伝わりづらい社長の想いを社員に伝える

社長の通訳 野村有魅です。

前回のブログまで、

飲食店が目をそらしてきた問題が

なぜ、コロナ禍で露わになるのか？

について考えました。

それは、

私たちは仕事が上手くいっている時、

経営資源をその分野に集中し、効率良く

売上を上げようとしてきたため、

リスク分散の視点が頭の中から

抜けてしまったことが

原因と思われます。

そうであるならば、

私たちはどうすればいいのか？

『脱・○○頼り！』

経営資源の偏りに切り込み、

リスク分散に取り組んでください

とお話ししました

今回は、前回に引き続き

株式会社ゆたかが取り組んだ

外部環境に左右されない店づくり

「脱・宴会頼り」について

お伝えします。

「ご馳走家ゆたか」は、

北海道十勝平野に位置する池田町で

レストランを営んでいる。

人口減少に悩む当地で料理屋として

このまま料理を提供し続けても大丈夫か？

確かに、

お客様を待っている商売では限界がある。

そこで鈴木氏が目をつけたものが

「法要マーケット」だ。

この危機意識は、

コロナ禍の飲食店が抱える集客の課題と

共通点がありますね。

『人生の中で「食」はとても大切なもの。

家族や親戚、仲間との行事や人生の節目で

欠かせないものだからです。

そんな「食」を作り続ける私たちは、

皆さんの大切なときに思い出して

いただきたいと店を続けてきました』

お祝いのときには、

何か一緒にお祝いできることはないかと

料理やプレゼントを考え

ご法要のときには、

出来る限り喪主様にご負担が

かからないようお手伝いします。

たとえば、

〇参列される方への案内状の

宛名書きと送付

　　　↓

〇ご自宅やお寺へのお膳の配達

（お客様の目の前で調理する

こともできる）

　　　↓

〇飲み物やグラス、座布団の手配と

セッティング

　　　↓

〇引き出物の準備

　　　↓

〇食事後の後片づけ

このように、

“ご遺族に対してお役立ちをする“

というコンセプトで

“お客様に寄り添うサービス”を

手掛けてきた。

仕出しを始めた頃は

発砲スチロールの箱に

仕出しの料理を詰めて

一軒一軒心を込めて訪問したという。

そんな鈴木氏の想いも伝わり

今は仕出し料理が全体の売上の

およそ半分を占めている。

なんと、

そのうち８から９割が法要の利用である。

―まとめー

３回のブログを通して、

『脱・○○頼り！』

経営資源の偏りに切り込み、

リスク分散に取り組んでください

についてお伝えしました。

なぜなら、

○○頼りの経営には盲点がありましたね。

環境変化に対するリスクに太刀打ち

できないのです。

１．「職人頼り」の調理場の組織は

硬直していることが多く、

コロナ禍で売上が下がったとき

赤字解消の対策が徹底できません。

まずは「人件費を削減したい」

ここから切り込むと

できることは２つあります。

①少ない人手で効率良く回す

調理システムを導入すること

〇『真空調理法』で低温加熱した料理は

　柔らかく美味しく仕上がり、直前に再加熱

　するだけです。

　調理場での作業が平準化し効率がアップします。

〇『クックチル』で調理した食品を

急速冷却することで、衛生面でメリットがあり

提供直前の作業が大幅に短縮でます。

『脱・職人頼り』を進めることは

日々の仕事を『仕組み化』することです。

そうなれば、

職人の腕と精神による出来栄えの

バラツキがなくなります。

②新人のパートさんがすぐに調理できる

　マニュアルを作成すること

マニュアルは行動の答えを表現したもの。

どのような作業をどういう手順ですれば良いのか

細かく記載します。

とはいえ、

このマニュアルに記載する行動も

理念やコンセプトに沿って

作られなければなりません。

もしも、

ゆたかが高級割烹料理屋だとしたら、

格式が高く、かしこまった接遇が

求めれることでしょう。

厨房の作業をリストアップし

大切なことを「見える化」することで

スタッフ間で作業のやり方や手順が

共有できるため、業務効率が上がります。

２．「宴会頼り」の調理場のお店は

コロナのように密を避ける要請や

自粛ムードの中では

どんなに感染防止策をとったとしても

お客様は以前のように来てくれません。

そこで、

ゆたかが狙った法要マーケットの

メリットを考えてみます。

①　休日に安定的な売上が確保できる

　法要が行われる土日に安定的な売上が

