かつてのヴィレヴァンには、他のどの小売店にもない独自性があった。それを支えていたのは、サブカルに詳しいスタッフが自分の裁量で仕入れを決めるという仕組みだ。だからこそ「こんなもの売っているの？」という発見があり、店を歩くこと自体が楽しかった。

しかしPOSシステムが導入されて以降、状況は変わったと言われている。効率化・在庫最適化のためには当然の施策だが、その結果、現場の目利きの裁量が本部の標準管理に飲み込まれ、気づけばドン・キホーテなどでも見かけるような、代わり映えしない商品構成が増えてしまった。

だとすれば、いま必要なのは「もっと売れる商品を置く」「ECを強化する」「新規事業に進出する」といった対症療法ではない。むしろ、POS化によって失われた「現場の裁量」を、意図的に一部の店舗に取り戻すことではないか。

全体像:ひとつの循環をつくる

この構想の結論を先に示す。

普通店舗(誰でも入りやすい入口)

→ その中の一部が 特化店舗(オカルト・特撮などジャンルに振り切った店)を知る

→ 特化店舗で 商品を買う

→ その商品を 飲食店で実際に食べる・体験する

→ 体験が SNSで話題になる

→ イベントでコアファンになる

→ コラボで新しい商品・コンテンツが生まれる

→ また店舗に戻る

一つ一つは別々の施策に見えるが、全体では一つの循環になっている。小売、飲食、BAR、イベント、コラボ、SNSがそれぞれ単体の利益を目指すのではなく、互いに客を送り合い、互いの価値を高め合う設計だ。

そして、この循環の到達点を「聖地」と呼ぶ。「オカルトが好きならあそこ」「特撮が好きならあそこ」と言われる場所を全国に作ること。それが、この構想が目指す最終形だ。

以下、この循環を構成する要素を順に見ていく。

「普通のヴィレヴァン」と「特化型ヴィレヴァン」を分ける

すべての店舗を同じ方向にする必要はない。

普通店舗は、特定のジャンルに興味がない人でも入りやすい場所にする。目的がなくてもいい。「何か面白いものないかな」という感覚で入り、たまたま変な商品を見つけて「何だこれ（笑）」と思う。その体験をきっかけに一部の人が「自分はオカルトが好きだから、専門店にも行ってみたい」となる。つまり普通店舗は、特化店舗への入口になる。

一方で特化店舗は、特定のジャンルに思い切り振り切る。オカルトなら関連書籍、DVD、グッズ、限定商品、イベント、そしてそのジャンルに強い発信力を持つ人物とのコラボレーション企画。特撮なら制作会社や俳優・クリエイターとのコラボ、限定映像、限定グッズ、ファン同士が交流できる場。重要なのは、単に商品をたくさん置くことではなく「そのジャンル好きが行きたくなる場所」にすることだ。

同ジャンルの店舗は、商圏が十分離れているなら同じ県内に複数あってもいい。重要なのは「一県一店舗」ではなく、その地域のファンにとって行く価値がある場所になっているかどうかだ。

飲食店を「広告塔」にする——ただしトントンでいい

一般的な小売×飲食のコラボは、飲食店が主で、物販は副次収益という力関係になっていることが多い。しかしこの構想では、その関係を逆転させる。主役はあくまで店舗で売っている商品であり、飲食店は「その商品を売るための体験・消化チャネル」として位置づける。飲食店自体の黒字を目的にしない、というこの後の設計も、この逆転から必然的に導かれるものだ。

ヴィレヴァンが販売している食品の中には、「これ、実際どうなんだ？」と思うような、面白いけれど買うには少し勇気がいるものがある。それを飲食店で実際に体験できるようにする。「ヴィレヴァンで販売している○○を使った限定バーガー」のような形で、元の商品が入っているとひと目でわかるメニュー設計にする。これは単なるコラボメニューではなく、商品そのものを体験として売る仕掛けだ。

食べてみる。面白い。意外とおいしい。「これ家でも食べたいな」と思う。帰りにヴィレヴァンで元の商品を買う。つまり「商品→飲食体験→商品購入」という循環ができる。

ここで重要なのは、この飲食店に大きな黒字を求めないことだ。家賃・人件費・原価といった店舗単体の直接コストがトントン(収支均衡)であれば十分と割り切る。そこに乗ってくる「物販への送客」「SNSでの話題化」「特化店舗・イベントへの誘導」は、店舗損益とは別立てのリターンとして丸ごとプラスに扱う。

これは実質的に、広告費として使うはずだった予算を飲食店の運営コストに転換しているだけとも言える。最悪、送客効果がゼロだったとしても店舗単体では赤字にならない。その下限を保証した上で、話題化という上振れを狙う設計だ。

なお、ヴィレヴァンは過去にも飲食事業(V-caféなど)を手がけ苦戦した経緯がある。その失敗との違いは明確にしておきたい。過去の飲食事業が「ヴィレヴァン風の内装をした、ただの飲食店」だったのに対し、今回の構想は物販商品そのものを主役に据え、体験から購買への導線を最初から設計に組み込んでいる点が異なる。

なぜ飲食店だけは「一県一店舗」なのか

飲食店・BARに限っては、あえて希少性を持たせる。原則として一県一店舗程度だ。

体験型店舗は「どこにでもある」状態にすると価値が落ちる。「この県にはここにしかない」となれば、それ自体が行ってみたい目的地になる。隣県から来る人がいてもいい。旅行の途中で寄る人がいてもいい。店に行くこと自体がイベントになる。

通常の飲食チェーンが店舗数を増やして利便性を高めるのに対し、この飲食店は希少性を維持して目的地化する。「一県一店舗」は単なる出店制限ではなく、ブランディングそのものだ。

BARも同じ考え方で使える。怪談を聞きながら酒を飲む、特撮について語る、出演者やクリエイターを招く、限定映像を見る——ここでも「酒を売ること」だけが目的ではなく、そのジャンルの世界に入り込む体験を売る。

商品在庫まで循環できる

この仕組みにはもう一つメリットがある。店舗で販売している食品を、飲食店の料理にも使えるということだ。一つの商品について、小売と飲食という複数の販売経路を持てる。

もちろん食品なので、賞味期限・消費期限や衛生管理を前提に、最初から両方で消化できる数量を設計する必要がある。しかしそれができれば、「小売では思ったほど売れなかった」商品を、飲食店で別の形の体験商品として提供し直すこともできる。食品を「売れるか、売れないか」だけで判断せず、小売商品・食材・体験・コンテンツという複数の価値を持たせる発想だ。

「コアなファン」が、聖地をつくる

この戦略の目的は、客数を増やすことだけではない。コアなファンをつくることだ。

オカルトが好きな人、特撮が好きな人、映画が好きな人、ゲームが好きな人——そういう人たちに「このジャンルならヴィレヴァンに行けばいい」と思ってもらう。コアなファンは限定商品を買い、イベントに来て、何度も店舗に足を運び、SNSで発信し、友人を連れてくる。遠方からでも来る。一人の顧客が長期的にブランドと関わる可能性がある。

広く浅く認知を取るのではなく、狭く深く刺さる場所を全国に積み重ねていく。その先にあるのが「聖地」だ。「オカルトが好きなら、あそこ」「特撮が好きなら、あそこ」と言われる場所。普通店舗はその入口になり、特化店舗はジャンルを深く楽しむ場所になり、飲食店はそこでしかできない体験を提供し、BARはコミュニティをつくり、イベントはファンをつなぎ、コラボは新しいコンテンツを生む。そしてすべてが、商品の販売につながっていく。

ヴィレッジヴァンガードが目指すべきなのは、「もっと店舗を出すこと」でも「もっと商品を売ること」でもないのかもしれない。何があるか分からない、という発見そのものを、もう一度強くすることではないだろうか。

その強みを、商品だけに閉じ込める必要はない。店舗にも、飲食にも、BARにも、イベントにも、コラボにも、そしてファン同士の体験にも——全部をつなげる。そうすればヴィレッジヴァンガードは、単なる「遊べる本屋」から、「遊びに行く理由そのものを作る会社」へ変わることができるはずだ。

アイドルというビジネスの多くは、ファンに「疑似恋愛」という体験を提供することで成り立っている。ファンが払っているのは、単なる楽曲やパフォーマンスの対価だけではなく、「自分だけが特別かもしれない」という感情そのものへの対価だ。

この構造は、依存性の強い嗜好品に近い性質を持つ。繰り返しの消費によって関係が深まり、裏切られたと感じた瞬間に強い反発が起きる。そして、対象が芸能界を引退した後も、ファンの中にその関係性の記憶が残り続ける。ファンがアイドル卒業後も「結婚したら応援をやめる」という感覚を持つのは、まさにこの名残りだ。

