたらいつしかもう捨てているんですよね。

立川

なるほど。

佐治

捨てる方に意識を持って行くのではなくて、極めるところに意識を持っていくってことがすごく大切なことなんですね。
お客様が要望してくることに対応してるレベルでは、やっぱりお客様の本当の満足は得られないんです。そのお客様の言うことを全て叶えるということが満足だと勘違いしてる方が多いですけども、お客様が言葉に出すとということはもうその時点で不満足なんです。気づいてもらってないから言葉を出すわけですよね。
だから本当の満足とは、お客様が言葉にできないニーズをちゃんとこちらから明確にしてあげて、それに対して対応してあげてることによって、もうこの会社だったら信頼できるとか、この会社でしか自分たちが本当に作りたい家が建てられないという気持ちに変わっていくわけです。そうなることによって無駄なやり直しもなくなったりとか、こちらの出したプランをよく理解してくれる結果無駄な作業も減る、それは企業側だけじゃなくてお客様もこの忙しい時に無駄な打ち合わせが何度もあったりすると、不満足になってしまったりするわけですね。

立川

めちゃくちゃ重要ですね。

佐治

さらにプロが相手の5年後、10年後のことも考えたプランを提案していただいた方が、最終的に良い家になるはずなんですけど、それがお客様の要望に応えていると、お客様は自分たちでの家づくりの5年後、10年後というのは想像が出来ずに、今のニーズを一生懸命言ってしまうんですよね。そうするとお客様は半分不安になりながら要望を言うということをさせてしまうんです。

立川

ペルソナというのを設定するのは、コンサルをされた時にどのタイミングになるのですか。

佐治

1番最初に市場選択をするという形です。

■ペルソナ設定をするタイミングや設定を間違えてしまったらどうしたらいい？

立川

しまった、ペルソナを間違えてたって方も動画見てる方にいらっしゃると思うのですが、どうしたらいいですか。

佐治

ほとんどの方がペルソナを間違えているというケースは非常に多いと思うけども、そこは全然問題ではなくて、間違えてる時点でペルソナに対する商品サービスは追求しきれてないんですね。やっているようでまだやれていないというケースがすごく多かったりしますので、もう一度自分たちにとって本当に必要な人は誰かっていうことを考えて深堀していくだけです。それは心配しなくてもいつからでも大丈夫です。

立川

今からでもいいですか。

佐治

はい、大丈夫です。

■まとめ

佐治

今回はペルソナの重要性について話をしました。
ペルソナ設定という言葉は皆さん知ってる方も増えてきたんではないかなと思うんですが、実際に中小企業におけるペルソナの設定の仕方とか、そもそもペルソナの設定する目的っていうものが理解されてないために、ただ単にいかに売るかというためのペルソナになることがあるので注意していただきたいなと思います。
自分たちにとって優良顧客を設定することで、働く人たちの働きがいが上がっていくわけです。特にこれからは働きがいのある職場作りをするという意味では、ペルソナ設定は 非常に重要になってきます。是非参考にして実践していただきたいなと思います。

■マーケティングの基礎シリーズの中でこれが一番重要？

立川

マーケティングの話の中でも、これが一番重要なのかなと思いました。

佐治

そうですね。ニーズが多様化していく時代の中で最も強みが活かせる、さらにやっていることがやりがい、そして真の幸福感になる、それがこのペルソナ設定で決まりますのでしっかりと深掘りしていただきたいと思います。

■自分で深堀してもペルソナが見えてこない場合は相談に乗ってもらえる？

立川

そういった深掘りに関しても、個別相談をお願いしても大丈夫でしょうか。

佐治

もちろんです。

立川

個別相談するときはYouTubeの概要欄にあるLINEの公式アカウントに友達登録すると、メニューが出てきますよね。

佐治

気軽にお申込みいただければと思います。
まずは今自分が思っていることが正しいのかどうか、そして問題がどこにあるのかというのをぜひ知ってもらいたいと思いますので、、気軽な形でお問い合わせいただきたいなと思います。

立川

個別相談は何時から何時までですか。

佐治

個別相談に関しては、私の空いているスケジュールでさせていただきますので、お申込みいただければそこで時間は調整いたします。

立川

佐治社長が直接相談に乗っていただけるのでしょうか。

佐治

もちろんです。

立川

夜の時間でもOKでしょうか。

佐治

夜でも大丈夫です。

■次回は何を教えてくれるの？

立川

次回はどういった内容になりますか。

佐治

次回は、ペルソナが決まりましたら「商品の価格設定」と「商品構成」についてお話しします。
ほとんどの会社は忙しくて儲からないとおっしゃっているんですね。これからの時代は売上以上に生産性の向上、生産性とは一人当たりの利益ですね、これを上げていかなければいけないんですけども、これに最も需要なことは価格設定と商品構成なんです。
価格設定と商品構成を変えたことによって、生産性がどんどん上がっている会社が続出しています。ぜひ楽しみにしていてください。