見込めるため、

コースメニューを充実することで

高収益化を図ります。

②　少ない人員で計画的な仕込みが可能

「真空調理法」や「クックチル」による

急速冷凍技術を導入することで、

事前の仕込みが可能となり、

当日は再加熱をするだけで良く

時間短縮につながります。

少ない人数で調理が可能となることで

生産性が大幅にアップします。

③　お客様との関係性を構築しやすい

お葬儀の仕出しが入れば、その後の四十九日、

一周忌、三回忌とお付き合いが続きます。

また、引き出物までもトータルでサポート

できれば、売上がアップしますね。

そうなれば、

回忌法要ごとにDMの案内状を出す

必要があります。

そのために、もっとも重要なものが

顧客台帳です。

命日や戒名をはじめとした故人の情報や

ご遺族の方の情報を集めて

データーベース化をしてください。

これまで、

経営資源を一つの分野に集中し、効率良く

売上を上げようとしてきたあなたが、

リスクに目を向け

「脱！○○頼り」に切り込むことで

今後、

コロナの第３波、第４波が押し寄せても、

あるいは自然災害が起きたとしても

売上を確保し、損失を減らすことが

できると考えられます。

「一つのところに拠って立たない」

そんな外部環境の変化に左右されない

仕組みができれば

お客様に喜ばれる付加価値をさらに

高めることも可能ですね(^_-)-☆

これを機会に

お店の外でも、内でも

あなたが頼りきっていることを洗い出し、

それを「見える化」「仕組み化」できるような

アイディアを書き出してみてください。

それでは、

また次回のブログを楽しみにしてください☆

伝わりづらい社長の想いを社員に伝える

社長の通訳 野村有魅

伝わりづらい社長の想いを社員に伝える

社長の通訳 野村有魅です。

前回は、

飲食店が目をそらしてきた問題が

なぜ、コロナ禍で露わになるのか？

について考えました。

それは、

私たちは仕事が上手くいっている時、

経営資源をその分野に集中し、効率良く

売上を上げようとしてきたため、

リスク分散の視点が頭の中から

抜けてしまったことが

原因と思われます。

そうであるならば、

私たちはどうすればいいのかについて

『脱・○○頼り！』

経営資源の偏りに切り込み、

リスク分散に取り組んでください

とお話ししました

そこで、今日は

そう考えるきっかけになった

株式会社ゆたかの

外部環境に左右されない店づくり

「脱・職人頼り」について

お伝えします。

株式会社ゆたか 代表取締役鈴木賢司氏が

インタビューで語ったこと

「ご馳走家ゆたか」は、

北海道十勝平野に位置する池田町で

レストランを営んでいる。

人口減少に悩む立地でありながらも

堅実に売上を伸ばし、地元住民に

支持をされてきた。

鈴木氏は寿司店の二代目。

高校卒後間近に家業を継ぐことを決意。

しかし父親は意外な言葉をかけたのだ。

「もう寿司屋としてやっていく時代ではない。

お前は洋食の道に進みなさい」と

それからは、

札幌のホテルと東京のフレンチで修行。

２６歳で池田の実家に戻り

父の元でにぎり寿司の特訓を始める。

1970年、父の「豊寿司」を受け継ぎ

2004年、社長に就任した。

社名の「ゆたか」は父親の豊の名前から

とったもの。

また、お客様にゆたかになって欲しい

という想いも込めたそうだ。

現在も料理人として最前線を走りながら、

全国の飲食店に向けコンサルを展開している。

そんな鈴木氏が掲げた経営方針が

『脱・職人頼り』だ。

「私の職人としての経験と勘、技術、レシピを

数値化することで、新しく入ったパートさんも

すぐに仕事を覚えることができる

そんな

「見える化」を進めてきた」

「見える化」の第一歩は、

最新式の厨房機器を取り入れ

ボタン１つで調理が出来上がるようにしたこと。

「真空料理法」を用いた食材は、

袋のまま湯煎器で低温調理される。

とてもジューシーな仕上がりに！

「クックチル」で食品を急速冷凍することで

再加熱をすればお客様にお出しすることができる

そんな新調理システムも導入した。

これで、職人に頼らなくても

お店を回すことができる。

「見える化」の第二歩は、

料理ごとに、調理方法や温度・時間

調味料の分量まで細かくマニュアル化

していったこと。

なぜ、

鈴木氏が「脱・職人頼り」を

訴えたかというと・・・

もともと社長自身が