だからこそ、「恋愛禁止」というルールは、単なる古い慣習ではなく、この価値提案の核心を守るための、経営上の設計だと捉える方が実態に近い。

2. 恋愛禁止は、規律と報酬が対応した契約設計である

恋愛禁止というルールを、多くの人は「理不尽な我慢」として捉える。しかし経営の視点で見れば、これは「規律」と「対価」が明確に対応した契約関係だ。

演者は、疑似恋愛というファンタジーの純度を守るために規律を受け入れ、その対価として報酬やキャリアの機会を得る。この対価と規律のバランスが取れている限り、これは一方的な搾取ではなく、双方が合意した取引だと言える。

もし本当に「恋愛禁止をやめた方が儲かる」なら、大手事務所はとっくに方針転換しているはずだ。しかし、多くの大手グループは今も、明言せずとも実質的にこの規律を維持し続けている。この「維持し続けている」という企業行動そのものが、恋愛禁止条項が経営判断として合理的である、何よりの証拠になっている。

3. なぜ「ノースキャンダル卒業」が資産になるのか

規律を守り切って卒業したメンバーには、ファンから「裏切られなかった」という信頼が積み重なる。この信頼は、卒業後も一定の熱心なファン(コアファン)を、長期にわたって引き留める力を持つ。

これは、いわゆるパレートの法則に近い構造でも説明できる。全体の一部を占めるコアなファンが、収益の大半を支えているという構造は、多くのビジネスに共通する。ノースキャンダルで卒業することは、この一部のコアファンとの信頼関係を、卒業後も資産として持ち越すことに等しい。逆に、在籍中に規律を破ったケースは、ファンから見て「裏切られた」という感覚を伴い、その後の関係修復が難しくなる傾向がある。

ブランドの格上げが格下げより難しいのと同じで、一度崩れた信頼を取り戻すのは容易ではない。だからこそ、規律を守り切ることは、演者自身の「将来の信用資産」を作る行為だとも言える。

4. 対照的な戦略:パフォーマンス型という選択肢

一方で、疑似恋愛という型に依らず、パフォーマンスの質そのもので勝負するグループも存在する。新しい学校のリーダーズは、その代表例だ。

2017年のメジャーデビューから、世界26都市・日本7都市で合計11万人を動員するワールドツアー、Coachellaへの2週連続ヘッドライナー出演に至るまで、実に8年の歳月をかけて評価を確立した。振付・演出をメンバー自身が構成し、楽曲・パフォーマンスの質そのもので市場に認められるという、疑似恋愛型とはまったく異なる収益モデルだ。

この型の弱点は、即効性のなさにある。事務所は、新人育成に多額の投資をする以上、キャッシュフローを早期に生み出せる疑似恋愛型の方が、経営上リスクが低い選択になりやすい。パフォーマンス型は、評価が定着するまでに長い時間がかかり、当たれば大きいが、当たる保証のない、ハイリスクな戦略だと言える。

5. 型を揺らすことのリスク

同じく実力派を掲げてデビューしたフェアリーズは、この難しさを象徴する例だ。「世界に通用する実力派グループ」を掲げ、MIXやコール、サイリウムを禁止するなど、疑似恋愛型のオタク文化とは明確に距離を置く運営方針を打ち出していた。

しかし9年間の活動の中で、期待した規模の成果には届かず、途中からボーカルの分量を特定メンバー中心に調整するなど、疑似恋愛型に近い手法も部分的に取り入れるようになっていった。結果として、パフォーマンス型としての一貫性も、疑似恋愛型としての強さも、どちらも十分には確立できないまま、グループとしての活動を終えている。

これは、両極端な戦略のどちらかに振り切れず、中間に寄ってしまうことのリスクを示す実例だ。低価格帯と高価格帯の間で立ち位置を失う中価格帯の企業が苦戦するのと、構造としてはよく似ている。

6. 「縛る」のではなく「選べる」ようにするという設計

恋愛禁止という規律は、これまで見てきた通り、経営判断として合理性を持つ。ただし、この規律を一律に押し付けるのではなく、本人が選べる仕組みにすることで、より納得感の高い設計にできる。

恋愛禁止を守る代わりに固定給と歩合を得るか、恋愛の自由と引き換えに完全歩合制でリスクを引き受けるか。この選択を本人に委ねれば、運営が意図的に誰かを処分する必要はなくなる。恋愛を公表した結果、ファンからの支持が実際に落ちるなら、それは運営の恣意ではなく、市場の反応そのものだ。飲食店が売れない商品の仕入れを減らすのと同じ、単純な需給調整に過ぎない。

規律を「守らせるもの」から「本人が選んだ結果に、正直に向き合う仕組み」に変えることこそ、説明責任のあるルール設計だと言える。

この仕組みをさらに一歩進めるなら、あらかじめ「売上が一定期間、基準を下回った場合は契約を終了する」という条件も、事前に明示しておく価値がある。運営にとっては、期待した成果が出ないまま所属を続けさせるコストを避けられる合理的なリスク管理になり、演者にとっても、何を基準に、いつ契約が終わるのかが事前にわかっていることは、後から「不当に切られた」という感情的な対立を避ける材料になる。

ただし、この基準を機能させるには、いくつか詰めておくべき点がある。何を基準にするか(グッズ売上、動員数、配信再生数など)を具体的に定めなければ、結局は運営の裁量に戻ってしまう。また、デビューからの経過期間によって基準を変える必要もある。新しい学校のリーダーズのように、評価が定着するまでに8年を要したケースもあるため、一律の期間設定では、時間のかかるタイプの才能を早期に切り捨ててしまうリスクがある。本人の意思による脱退なのか、運営側からの契約終了なのかという主体の違いも、あらかじめ明確にしておく必要がある。

7. まとめ

恋愛禁止というルールを、単なる理不尽な我慢として片付けるのは簡単だ。しかし経営の視点で見れば、これは疑似恋愛という価値提案の核を守り、規律と報酬を対応させ、卒業後まで続く信頼資産を築くための、一貫した設計だと理解できる。

一方で、パフォーマンスの質そのもので勝負するという、まったく別の戦略も存在する。どちらが優れているという話ではなく、どちらの型で戦うのかを、事務所と演者の双方が自覚し、途中で揺らがせないことこそが、長く続くブランドを作る条件になる。

以前、ラウンドワンと極楽湯ホールディングスを比較した。どちらもフェーズ2(口紅効果の本格化)の追い風を受けているはずの業態でありながら、価格決定権の有無によって、株式市場での評価が明暗を分けていた。今回は、もう一つの軸で、フェーズ2の中の勝ちパターンを見ていきたい。「無人・低価格」と「有人・体験」という、一見正反対に見える2つの戦略が、実はどちらも成立しているという話だ。

2. 無人・24時間型:人件費を削り、手軽さと価格を売る

ここ1〜2年、24時間・無人運営を掲げるインドアゴルフ施設や、セルフエステの店舗が、街で目に見えて増えている。

インドアゴルフ業界では、上場企業を含む大手が続々と参入し、市場が急拡大している。この無人運営モデルは、24時間無人型フィットネスジムの成功モデルを参考に設計されたとされる。実際、チョコザップ(RIZAP系列)は、フィットネスに加えてセルフエステ、セルフ脱毛、ゴルフ練習までを月額3,278円という低価格に含め、2025年時点で130店舗以上でゴルフサービスを展開している。

エステ業界全体で見ると、実は市場規模自体は2024年度に前年比98.3%と、5年連続で縮小している。しかしその中で、セルフエステという業態だけは明確に伸びている。人件費をかけず、消費者自身が機器を操作するという設計が、低価格・定額制という強みを生み、業界全体の縮小トレンドの中でも成長している。

無人・24時間型に共通するのは、「人との関わりを最小限にすることで、コストと心理的ハードルの両方を下げる」という設計思想だ。

3. 有人・体験型:あえて人にコストをかけ、体験価値で稼ぐ

一方、正反対の戦略で成功しているのが、スターバックスとゴンチャだ。

ゴンチャは、タピオカブームが去った後も成長を続けている。2025年に約4000万人の年間来店客数を記録し、2026年1月末で220店舗、2028年までに400店舗・6000万人を目指す。ブームの終焉後も伸び続けている理由は、「おしゃべり歓迎」という差別化されたコンセプト、頻繁な限定商品展開、そして従業員満足度への注力にある。

スターバックスは、さらに興味深い実例だ。本国アメリカが苦戦する一方、日本法人だけが絶好調という、明確な逆転現象が起きている。日本は2025年度に売上高3,401億円(前年比6%増)と過去最高益を更新し、1店舗あたりの売上高も伸びている。一方アメリカは、2026年1-3月期の新規出店が前年同期の90店舗から25店舗へと大幅に減速し、空港・病院・ホテルの店舗を19件閉鎖した。この差は、コロナ禍でアメリカが効率重視(テイクアウト・ドライブスルー中心)に舵を切り、店舗での体験価値という一番の強みを薄めてしまったのに対し、日本は店舗での体験価値を維持し、値上げをしても客離れが起きなかったことに起因するとされる。この結果、アメリカ本社が日本事業の株式売却やIPOを検討しているという観測まで出ている。