株式会社テラピスト代表取締役をしております、河原龍秀です。
現在、高畑駅前接骨院と神宮前駅東口接骨院、2院の接骨院を名古屋市内で経営しております。開業して7年と8ヶ月です。
元々柔道やってまして、今でも教えてるんですけども、怪我の経験を活かせるだろうと、今度は治す側にまわりたいと思ったからですね。
今はパートも合わせると16名でやっております。

売上規模に関しましては、昨季が年商1億超えたところ、今期はもう少しいくかなというところです。
120％は上がってくるだろうと考えております。
これ以上大きくなると自分一人では見きれなくなるので、きちんとした組織にしていかないといけないので、今は組織づくりというその土台を作るための準備に入っています。
ミッションっていうものを強く持ってまして、人々の痛みを根本解決して健康生活へと導きますということを掲げています。

経営者としての自分の弱点っていうのが当然あるわけです。
経営経験があってなったわけでももちろんないですし、そのこと教えてもらったことないわけです。
ただただ自分の情熱だけでやってきたんですけども、やってるうちに自分で不具合というか、弱点を感じるわけです。
どうしたらいいんだろうと迷った時に、佐治さんのようなコンサルの方にお会いすることができました。

色々お話を聞かせていただくうちに自社の弱点っていうのがわかってきて、そこをどんどん強化していくということをやるためにはコンサルの必要性を感じています。
ぼやけていた部分が数字を管理することによって明確化してきたし、管理するだけじゃなくてそれをどう読み解くかっていう分析も大事な要素で、次に何を投資に回して、何を教育していくことが必要なのかとか、これからどういう風に先を読んでいったらよいのかということも見通せるようになってきました。
足場がただただ回転して自転車操業の中でやってると、非常に経営者としては怖い部分があるんですけども、きちんとそこを振り分けられるような方向性と現状を確認しながらできるっていうのが強みだと思います。
やはり先が見えないと怖いですから、今は全くそういう怖さがなく経営できています。

佐治さんにお願いしたのは無料相談させてもらってる時に、一緒に必要な物っていうものをカスタマイズしてやっぱり教えてもらえたっての大きいです。
たくさん良いこと言うコンサルさんってお見えになると思うんですが、それが自分に合ってるかどうかは別ですね。
まったくステージの違うことを言われても自分じゃ使えなかったり、自分に必要なもの、自分に足りないものを客観的にも主観的にも見ることができて、それを順番にやっていくことができるのがサンアストさんのコンサルの良いところだと思ってます。

どこに自社が向かっていくかっていうのが明確になって、投資方向が決まるんですね。
その投資方向が決まると、自社の未来が見えるわけです。
ここが見えないことが一番経営者として怖いと思うんです。
自分の経験にない、あるいは知識にないところを専門家に補ってもらうことによって、きちんと自分の進むべきレールを走るようになるのが大きなメリットじゃないかなと思います。

現実が見えてきた時に、自分自身が驚いていました。「自分の感覚とズレがある」と思って。
このズレっていうのが怖くて、「これぐらい大丈夫だろう」と思ったのが大丈夫じゃなかったりする状況が生まれるわけです。
そこの会計的知識も含めてしっかりと理解していかないと、怖くて次への投資に回せないわけです。
結局自分が勉強しただけでもダメなんです。それをいかに皆で共有できるかっていうことが大事なので、研修を入れるようにしました。
全社員での研修も、その研修ごと面倒見てもらうtoc研修、要するに業務改善ですね。
どこがボトルネックになってるか、そこがボトルネックになってる以上はどんだけ詰め込んでもそれ以上のスピードも出なかったり、効率性も出ないというところ、そこをどう改善していくかっていうのを実際現場で改善していったっていう経緯があります。

今も実際月一回は佐治さんに来てもらって勉強会もしてますので、そういうどんどん共有事項が増えれば増えるほど全体として上がっていくだろうという風に考えてます。
まずは佐治さんに無料相談してもらったらいいんじゃないですかね。
それで自分で「こういうところを補っていきたい」、あるいは「こういう方向性に進みたい」と思われたら、（コンサルをお願い）されたらいいと思います。
そうすれば必ず思った方向に早く進めると思います。
いかに早く進められるかということが鍵だと思いますので、すごく大きな要素として聞いておいてもらえたらなと思います。
今後も佐治さんのコンサルを続けていきたいと思っております。