「料理を作るのは職人だ」という

考えを持っていた。

ところが、職人で苦労することが

あまりにも多かったそうだ。

それは、

「仕事中に酒を飲む」

「仕事中にタバコを吸う」

「朝、店に出てこない」

「いきなり辞めてしまう」

職人に振り回されてばかり
いてはいけない！！

そんな想いからだった。

また、この頃バブルが崩壊して

お店は赤字続き。

「このままでは、だめだ」と

鈴木社長は経営者セミナーに通い

勉強を始めたのだ。

そしてある時、ハッと気づく

「自分がいつまでも厨房に入っていては

経営者としても成長できない」と。

まだまだ、手探り状態だった鈴木氏は、

飲食専雑誌に紹介されるような

優れた店に企業訪問に行くことにした。

そこで、

訪問を快く受け入れてくれる

ありがたい経営者にも出会ったのだ。

具体的に

「何をしているのか？」

生の声を聞き、学び続ける。

そんな折、

高級割烹料理店を訪問した際

鈴木氏は衝撃を受けることに。

調理のノウハウが数値化され、

お料理が運ばれていくさまを

目の当たりにしたという。

このとき

「職人に頼らない店づくり」を

心に決めた鈴木氏は、

厨房改革を始めた。

また、その後

仕出し業専用システム「まねくる」

を開発した

よく、現場で聞かれるこんなやりとり・・・

それは、

「言った！」「聞いてない！」の

水掛け論

もちろん、最初に注文を受けた時には

台帳やパソコンに宴会予約を登録している。

ところが、

幹事さんから、

予約の１週間前に「1人減った」

その２日後には「3人増えた」と

いう連絡が入る。

しかもその電話は、

ランチタイムの忙し時間に限って

かかってくるのです。

ここで、

全員ではなく、

一部の人にだけに伝えるという

伝達ミスが。。。

「えー、数が足りないじゃないか！」

当然、現場は混乱します。

そこで

仕出し業専用システム「まねくる」の出番！

画面で人数変更するだけで、設定した時間に

全スタッフにメールが自動配信されます。

これこそ、必要な情報が必要なところに届く

コミュニケーションのシステムなんです。

このように、ゆたかでは、

「脱・職人頼り」となる仕組みを

作っていったのです。

　  参照：ゆたかHP、理念と経営2020/8

次回は、

株式会社ゆたかが

「脱・宴会頼り」に切り込み

活路を見出し成長し続けた秘策

についてお話しします。

きっと、コロナ禍での飲食店が生き残る

ヒントがみつかることでしょう。

それでは、

また次回のブログを楽しみにしてください☆

伝わりづらい社長の想いを社員に伝える

社長の通訳 野村有魅

伝わりづらい社長の想いを社員に伝える

社長の通訳 野村有魅です。

私の地元愛知県でも

コロナ感染者が連日１００人超えとなり

８月６日に2度目の愛知県緊急事態宣言が

発出されました。

大人数での会食や不要不急の行動自粛

帰省の際の注意等を求められました。

とりわけ、

名古屋市栄・錦地区の一部に限定し

飲食店への営業時間の短縮を要請！

私たちの身近でも、さまざまな会合や

会食が中止となりました。

繁華街の飲食店は再び苦しい状況に立たされ

午後８時以降の営業について判断を苦慮する

店が出てくることは必然です。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・

コロナのように人との接触回避を

求められる危機にもっとも弱いのが

飲食店！

自粛ムードの中、これからも感染者が

増えてくれば会食はすぐにキャンセル！

そもそも

会社の歓送迎会や地域の忘年会など

宴会が収益の柱だった大型飲食店の

売上の落ち込みは激しい。

その代わり

家でのちょっと贅沢な食事や

オンライン飲み会などが増え、

「巣ごもり需要」は伸びている。

そこで、３月から生き残りをかけて

お弁当や宅配をはじめた飲食店も多いはず。

ただ、

飲食店にとっては売上減少だけでなく

赤字を解消するために

家賃をはじめとした『固定費』や

経費の中で最も多くを占める『人件費』を

見直す必要性が出てきています。

考えてみてください！！

コロナ禍でハットと驚かされるのは

平時では

目をそらして済んでいたことが

有事になると突如として

表に露わになってくるということです。

飲食店で言えば、

①店にお客様が入っているが儲かっていない

②賃金が他の業種と比べて安い

③労働時間が長い