有人・体験型に共通するのは、「あえて人件費・接客にコストをかけることで、価格が高くても選ばれる理由を作る」という設計思想だ。

この「日本だけが好調」という状況は、皮肉な展開も生んでいる。2026年6月、米スターバックスが日本事業の売却を検討していると報じられた。売却額は4000億〜5000億円規模とされ、日本事業単体でのIPOも選択肢に挙がっている。CEO自身が日本事業を「傑出している」と評価しているにもかかわらず、業績が好調なうちに高値で売却し、不振が続く米国本体の立て直し資金に充てる狙いがあるとされる。

この構造が生まれた背景には、スターバックスジャパンの歴史がある。1995年、日本のサザビーとの合弁会社として始まったが、2014年に米国本社が全株式を買い取り完全子会社化した。セブン-イレブンが日本側の資本で経営不振の米国本家を買収したのとは対照的に、スターバックスは逆に日本側の独立性が失われていった。今の日本事業に、売却の是非を判断する権限は残っていない。体験価値を磨き上げた成功が、そのまま自らの手を離れる理由になっているという、皮肉な現実がそこにある。

4. なぜ両極端が、どちらも成立するのか

「無人・低価格」と「有人・体験」は、正反対の方向に振り切っているからこそ、どちらも成功している。ここで重要なのは、その中間、つまり「そこそこ接客はするが、そこそこ安い」という位置が、実は一番弱いということだ。

これは、以前取り上げた洋菓子店の中価格帯病と同じ構造だ。中途半端な価格設定・中途半端なサービス水準の店は、安さを求める客にも、体験価値を求める客にも、明確な理由を提示できない。無人化するなら、コストを削り切って圧倒的な安さを実現する。体験を売るなら、コストをかけてでも圧倒的な満足度を実現する。どちらかに明確に振り切ることでしか、フェーズ2の中で生き残る理由を作れない。

5. この構造は、他の業種にも広がりうる

無人・24時間型が広がっている業種(フィットネス、ゴルフ、エステ)の中にも、あえて逆方向、つまり有人・体験型で差別化する余地は残っている。

たとえば、無人ジムの対極として、トレーナーとの会話・関係性そのものを売りにする有人型のパーソナルジム。セルフエステの対極として、施術者との丁寧なカウンセリングを前面に出す有人型のエステ。以前取り上げた学習塾の議論も、実はこの有人・体験型の構造そのものだった。都度払いという仕組みで縛りをなくしながら、講師との相性・交流イベントという体験価値で、生徒が「行きたい」と思う理由を作るという設計は、まさにスターバックスやゴンチャが体現している戦略と、根が同じだ。

6. まとめ

フェーズ2で生き残るための型は、単純な「安ければ売れる」でも「高くても売れる」でもない。無人化によって価格と手軽さの極みを追求するか、有人の接客によって体験価値の極みを追求するか、どちらかに明確に振り切ることが重要になる。中途半端な中間のポジションこそが、価格でも体験でも選ばれる理由を失い、最も脆弱になる。同じフェーズ2の波を受けていても、その波にどう乗るかという設計次第で、明暗は大きく分かれていく。

JI指数のフェーズ論では、フェーズ2(口紅効果の本格化)では、単価の低い「ちょっとした贅沢」への需要が増えると考えてきた。ボウリング・カラオケ・アミューズメントを手がけるラウンドワンと、スーパー銭湯を運営する極楽湯ホールディングスは、どちらもこのフェーズ2的な需要の受け皿になり得る業態だ。ただし、この2つを実際のデータで比較すると、同じ「小さな娯楽」でも、明暗が分かれつつあることが見えてくる。

2. ラウンドワン:業績も株価も好調な優等生

ラウンドワンの2025年3月期決算は、売上高1,770億円(前期比11%増)、営業利益270億円(同12%増)、純利益160億円(同2%増)と、明確な増収増益だった。歌手やアニメコンテンツとのコラボレーションが客足を押し上げたとされる。2026年3月期も、4〜11月の既存店売上高はボウリング+4.4%、アミューズメント+8.6%、カラオケ+5.7%、スポッチャ+3.7%と、全部門でプラス成長が続いている。

株価もこの好業績を素直に反映している。アナリストのコンセンサスは「強気買い」で、平均目標株価は現在の株価から1割超の上昇を見込む水準にある。営業利益率14.8%、ROE23.2%と、エンタメ業界の中でも高い収益性を維持している。米国への出店やコラボキャンペーンの拡大など、成長投資も継続中だ。業績・株価・成長戦略のすべてが噛み合っている、フェーズ2型ビジネスの優等生と言える。

3. 温浴施設業界:市場は伸びても、利益は縮む

一方、極楽湯が属する温浴施設業界は、もう少し複雑な状況にある。

銭湯業界の2025年度売上高は1,200億円前後と、コロナ禍以降で最高水準の見通しだ。サウナブームを背景に、温浴施設全体の市場規模も3,000億円台まで回復している。ここまでは、ラウンドワンと同じくフェーズ2の追い風を受けているように見える。

しかし、利益面では様相が違う。2024年度は温浴施設運営企業の4社に1社が赤字となり、2025年度は業績悪化の割合が6割を超えた。利益合計は27億円前後と、前年度の49億円からほぼ半減する見通しだ。原因は、燃料費(重油)・人件費の高騰にある。重油価格が3割上昇した場合の営業利益減少率は、全産業平均で約5%にとどまるのに対し、銭湯業では平均30%にも達する。しかも、公衆浴場法によって入浴料の上限が都道府県ごとに定められているため、コスト増を価格に転嫁できないという、構造的な制約を抱えている。これは、前回取り上げた洋菓子店の中価格帯病と同じ構造だ。原価は上がっているのに、値上げできないという板挟みである。

4. 極楽湯ホールディングス:過去最高益でも、株価は軟調

業界最大手の極楽湯ホールディングスの決算を見ると、この板挟みの中でも健闘している姿が見える。2026年3月期は売上高162.46億円(前期比7.1%増)、営業利益12.36億円(同8.5%増)と増収増益で、過去最高益を更新した。ROE24.45%、ROA6.31%と、収益性の指標もラウンドワンに引けを取らない水準にある。

ところが株価は、この好決算とは裏腹の動きを見せている。2025年の年初来高値556円から、年初来安値416円まで下落し、直近も480円前後と、高値から1割以上低い水準で推移している。会社側も2027年3月期の業績予想について、「エネルギーコストや原材料費上昇など未確定要素が多く、現時点では合理的な算定が困難」として、未定としている。今の好決算があっても、市場は今後のコスト高騰への警戒感を拭えていない、というねじれた状況だ。

5. 同じフェーズ2でも、勝ち方の難易度が違う

この対比が示しているのは、フェーズ2の追い風を受けている業界でも、勝ち方の難易度は一様ではないということだ。

ラウンドワンは、価格設定を自社の裁量で柔軟に決められる業態だ。実際、米国店舗では約5%の値上げを実施し、それが収益に寄与しているという説明もある。コストが上がれば、価格に転嫁する余地がある。

一方、温浴施設、特に公衆浴場法の枠組みにある一般公衆浴場(銭湯)は、価格決定権そのものが制限されている。市場全体の需要は伸びているのに、その恩恵を価格転嫁という形で自社の利益に変換できないという、構造的なハンディキャップを負っている。極楽湯のような大手はサウナ投資などで何とか収益性を保っているが、体力のない中小施設は、この板挟みに耐えられず、老朽化した設備を更新できないまま淘汰されていく。

6. まとめ

フェーズ2の追い風は、業界に等しく吹くわけではない。価格決定権を自社で握れる業態(ラウンドワン)は、需要の拡大をそのまま収益に変換できる。一方、規制や慣習によって価格転嫁の自由度が制限された業態(温浴施設)は、需要が伸びても、コスト増に追いつかれ、利益が目減りしていく。

同じ「小さな娯楽が伸びる」というフェーズ2の現象を見るときも、その業態が価格をどれだけ自由に動かせるかという視点を加えることで、株式市場からの評価がなぜ分かれるのかが、より立体的に見えてくる。

駅前で湯気を上げる回転肉塊、500円でボリューム満点、外国人店主の「すぐできます!」の声。日本のケバブは今、静かに、しかし確実に市民権を得つつある。

数字で見ても、この増加は事実だ。ケバブ専門店の口コミ数は2023年に845件、2024年に1,546件、2025年には2,205件(推計)と、わずか3年で約33倍に急増している。全国409店舗のうち約45%が東京に集中しているが、地方での口コミ増加率はむしろ東京を上回り始めている。コロナ収束によるインバウンド回復、SNSでの「ケバブ動画」のバズり、物価高で注目される「コスパ飯」トレンドが重なった結果だとされる。

2. 個人経営ではなく、実はフランチャイズが進んでいる

「トルコ人が個人でやっている店が多いから、チェーン化しない」というイメージを持たれがちだが、これは正確ではない。

1999年創業の「スターケバブ」、名古屋発の「メガケバブ」など、フランチャイズ展開しているケバブチェーンは既に複数存在する。興味深いのは、フランチャイズを主導しているのがトルコ人だけに限らないという点だ。トルコ人・クルド人が個人店を営む一方で、フランチャイズを広げているのはインド人・イラン人の経営者が多いとも言われている。担い手の国籍によって、個人店とチェーン店という業態が分かれている構造がある。

3. それでも、サイゼリヤ・くら寿司規模には育っていない

フランチャイズという資本形態を持ちながら、なぜケバブは全国規模のチェーンに育たないのか。

ヒントになるデータがある。評価データのある370店のうち、99.7%が評価3.0〜3.4台という「中央値帯」に密集しているのだ。突出した高評価店が生まれにくい構造は、業界全体の課題だと分析されている。これは、「これが正解」という勝ちパターンが、まだ誰にも証明されていない状態を意味する。

2010年代、テレビ番組「マネーの虎」にトルコ人留学生が出演し、ケバブのファーストフード化・フランチャイズ展開を提案したことがあった。審査員からは「ドイツで成功したから日本でも成功するというのは、イメージがラフすぎる。食文化が全く違う」という指摘を受けている。ドイツではケバブサンドの店が1万6000店を数え、マクドナルドを凌ぐ勢いだが、これはドイツにトルコ系移民が多いという特殊な背景があってこそだ。同じ成功パターンが、そのまま日本に輸入できるとは限らない。

4. 大手はなぜ動かないのか

サイゼリヤ、くら寿司、すき家といった全国チェーンを展開する大手が、ケバブ市場にはまだ本格参入していない。前回のフレンチの議論と同じ構造で、これは市場に魅力がないからではなく、まだ「証明されていない」からだと考えられる。

評価が中央値に集中し、突出した成功例がないという状態は、大手にとって「どのやり方が正解か分からない」ことを意味する。ファストフォロワー戦略を得意とする大手企業は、他社が証明した勝ちパターンに資本力で乗ることを得意とするが、ケバブ市場にはまだその「証明された型」が存在しない。

5. もし大手が参入したら

仮にゼンショーのような、すき家・なか卯といったファストフード業態の運営ノウハウを持つ企業がケバブに参入したらどうなるか。

大手が入れば、次のような変化が起きる可能性がある。

• セントラルキッチンによる味の標準化:現在の個人店・小規模チェーンでは、店舗ごとに味のばらつきが大きい。大手が入れば、均一な品質を全国どこでも再現できる

• 限定メニュー・季節メニューの展開:牛丼チェーンが定期的に期間限定メニューを出すように、ケバブでも「牛肉月替わりソース」「ハラルチキンの新作」といった話題作りがしやすくなる

• 座って食べられる店舗フォーマット:現在のケバブ店は屋台・立ち食い形式が主流で、日本の外食文化とやや相性が悪い可能性がある。大手が座席のあるフォーマットで展開すれば、客層が広がるかもしれない

ただし、これは前回話した「証明されていない市場に本格参入するリスク」でもある。突出した成功例がまだ無い以上、大手が参入したとしても、そのまま成功するとは限らない。

6. 個人店にとっての意味

もしこの市場がいずれ「証明」され、大手が参入する日が来るとすれば、今の個人店・小規模フランチャイズには、前回話した「先行者利益」を得る時間がまだ残っている。評価が中央値に集中しているという状態は、裏を返せば「頭一つ抜けた店になれる余地がある」ということでもある。ケバブという成長中のジャンルの中で、独自の突破口(座席のある店舗、日本人向けのアレンジメニュー、SNSでの発信力)を持つ店が、今後の勝ちパターンを最初に証明する存在になるかもしれない。

塾を辞める理由として、多くの人が「成績が上がらないから」を想像するはずだ。しかし実際の調査では、順位が逆転している。退塾経験のある保護者の4割以上が、「指導内容や子どもの様子、苦手なところの報告頻度」に不満を感じており、これは「学力・成績の向上」への不満を上回っている。

にもかかわらず、「月に1回以上の頻度で保護者面談がある」と答えた人はわずか13.5%にとどまる。塾から保護者への連絡手段も、プリントや手紙といったアナログな方法が7割を超え、LINEの活用は5%以下という実態がある。多くの塾が、コミュニケーション不足という、退塾理由の1位に対して、十分な手を打てていない。

■「管理」で埋めようとする、従来の解決策

この課題に対して、業界が主に採用してきた解決策は、入退室管理システムやLINE連携といった、事務的な情報共有の強化だ。「子どもが無事に塾に着いた」という通知は、保護者に一定の安心感を与える。

しかし、これはあくまで「管理されている」という安心感であって、「楽しんでいる」という安心感ではない。子どもが塾でどんな表情をしているか、どんな会話をしているかまでは、通知の文面からは伝わらない。

■坂口捺染が示した、逆転の発想

ここで、全く異なる業界の事例を補助線にしたい。岐阜県の衣料プリント工場、坂口捺染だ。

この会社は、固定時間勤務を廃止し、出退勤時間を従業員が自己申告で自由に決められる制度を導入した。当日の急な欠勤も可能で、その日何人が出勤するかは、当日の朝にならないと分からない。普通に考えれば、経営が成り立たなくなりそうな制度だ。

しかし結果は逆だった。離職率はほぼゼロ、売上は約20倍まで伸びた。社長は「8人しか出勤しなくても、8人で10人分の仕事をやればいいと思っていて、それができる体制を常にとっている」と語る。人を縛ることで定着させようとするのではなく、自由を与えることで、むしろ人が辞めなくなり、自発的に働きたいと思う環境が生まれた。

■「サボってもいい」ではなく「サボっても損しない」

「サボることを推奨する塾」と言うと、語弊があるかもしれない。実際に狙っているのは、「行かなくても、お金を無駄にしない」という仕組みだ。

月謝制の塾では、休んでも月謝は発生する。だからこそ「もったいないから行かなきゃ」という義務感が働く。これは一見、通塾を促す力のように見えるが、実際には義務感からくるプレッシャーとして、逆に足を重くしている可能性がある。

都度払いの学習塾なら、行かなければ払わなくていい。この「行かなくてもいい」という安心感があるからこそ、義務感ではなく、自発的な「行きたい」という気持ちが生まれやすくなる。サボりを推奨しているのではない。サボっても損をしないという安心感が、結果的に足を運びたくなる環境をつくる、という設計の話だ。これは坂口捺染の「休んでも咎められないからこそ、出勤したくなる」という構造と、同じ心理的なメカニズムに基づいている。

■講師に会いに行きたくなる、という設計

都度払いの仕組みだけでは、まだ「行かなくても損しない」という消極的な安心感にとどまる。ここにもう一段、「行きたい」という積極的な動機を重ねる必要がある。

具体的には、入塾時に子どもの趣味や興味を聞き、それに合った講師を割り当てる。勉強を教わる相手というより、話が合う相手として講師と出会う設計だ。実際、性格や興味に基づいて講師を選出する仕組みは、一部の個別指導塾で既に導入されている。ここに、月1回程度のゲーム大会やちょっとしたパーティーのような交流イベントを重ねれば、「塾に行く」というより「あの講師やあの場に会いに行く」という感覚に近づいていく。

そして、この設計は退塾理由の1位である「報告頻度への不満」も、別の角度から解決する。塾から保護者への事務的な報告を増やすのではなく、子ども自身が「今日はこんなことがあった」と自発的に話したくなる環境を作れば、保護者の不安はそもそも生まれにくくなる。数字や報告書では伝わらない、体感的な満足度が、子どもの言葉を通じて伝わるからだ。

■既にある部分、まだない部分

こうした要素は、実はいくつかがすでに実現している。都度払い方式の家庭教師マッチングサービスは既に存在し、1コマ2,000円程度から利用できる。性格診断をもとに相性の良い講師を選出する個別指導塾も、一部で導入されている。

一方で、「サボっても損しないという安心感を明確なコンセプトとして打ち出す」ことや、「月1回の交流イベントで、講師との関係性そのものを育てる」ことは、今回調べた範囲では見当たらなかった。既存の要素を組み合わせ、坂口捺染的な「自由から生まれる自発性」という軸で束ね直すところに、独自性がある。

■講師の稼働率という懸念、坂口捺染からの学び

都度払い制にすると、講師の稼働率が不安定になるという懸念は当然出てくる。この点でも、坂口捺染から学べることがある。

坂口捺染も、出勤人数が当日まで読めないという、全く同じ構造の課題を抱えていた。その対処法は、「出勤を無理に固定する」ことではなく、「その日出勤した人数で、必要な仕事量をこなせる体制を常に整えておく」ことだった。従業員に複数の仕事を覚えてもらい、配置を柔軟に組み替えられるようにしたのだ。

塾の場合も、根本的には「生徒が行きたいと思う環境を作ること」に集中すれば、稼働率そのものは自然に安定していくと考えられる。それでも、講師のシフトを柔軟に組み替えられる体制を並行して整えておくことは、坂口捺染の事例から学べる備えだろう。