④職人や経験者でないと調理ができない

⑤メニューが多くロスが出る

⑥広告費に予算がかかる

儲からないから、賃金が安い

生産性が低いから、労働時間が長い

職人頼みだから、新人教育ができない

といったことです。

これらのマイナスの連鎖により

スタッフが辞めてしまう

では、なぜ

飲食店が目をそらしてきた問題が

コロナ禍で露わになるのか？

それは、

私たちは仕事が上手くいっている時、

経営資源をその分野に集中し、効率良く

売上を上げようとしてきたからです。

ただ、そんな状態が長く続くと

有事に必要な『リクス分散』という

視点が頭の中から欠けてしまうのです。

従来のインバウンドや宴会頼りの事業は

コロナウィルスの感染によって

たちまち立ち行かなくなりましたね。

また、飲食店の課題の1つである

「人時生産性（従業員1人当たりの１時間の粗利益）

の低さも露呈します。

これも、職人頼りのオペレーションの

産物かもしれませんね。

そこで今日、お伝えしたいのは、

『脱・○○頼り！』

経営資源の偏りに切り込み、

リスク分散に取り組んでください

ということです。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

☆人手不足やコスト高が続く飲食店にとって、

「調理場」の生産性向上と原価管理について

根本的な見直しと仕組みづくりに

取組む必要があります。

☆もし、コロナ禍後もずっと、

テレワークの進展が予測されるのなら、

オフィス街のランチや帰りに立ち寄る

居酒屋の需要がもとに戻るかどうか疑問です。

そうです。

今や、家でのプチ贅沢なご飯や

オンライン飲み会が注目されています。

このようなお客様の行動様式の

変化に対応して、

今後も

テイクアウトやデリバリーを強化し

場合によっては、

通信販売や小売業とタイアップした

商品づくりや販路開拓に活路を

見出すことが必要となるでしょう。

今こそ

飲食店が目をそらしてきた根本的な問題

『○○頼り』に切り込んでいくことが大事です。

また、

「そうした飲食店しか生き残れない」

このように、

『脱・○○頼り！』

経営資源の偏りに切り込み、

リスク分散に取り組むことが必要だ！

そう考えるようになったきっかけは

株式会社ゆたかの

『外部環境に左右されない店づくり』

の存在を知ったからです。

次回は、

「脱・職人頼り」に切り込み

活路を見出し成長し続けた

株式会社ゆたかの秘策に

ついてお話しします。

きっと、コロナ禍での飲食店が生き残る

ヒントがみつかることでしょう。

それでは、

また次回のブログを楽しみにしてください☆

伝わりづらい社長の想いを社員に伝える

社長の通訳 野村有魅

伝わりづらい社長の想いを社員に伝える

社長の通訳 野村有魅です。

アフターコロナ！！

前回のブログでは、

どうしたら、テレワークによって

働き方を変えることができるのか？

押さえる前提について考えました。

ドラッカー学会理事の佐藤等氏が

「オンランには『密集』を回避する

メリットがありますが、

『密接なコミュニケーション』を阻害

する可能性があり、密接の反対にある

粗、疎にならないように」

と提唱していることについて触れました。

テレワークによって、チームが『粗』『疎』に

阻害されないための前提として

☆　企業理念をしっかり掲げる

☆　社員が自律している

☆　円滑なコミュニケーション

の３つの重要性についてお話ししました。

前回のブログから引き続き

お伝えしたいことは、

これらのテレワークの前提要件は

社員が働きがいを感じる

「いい会社づくり」に通じるということです。

つまり

カタチだけでないテレワークは、

働きがいのある「いい会社をつくる」

原理・原則を守ることが大切だ！

そう考えるようになったきっかけは

テレワークの先駆的存在である

「サイボウス」の例を知ったからです。

ソフトウェア開発会社「サイボウズ」の

社長　青野慶久氏がインタビューで語ったこと

サイボウズでは、２月末から３か月間

全員テレワークをしているという。

６月から出社をしてもいいと言っても

誰も出社せず、

無人のオフェスに社長の青野氏がただ一人。

全員テレワークが板に付けば、

むろん、

「生産性がそれまでより倍になりました」と

いう事が起きます。

単純に考えれば、

商談している時間より移動している

時間の方が長かったわけですから