■まとめ

学習塾の課題は、突き詰めれば「管理を強めることで安心感を作ろうとしてきたこと」にある。入退室通知も、月謝制の縛りも、根っこは同じ発想だ。しかし坂口捺染の事例が示すのは、自由を与えることで、むしろ自発的な行動が生まれるという逆説だ。

都度払いによる「行かなくても損しない」という安心感、趣味に基づいた講師マッチング、月1回の交流イベント。これらはどれも、生徒を縛るのではなく、生徒自身が「行きたい」と思う理由を作るための仕掛けだ。管理ではなく自発性に賭ける経営は、業種を問わず、定着率という長年の課題に対する、一つの答えになり得るのではないか。

2024年度、医業赤字を抱える病院は全体の69.0%、経常赤字も61.2%にのぼる。自治体病院に限れば、経常赤字は9割近くに達する。病院を経営する法人全体でも約半数が赤字で、業界全体の利益はコロナ禍から1兆円以上も減少した。2025年の病院倒産は12件と、2010年以来15年ぶりに10件を超えている。

原因は単純な経営努力不足ではない。診療報酬は国が定める公定価格のため、物価高・人件費増をそのまま価格に転嫁できない。2024年度の診療報酬改定では収益が+1.9%しか増えなかった一方、コストは+2.6%以上増加しており、増収減益という状態が続いている。診療という本業だけで黒字を確保するのが、構造的に難しくなっている。

2. 建て替えという、今まさに訪れているタイミング

そんな中、病院建物の老朽化に伴う建て替えが、全国で相次いでいる。荒尾市民病院の新病院建設、横浜市立大学医学部・附属2病院等の再整備など、2020年代に入ってから具体的な建て替え・再整備プロジェクトが複数動いている。病院の建て替えサイクルは数十年単位であることを考えると、これは頻繁に訪れる機会ではない。しかも建築資材費用は高止まりしており、老朽化した建物への投資判断は、赤字体質の病院にとって重い決断になっている。

だからこそ、この建て替えのタイミングに、収益改善の仕組みを組み込む価値がある。

3. 医業外収益という、数少ない自由度の高い収益源

診療報酬という公定価格に縛られない収益源が、病院にとって医業外収益だ。黒字病院ですら医業利益率は1%台にとどまり、医業外収益で経常黒字を確保しているケースが多いというデータもある。その代表的な手段が、院内へのテナント誘致だ。

すでに実例もある。2000年に石川県の恵寿総合病院に全国で初めて出店した「ホスピタルローソン」は、現在全国300店舗を超える規模まで拡大している。主な利用者は夜勤の医師・研修医・看護師で、面会に訪れる家族の利用も多い。ただし、扱っているのは弁当・日用品が中心で、生鮮食品はほとんど扱っていない。

4. 具体的なテナント案

建て替えという設計段階から組み込めるなら、ホスピタルローソンが埋めていない部分を含め、複数のテナントを検討する余地がある。

本屋(資格書と娯楽漫画の二極化)

書店は今、1日1軒以上のペースで閉店しており、書店ゼロの自治体は全国493にのぼる。経営が苦しい書店業態にとって、家賃を抑えられる病院内出店は活路になり得る。品揃えは、通常の本屋のように小説やビジネス書をまんべんなく揃えるより、資格・知識系の実用書と、完全な娯楽としての漫画という両極端に絞る方が理にかなっている。回復期リハビリ病棟のように入院が60日から180日にわたる長期入院患者にとって、「この入院期間を無駄にしたくない」という心理は強く、資格書への需要は健常な生活の中よりむしろ高まる可能性がある。一方で、不安や退屈を紛らわせる娯楽への需要も根強い。

カフェ(本格コーヒーの自販機)

人件費をかけずに「本格さ」を演出できる、豆から挽いて抽出するタイプのコーヒー自販機は、オフィス・駅構内向けに既に広く普及している。接客を介さない分、感染対策の面でも安心感を提供しやすい。

DVD・ポータブルプレーヤーのレンタルコーナー

多くの病院では、テレビは1分1円という有料課金制のままだ。一部の病院では月額定額の動画配信サービスが導入され始めているが、患者の多くは自前のスマホとNetflix・Huluを組み合わせて視聴しているのが実態で、病院側のWi-Fi環境整備はまだ追いついていない。

それでも、あえて物理メディアのDVD・ポータブルプレーヤーのレンタルには独自の価値がある。動画配信は「画面の中から選ぶ」だけで完結するが、DVD屋のように棚を歩いて選ぶという行為自体が、病室にこもりがちな入院患者にとって軽い運動になる。回復期リハビリ病棟の患者にとっては、歩行を伴う店内散策が、単なる娯楽以上の意味を持つ。ポータブルプレーヤーとセットで貸し出せば、病室にプレーヤーがなくてもその場で完結して視聴できる。

なお、こうした機器の使用については、輸液ポンプや人工呼吸器といった高度管理医療機器が集中するエリアでは電波の影響に配慮が必要とされる。ただし一般病棟では広く許容されているのが実態で、テナントを設置するロビーや売店エリアではほぼ問題にならない。

まいばすけっと規模の生鮮食品スーパー

コンビニと同程度か一回り大きい、40〜60坪規模のミニスーパー「まいばすけっと」は、賃料が高く狭い売り場しか確保できない都心部という隙間を突いて成長した業態だ。これは病院というスペース制約のある環境にそのまま応用できる。ホスピタルローソンが扱っていない生鮮食品を扱うことで、明確な差別化になる。夜勤明けのスタッフが、外食やコンビニ弁当に頼らず、家で調理できる食材を買って帰れることは、生活の質に直結する。見舞いに来た家族が、そのまま夕食の食材を買って帰れるという利便性も期待できる。

弁当屋(生活密着型の即食ニーズを埋める)

生鮮食品スーパーが「自炊する余裕がある人」向けだとすれば、弁当屋はその対極、「調理する気力が残っていない人」向けの選択肢になる。オリジン弁当のような、出来立てを購入してすぐ食べられる弁当屋は、この需要を埋める。

この需要は、夜勤明けのスタッフに限らない。日勤で働く職員にとっても、勤務後にそのまま夕食を用意する余裕がない日は多く、帰宅前に弁当を購入できることは、夜勤・日勤を問わない生活の質の向上につながる。深夜帯の営業についても、前述のスーパーと同様、22時台までの営業と、朝5〜6時台からの早朝開店という、勤務交代の実態に合わせた時間設計が現実的だ。

なお、この弁当屋は入院患者本人への提供を主目的にはしない。入院患者には健康保険制度に基づき病院から食事が提供されており、食事内容は治療の一環として管理栄養士が管理しているため、外部からの食べ物の持ち込みには多くの病院で制限がある。あくまで職員と面会に訪れる家族が対象で、面会者が購入した弁当は、病棟の食堂やロビーといった共用スペースで、面会者自身の食事として利用されることを想定する。病院ごとに食べ物の持ち込みルールが異なるため、実際の設計時には各病院の規定を確認する必要がある。

5. これらは「選ぶ・過ごす体験」という一つのコンセプトの表れ方

本屋、カフェ、DVDレンタルは、業態としては別物に見えるが、実は共通する機能を持っている。いずれも、待ち時間や入院生活という「暇な時間」を埋める役割を果たし、「選ぶ」という行為自体が娯楽になり、病院という無機質な空間からの一時的な非日常感を提供する。これらは別々の提案というより、「病院という非日常空間に、選ぶ・過ごす体験を提供する複合施設」という一つのコンセプトの、異なる表れ方だと捉える方が正確だ。

6. 営業時間は、病院のシフト実態に合わせて設計する

深夜早朝の営業を検討する際、24時間フル稼働で有人対応するのは、採算面で慎重になった方がいい。深夜労働には法律で最低25%の割増賃金が義務付けられており、コンビニ業界では深夜帯の人件費増加が利益を圧迫する主要因になっているというデータもある。

現実的な設計としては、深夜帯は品出し・仕込み中心の省人化した運用にとどめ、夜勤明けスタッフの退勤時間に合わせて開店時間を調整する方が理にかなっている。ただしこれは、その病院の実際の勤務体系(二交代制か三交代制か、交代時刻が何時か)を把握して初めて精度高く設計できる。病院とテナントは、収益・職員満足度という利害が一致する関係にあるからこそ、こうした運用情報も共有されやすいと考えられる。

7. 選定は「コンペ」に近い形で行われる

こうした院内テナントの選定は、実際に公募型プロポーザル方式という、複数の事業者が企画を競い合う形で行われている。富山市民病院では、カフェ・売店・サービス施設それぞれについて、運営事業者を提案競技方式で公募した実績がある。公立病院では、税金を使う以上、公平性・透明性の観点からこうした公募が標準的な手続きになっている。前述したような複合的なテナント提案は、こうした公募の場で他の応募者と差別化する具体的な企画内容として機能する。

8. まとめ

病院の建て替えが全国で相次いでいる今は、医業外収益の仕組みを設計段階から組み込める、数少ない機会だ。本屋・カフェ・DVDレンタル・生鮮食品スーパーといったテナントは、それぞれ縮小傾向にある業態が、病院という新しい客層に活路を求める動きでもある。患者・見舞い家族の利便性だけでなく、夜勤スタッフの生活の質、ひいては医療現場の人手不足対策としての職員満足度・採用競争力にもつながる。診療報酬という公定価格に縛られた本業の外側に、病院自身が育てられる収益源を持つことは、今の病院経営が直面する構造的な赤字問題に対する、現実的な処方箋の一つになり得る。

「俺のイタリアン」「俺のフレンチ」というネーミングを、ダサい、洒落ていないと感じる人は少なくないはずだ。ピソラ、ペルティカ、サイゼリヤといった横文字・洒落た名前が並ぶイタリアン業界の中で、この日本語の無骨な名前は、たしかに独特の存在感を放っている。

だが、この「ダサさ」は狙って作られたものだった。創業者の坂本孝氏自身が、この名前について「ハイカラでないことは確かで、泥臭さがある。どこか演歌のような親しみやすい感じがする」と語っている。イタリア料理・フランス料理は、横文字やカリグラフィーの店名が多く、「敷居が高い」「入りづらい」という心理的障壁を生みやすい業態だ。あえて日本語の泥臭い名前をつけることで、この高級料理への心理的ハードルを意図的に壊すことが狙いだった。

実際、この名前は「一度聞いたら忘れられない」というインパクトも生み、2013年には隠れた流行語になるほど話題化した。ミシュラン星付きシェフの料理を、立ち飲み形式で高級店の3分の1の価格で提供するというビジネスモデルと、この名前が組み合わさることで、常時2時間待ちの行列ができるほどの人気店に成長した。

2. インパクトの強さは、長期的には弱さにもなる

ただし、この「あえて敷居を壊す」という戦略には、裏返しのリスクがある。

敷居を壊すために選んだインパクトの強い名前は、いわば「話題の主役であり続けなければいけない」という宿命を、名前自体が背負ってしまう。強い名前は、一度見たら忘れられないという利点がある一方で、常に”名前の主張”を意識させ続けてしまう側面もある。話題性が一巡した後も、名前の強さゆえに「まだ面白いことをやっているのか」という期待を持たれ続け、それに応え続けなければブランドが色褪せて見えてしまう、というプレッシャーが常につきまとう。

実際、俺のシリーズは2011年の新橋1号店オープン時のような爆発的な話題性は、今では落ち着いている。コロナ禍を経て、看板シェフの相次ぐ退職や、いきなりステーキのような模倣勢の台頭による競争激化もあった。ただし、これは失敗というより「そこそこの定着」と呼ぶべき状態だ。2024年末から2025年にかけても渋谷、大阪、福岡、秋葉原、恵比寿と新規出店を続けており、事業としては継続・拡大している。話題性としては一巡したが、事業としては底堅く残っている、というのが正確なところだろう。

3. もしサイゼリヤが「俺のイタリアン」だったら

ここで一つ、思考実験をしてみたい。もしサイゼリヤが「俺のイタリアン」のような名前でスタートしていたら、どうなっていただろうか。

サイゼリヤという名前自体には、「俺の」のような強烈なインパクトはない。しかしその分、奇をてらわず、長期間覚えてもらいやすい安定感がある。サイゼリヤの強さは、話題性ではなく、「特に意識せず、当たり前に選ばれ続ける」という、空気のような存在感にある。

インパクトの強い名前と、日常への溶け込みやすさは、しばしば反比例する。繰り返し接触することで好感度が高まる単純接触効果という現象があるが、これは「主張の強い名前」より「意識にあまり引っかからない名前」の方が、かえって効きやすい可能性がある。強いインパクトの名前は、初回の記憶定着には有利だが、毎日何気なく通う店としての”背景化”にはむしろ不向きなのかもしれない。

もしサイゼリヤが「俺のイタリアン」のような名前でスタートしていたら、開店直後の話題性は得られた一方で、数十年単位で生活に溶け込む定番ブランドへの成長は、今ほど自然ではなかったかもしれない。低価格帯で長期的な定着を狙うか、話題性で短期的に駆け上がるかによって、適したネーミング戦略はまったく違う方向を向く。

4. 個人・中小企業にとって、初速は選択肢ではない

ここまでの話だけを見ると、「インパクト重視の名前は短期向き、地味な名前は長期向き」という、単純な選択の問題に見えるかもしれない。しかし、個人・中小企業の現実を踏まえると、話はそう単純ではない。

大手のように、赤字を出しながら何年もかけてブランドを育てる体力は、個人・中小には基本的にない。話題化できず、初速が出ないまま数ヶ月が過ぎると、家賃や人件費といった固定費に耐えられず、持続する前に資金が尽きて撤退というのが、個人店の最も一般的な失敗パターンだ。

つまり個人・中小企業にとっては、「初速を取るか、持続を取るか」ではなく、「初速がなければ、持続する権利すら得られない」という、前提条件としての初速が必要になる。「俺の」があそこまで極端に敷居を壊すインパクト重視の名前を選んだのも、長期的なブランド構築という理屈より先に、まず生き残るために初速が絶対条件だったという、切実な理由があったと考える方が正確だろう。

5. 名前を変えることの高いリスク

では、初速を得るために強い名前で始めた店が、後になって「もう少し落ち着いたブランドに育てたい」と思ったとき、名前を変えるという選択肢は取れるのだろうか。

これは、かなり高いリスクを伴う。名前を変えるということは、それまで積み上げてきた認知・信頼をゼロからやり直すことに近い。特に強いインパクトで初速を得た店の場合、その名前自体が集客装置として機能してしまっているため、名前を変えると話題性という唯一の武器を自ら手放すことになりかねない。

これは、ブランドの格上げが格下げより難しいという、より一般的な原則の一部でもある。一度定着したイメージを覆すには、値段という数字を変える以上のコストがかかる。

6. 現実的な解決策は、名前を変えることではない

もし個人店が「初速のために強い名前で始めたが、後から信頼感のあるブランドに育てたい」と思った場合、現実的な選択肢は、既存の名前を変えることではない。

くら寿司が高価格帯業態として「無添蔵」という別ブランドを新たに立てたように、格上げしたい場合は、既存の名前をそのまま変更するより、新しい店舗・新しいブランド名として再スタートする方が、混乱も少なく、リスクを限定できる。既存店舗の名前と実績はそのまま維持し、資金力が蓄積された段階で、より落ち着いた名前の新業態を別途立ち上げる、という二段階の戦略の方が、現実的でリスクが低い。

名前は、一度選んだら簡単には後戻りできない、事業の根幹に関わる意思決定だ。だからこそ、最初に名前を選ぶ段階で、「この事業は初速を取りに行くのか、それとも長期の定着を狙うのか」という問いに、一度向き合っておく価値がある。

イタリアンにはサイゼリヤという圧倒的な低価格帯チェーンがあるのに、フレンチには同規模の存在がない。「俺のフレンチ」のような例外はあるが、大規模チェーン化には至っていない。この空白は、フレンチがコース仕立て・サービス込みの体験として定着した業態であるため、大量生産による低価格化という必勝パターンが効きにくいことに起因すると考えられる。

実際、すかいらーくグループのガストは2024年11月から約2ヶ月間、ミシュラン一つ星シェフ監修の低価格フレンチコース（1,990円）を期間限定で提供した。味の再現度は評価された一方、カトラリーなどは通常のガスト仕様のままで「サービスの特別感」が伴わず、専門家からは同額ならロイヤルホストの方が満足度が高いという厳しい評価も出た。低価格帯フレンチの壁は、食材原価だけでなく、フレンチという体験を構成する「非日常のサービス」まで低価格で再現することの難しさにある。

すかいらーくほどの開発力を持ってしても、この壁は簡単には超えられなかった。ではこの先、フレンチという未知数の市場に、大手はどう向き合っていくのだろうか。

2. なぜ大手はすぐに本格参入しないのか

すかいらーくグループは和食（藍屋、夢庵）、中華（バーミヤン）、イタリアン（グラッチェガーデンズ、ペルティカ）、焼肉（じゅうじゅうカルビ）、うどん（資さんうどん買収）など、和洋中あらゆるジャンルに業態展開してきた実績がある。それだけ多角化に積極的な企業でありながら、フレンチには過去も現在も本格参入していない。

これは見落としというより、意図的な様子見だと考えられる。すかいらーくの強みは、セントラルキッチンを活用した大量生産・標準化によるコスト削減にある。フレンチはコース料理・サービス込みの体験として定着した業態で、食材原価・調理の手間・サービスコストがそもそも高く、この「大量生産で安くする」という必勝パターンが効きにくい。

すかいらーくグループの動き方を見ていると、一つの型が見えてくる。ピソラが2010年の創業から14年かけて中価格帯イタリアンという市場を証明し、2025年に串カツ田中に買収された一方、すかいらーくは自らペルティカという新業態を立ち上げてこの市場に参入した。つまりすかいらーくは、ゼロから未知の市場を開拓するというより、他社が可能性を証明した市場に、資本力を使って本格参入する、いわゆるファストフォロワー戦略を得意とする企業だと言える。

現状、すかいらーくはペルティカでピソラとの中価格帯イタリアン競争に注力しており、この状況はあと2〜3年は続くと見られる。フレンチという未知数の領域に、今すぐ本格参入する優先度は低いだろう。ただし、これは「フレンチに興味がないから」ではなく「今はイタリアンで勝負中だから」というリソース配分の問題であり、もし低価格帯・中価格帯フレンチで成功する企業が現れ、全国規模で展開できる需要が証明されれば、ペルティカでの競争が一段落した後、真っ先に狙われる領域になる可能性がある。

3. 「儲ける」と「検証する」を切り分けるという発想

ここで一つ、視点を変えてみたい。大手が新しい市場に慎重になるのは、本格参入した際の失敗コストが大きいからだ。すかいらーくは1980年代、エアロダイナミクスを追求した挑戦的な製品を投入して失敗し、経営に大きな打撃を受けた自転車部品メーカー・シマノの例のように、未知の領域への大胆な先行投資が痛手になることを、多くの企業が学習している。

だとすれば、大手にとって理想的なのは、大きな失敗リスクを負わずに、新しい市場の需要を検証できる仕組みを持つことだ。ここで参考になるのが、プロ野球球団における「親会社モデル」だ。

かつて西武ライオンズの親会社である西武鉄道は、球場観戦者を沿線利用者として取り込むことで、球団単体が赤字でも鉄道事業全体としては合理性があるという構造を持っていた。阪神、阪急、南海なども同様に、球団を沿線価値向上の広告塔として位置づけていた歴史がある。球団というビジネスの目的が「単体での黒字化」ではなく「別の事業への貢献」にあると割り切ることで、無理に競合と消耗戦をする必要がなくなる。

4. すかいらーくがホテルを作ったら

この発想を、すかいらーくとフレンチの話に応用してみる。すかいらーくが新業態としてホテルを作り、館内で和食・中華・イタリアン・洋食・フレンチといった複数ジャンルの食事を食べ比べできるようにしたらどうだろうか。

ホテル事業単体で見れば、アパホテルのような効率化に特化した強力な競合が既に存在し、価格競争で勝つのは容易ではない。しかし、このホテルの目的を「宿泊収益の最大化」ではなく「新業態の需要検証」に置くなら、話は変わってくる。赤字にならない程度の稼働率さえ確保できれば十分であり、無理に規模を追う必要がなくなる。

すかいらーくが持つ豊富な業態ラインナップ（和食・中華・イタリアン・焼肉・うどん、そして将来的にはフレンチ)を一つの空間に集約すれば、宿泊客はホテル滞在中に複数ジャンルを食べ比べることになる。これは、まさにフレンチのような未知数の新業態を、全国展開する前に安全に見極めるための実証実験の場として機能する。

5. なぜホテルはデータ収集の場として優れているのか

通常のチェーン店舗が抱える調査の弱さは、客の滞在時間の短さにある。チェーンレストランに来る客の多くは「食事を済ませてすぐ帰る」ことが前提の来店であり、アンケートに丁寧に向き合う余裕がない。急いでいる客に渡されるアンケートは、テキトーな回答になりやすい。

一方、ホテルの宿泊客は「移動する予定がない」「時間に追われていない」という前提で行動しているため、アンケートに割く時間的・心理的余裕がある。非日常の中でじっくり考える心理状態にあるため、「なぜこの料理を選んだか」「なぜ美味しいと思ったか」といった、深堀りした質問にも答えてもらいやすい。さらに1泊のうちに複数回の食事を同じ客から取れるため、同一人物の複数回答を追えるという、通常の単発来店では得られないデータの厚みも生まれる。

設問設計にも工夫の余地がある。食事の満足度調査を単独で目立たせず、部屋や接客など一般的な宿泊アンケートの中に自然に組み込めば、客に警戒心を持たれずに本音に近い回答を引き出せる。ホテル業界では宿泊アンケート自体が業界標準の慣習であるため、データ収集という本来の目的が露呈しにくく、回答の質を保ったまま継続的に情報を集められる。アンケートの回答を、系列店で使える割引券と引き換える仕組みにすれば、回収率を上げつつ、グループ内の他業態への送客にもつながる。

こうした「なぜ選んだか」まで含む高精度なデータは、通常のPOSデータや、バーコード決済・デリバリーの購買データでは得られない価値を持つ。これらの既存のデータビジネスは、客が意識しない間に行動データが取られている点に強みがあるが、動機や理由までは分からない。ホテルというデータ収集の場は、その空白を埋める補完的な役割を果たせる。

実際、サイゼリヤは2026年に入り、舞浜のホテル併設店舗で朝食ビュッフェを一般客にも開放し、さらに一部店舗で「朝サイゼ」という朝限定の低価格メニュー展開を広げている。これは前回話したJI指数の枠組みで見れば、低価格帯企業がより細分化された低単価商品を増やしている動きであり、フェーズが口紅効果側に寄りつつある兆候として読める。ホテルという場が、飲食業の新しい実験場として意識され始めていることの一つの表れかもしれない。

6. 検証手法にはバリエーションがある

新しい市場を検証する方法は、ホテルだけではない。すかいらーくグループの動きを見るだけでも、いくつかのパターンが確認できる。

• 期間限定フェアで様子見する：ガストのフレンチコース企画のように、通常の店舗網で短期間だけ試し、反応を見てから判断する

• 一部エリアに限定して試す：飲茶食べ放題の新業態「桃菜」は南関東エリアに絞って展開し、収益性次第で入れ替える運用がされている

• 実証済みの他社を買収する：串カツ田中がピソラを約95億円で買収したように、他社が長年かけて証明した市場をまるごと取り込む

• 専用の環境を作って検証する：今回提案したホテル案のように、通常営業とは切り離した場を用意し、リスクを限定しながらデータを集める

どの手法にも共通しているのは、本格参入の前に、小さく安全に検証するという発想だ。フレンチのような未知数の領域ほど、この検証プロセスの設計が重要になる。

7. まとめ

大手が新しい市場にすぐ参入しないのは、市場に魅力がないからではなく、本格参入した際の失敗コストの大きさを警戒しているからだ。この慎重さを逆手に取るなら、個人や中小企業が先に市場を切り拓き、証明された段階で大手に売却するという道も現実的な選択肢になる。

一方で大手の側にも、無理に本格参入せずに需要を見極める方法がある。プロ野球の親会社モデルのように「儲けること」と「検証すること」を切り分け、ホテルのような専用の環境でデータを集める。この発想が定着すれば、フレンチのような未知数の領域も、大きな失敗を経ずに市場の実像を掴めるようになるかもしれない。

前回はJI指数のロジックと、口紅効果を軸にした景気フェーズの見方を紹介した。今回はその続編として、「企業はこのフェーズをどう乗り切るべきか」を価格帯別に整理する。

■1. フェーズのおさらい

JI指数が捉える景気のフェーズは、本質的には3段階しかない。

・フェーズ1：高額消費に翳りが見え始める段階

・フェーズ2：口紅効果が本格発動する段階（プチプラ・低価格娯楽が売れる・流行る）

・フェーズ3：エンタメ業界そのものが衰退する段階（口紅効果すら効かなくなる）

「1.5」や「2.5」という小数点の表記が出てくることがあるが、これは独立した段階ではなく、今まさにどちらへ動いているかを示す移行マーカーにすぎない。1.5は「1から2へ向かっている途中」であり、理論上は2に進むこともあれば1に押し戻されることもある。定点観測を続ける中で、この小数点の位置が動いていくのを見ることこそがJI指数の運用の本体になる。

■2. 価格帯別・生存戦略の型

企業がこのフェーズの波をどう乗り切るかは、価格帯によって生存の型がまったく異なる。

【低価格帯】生存の型：フェーズ2の波に正面から乗り切る

理由：口紅効果の恩恵を最も受けるが、価格競争が激しく体力勝負になる

例：ロビンフッド、OKストア、ロピア

【中価格帯】生存の型：両建て（フェーズをまたいで生存）

理由：フェーズ1に戻っても2に進んでも一定の対応力がある

例：ピソラ、ペルティカ

【高価格帯】生存の型：フェーズの外側にいる

理由：立地とターゲットの解像度が高ければ、口紅効果の影響を受けにくい専用層を確保できる

例：成城石井、叙々苑、ビオセボン

低価格帯は、フェーズ2で最も追い風を受けるポジションだが、参入障壁が低い分だけ価格競争に巻き込まれやすい。ブランドロイヤルティが効きにくく、規模の経済（店舗網・仕入れ力）を持たない企業は淘汰されやすい。

中価格帯は、フェーズが1に戻っても2に進んでも一定の顧客を確保できる「保険付き」のポジションだ。低価格帯ほど波に乗れないが、フェーズが反転したときの耐性が高い。

高価格帯は、立地とターゲットを明確に絞り込めているかどうかで生死が分かれる。フェーズ2で削られるのは「なんとなく高いものを買う」中途半端な高額消費であり、「この体験のためにこの店に来ている」という明確な理由づけができているブランドは、フェーズに関係なく固定客がつく。ビオセボンはこの型の好例だ。麻布十番、中目黒、GINZA SIX、日本橋高島屋といった都心の好立地に絞って出店し、価格よりも品質や希少性を重視する層をはっきりと狙っている。全国チェーン化を急がず東京・神奈川エリアに絞っている点も、規模を追うより解像度を保つことを優先した結果と見える。

■3. なぜ業界によって中価格帯の強弱が逆転するのか

中価格帯が常に「両建てで強い」わけではない。業界によっては、中価格帯がむしろ最も弱いポジションになる。強弱を決めているのは価格帯そのものではなく、その業界の購買頻度と必需性だ。

・飲食：中価格帯が強い。日常的に使うものだからこそ「毎日は無理だけど、たまにはちょっと良いものを」という需要が常に存在する

・ホテル、化粧品：中価格帯が弱い。非日常の体験・自己投資という性質上、「特別な高価格帯」か「割り切った低価格帯」に二極化しやすく、中途半端なポジションは選ばれにくい

・スーパー：中価格帯が中途半端になりやすい。必需品は価格比較がされやすいため、明確な高価格帯（成城石井、ビオセボン）か明確な低価格帯（OKストア、ロピア）かの二択に寄りやすい

日常的に繰り返し消費されるものほど中価格帯が生き残りやすく、非日常・必需品の性質が強いものほど中価格帯は板挟みになる。

この構造を裏付ける動きが2026年に入って表面化している。洋菓子店の倒産件数は2025年度に65件と2年連続で過去最多を更新した。原因は原材料高だけでなく、専門店に匹敵する品質のコンビニスイーツの台頭により、街のケーキ屋が得意としてきた中価格帯での価格競争が激化したことにある。値上げに踏み切れば客離れが怖く、据え置けば原価割れする、という板挟みに陥っている。一方で、独自のブランド力と品質への支持を獲得した人気店は値上げを納得させることができ、利益を維持できているというデータもある。「値段は上げたが、ブランドという裏付けが伴っていない」状態こそが、中価格帯病の正体だと言える。

■4. 松竹梅の法則という別レイヤー

ここまでの話は「会社・ブランド単位でどのポジションを取るか」というマクロな話だった。もう一つ、「単一企業の商品ライン設計」というミクロなレイヤーで使える手法がある。松竹梅の法則、行動経済学でいう極端の回避性だ。3段階の選択肢を並べると、両端を避けて真ん中が最も選ばれやすくなる。

食べ放題などで既に広く使われている手法だが、運用のポイントは在庫の持たせ方にある。

・竹（真ん中）：本命。売上の中心なので厚く仕入れる

・梅（安い）：一定の実需があるため、在庫はある程度必要になる

・松（高い）：主目的は”見せ球”としてのアンカリング効果。竹を魅力的に見せる役割が中心なので、要予約・数量限定にすれば在庫リスクをほぼゼロにしながら機能させられる

この二層は矛盾しない。会社としてのブランドポジション（たとえば高価格帯）は明確に保ちつつ、その中の商品ライン設計を松竹梅にすることで、実売の中心を中価格帯寄りに誘導する、という組み合わせが可能になる。

この松竹梅比率については、まだ検証しきれていない仮説が2つある。企業の内部データがなければ確認できない領域だが、理由も含めて仮説として書き残しておきたい。

仮説1：新規オープン・地域初出店では松の比率が上がる可能性

その地域に初めて出店する店舗や、オープン直後の店舗では、松コースの注文比率が通常より高くなる可能性がある。理由として考えられるのは、物珍しさと特別感の2つだ。地域になかった業態への好奇心から「どんな店か試してみたい」という一見客が増えること、そしてオープンというイベント性そのものが来店を特別な機会に変え、日常使いより奮発しやすい心理状態を生むことが挙げられる。

仮説2：来店頻度の低い業態は、単価の高い時間帯に営業を絞ることで竹・松への集中を図っている可能性

焼肉のように、原価の高い食材を扱い、かつ来店頻度が元々低い業態では、ランチ営業を積極的に行わず、ディナー中心に営業する店舗が多い。ランチを開けると原価の高い食材を使いながら低単価のメニューを提供することになり原価率が悪化しやすいことに加え、年に数回程度しか行かない外食だからこそ、その少ない来店機会を低単価なランチで消費させてしまうのはもったいない、という判断があるのではないか。実際、焼肉きんぐでは3コース中、真ん中の「きんぐコース」が注文の8割を占めるという公開データがあり、この極端な集中は来店頻度の低さを前提にした営業時間・メニュー設計の結果である可能性が高い。

いずれの仮説も、企業の内部にあるPOSデータがなければ本来は検証できない。今後、機会があれば新規オープン店舗の口コミの推移などから間接的に検証を試みたい。

■5. 高価格帯ブランドの拡張戦略

高価格帯ブランドが新しい領域に進出する際、単にカテゴリを変えるだけでなく、価格帯（希少性）を維持できるかどうかが、ブランド毀損を避けられるかの分かれ目になる。実例を見ると、大きく3つの型に分けられる。

【ゴディバ型】別カテゴリ×価格を下げる

ゴディバはカフェ業態を展開し、単品のドリンクやスイーツといった手が出しやすい価格帯の商品を増やしている。これは中価格帯への転換というより、高価格帯ブランドとしての格を維持したまま、日常的に手が出しやすい中価格帯の消費行動を新たに取りに行く動きだ。高価格帯ブランドが値段を下げても「安っぽく」見えないのは、既に確立された信頼がそのまま安心材料として機能するためである。

【ヴィトン型】別カテゴリ×価格を維持

ルイ・ヴィトンは既にホームコレクションを展開しているが、価格帯はバッグと同等かそれ以上に維持されている。もしヴィトンが住宅事業に進出したとしても、家という商品はそもそも数千万円単位が当たり前の市場であるため、価格を下げる必要が生じない。むしろブランドの世界観をそのまま体現した空間として、希少性を毀損せずに新規カテゴリを開拓できる可能性が高い。実際、アルマーニやヴェルサーチのように、高級ファッションブランドが住宅・インテリア領域に進出する動きはすでに存在する。高価格帯ブランドが安全に領域を広げる方法は、価格を下げて客層を広げることではなく、価格帯そのものが高いことが前提になっている市場を選ぶことにもある。

【くら寿司型】同カテゴリ×価格を上げる

最もリスクが高いのが、低価格帯ブランドが本業そのものを高価格帯に格上げするパターンだ。くら寿司の「無添蔵」がその例にあたる。低価格帯として定着したブランドがそのまま高価格帯に進出すると、既存のイメージが足かせになりやすい。無添蔵がビッくらポンなどのアミューズメント要素を排除し、内装や提供方法まで変えているのは、店舗体験としての格上げの難しさを避けるための設計だと考えられる。

ただし運営元がくら寿司であることは隠されておらず、むしろメディアでは「くら寿司の高級業態」という切り口で繰り返し報じられている。これは、くら寿司が培ってきた「コスパの良さ」への信頼を、未知の高級店に入る心理的ハードルを下げる後ろ盾として活用しているためだと考えられる。すしざんまいのような最初から独立した高級寿司店と違い、無添蔵は「知っている企業がやっている」という安心感を武器に、同じ価格帯でも入店の敷居を下げている。店舗体験としての切り離しと、運営元としての信頼の活用は両立できる。値段という数字は一瞬で変えられても、“高級である”という信頼は蓄積でしか作れないが、その蓄積を親ブランドから間接的に借りることは可能だということだ。

同じ「高価格帯化・高価格帯からの拡張」でも、どのカテゴリで、価格帯をどう動かすかによって、取れるリスクと必要な設計がまったく異なる。この3つの型を意識して自社の立ち位置を整理することが、企業がフェーズの変化に対応する上での実務的な指針になる。

■6. 企業が見るべき観測ポイント

最後に、次のフェーズ移行を先読みするための観測ポイントを挙げておく。

・中価格帯企業の値付けの動き：値下げに寄せるか、上質路線を強化するかは、市場がフェーズ1と2のどちらに傾きつつあるかを映す先行指標になりやすい

・高価格帯企業のターゲット言及の明確さ：立地・客層の打ち出し方が曖昧になってきたら、フェーズ2の圧力を受け始めているサインとして見ておきたい

・低価格帯企業の出店・値下げペース：フェーズ2が本格化しているかどうかを直接的に示す