当然の結果かもしれない。

ところが、これらのメリットは

あくまでも

コロナ禍以前から

生産性が上がる働き方を

推進してきた結果もたらされる

ものです。

この高い生産性の源は

何といっても「社員の自立心」

青野氏はこうも語っている。

「中間管理職が危ないという話もある。

管理職がいなくても仕事は回ると、

皆が気づき始めた」

「オフィスに集まって仕事をしていた時は

部下の顏が見えた」

「ところが、オンラインになると、

『あいつ、ちゃんと仕事しているのか？』

と、上司が部下の仕事ぶりを疑うことも

あるのではないか」

「オンラインは上司・部下に限らず

メンバー同士の信頼関係も試される。

もともと信頼関係が弱かったところは

オンランに切り替えた途端、土台が

崩れていくのではないか・・

逆に信頼関係が出来ているところは、

オンラインに切り替わったところで

大丈夫！」

『アイツは、家でも頑張ってくれているはずだー』

『上司は、何かあったら私に声を掛けてくれる』

信頼関係がどれだけ積みあがっているのか？？

これです！！

これさえあれば、部下を監視するシステムも

部下が上司の声掛けを邪魔に思う必要もないのです。

そして、サイボウズにとって

最も大事にしてきたこと。

それは、成果を出すために、

管理するという発想よりも、

「公明正大、うそをつかない、隠さない」

という文化が大切だということ。

その文化の浸透を１０年かけて

やってきたという。

テレワークだけじゃない！

「100人いれば１００通り」の働き方を

提唱するサイボウズですが、

はじめから、

ホワイトの会社だったわけではありません。

かつては、「長時間労働が当たり前」

だったといいます。

１９９７年仲間とともに地元愛媛県で

グループウェア会社サイボウズを創業。

2005年、青野氏が社長に就任してからは

東証１部上場を果たしひたすら拡大を目指す。

そんな中、社員を無慈悲な成果主義で

追い込んだといいます。

さらに規模を拡大するため

携帯電話販売会社、人材派遣会社

などさまざまな企業を買収していく。

ところが、やがてその勢いが止まり、

業績が悪化！

追い詰められた青野氏は

向こうから走ってきた車が

暴走して私をはねてくれないかと

本気で思ったそうです。

そんなとき、

『松下幸之助　日々のことば』

という本に出会う

私には「真剣さ」が足りなかった。

『本当にやりたいことは何だろうか』

と考えたそうです。

「いいグループウエアをつくって

多くの会社を元気にしたかった」

そうだ！

「ここに返えればいいんだ」と

グループウェア事業１本に

専念することを決断。

買収した企業も１社を残し売却。

ところが、足元は大変な状態だった。

その頃のサイボウズの離職率は

なんと28％！

そんなとき、人事担当者が訴えた。

「せっかく入社してくれた社員が

“この会社に入って良かった”

“いい会社だ”と言われるように

することは自分たちでできそうだ。

一緒にやりませんか？」

そこから、青野氏は皆の意見を聞く

ようになった。

みんながいう“わがまま”を

次々と制度にしていったのです。

まず、手をつけたことが残業。

残業をしたい人はすればいい。

したくない人はしなくていいと

選べるようにする。

次は働く場所を選べるようにする。

さらに進化したサイボウズは、

自分の働き方を自由に決める

ことができるようにした。

そして今、

社内で共有するグループウェアの

プロフィールで、社員それぞれが

働き方を宣言します。

たとえば、

「私は、カープ観戦に行く日は

８時から17時の間で働きます。

残業は○○時間対応可能です」

という具合です。

そして、

2012年からは留学や転職で一度会社を

辞めても、６年以内なら復帰を約束する

パスポートが発行されます。

これら一見わがままに見える制度ですが、

自立をもとめる人事制度とも言えます。

「これはある意味社員にとって大変な制度なんです。

自分で工夫して考えなければなりませんから」

さらに、青野氏は言葉を続ける

「ここでも唯一握っているのは理想です。

『私たちはいいグループウェアを作り

世界中の人に活用してもらうために

集まっている』」と。

　 参照―「理念と経営　08/2020」

・・・・・・・・・・・・・・・・・・

―まとめー

２回のメルマガを通して、

カタチだけでないテレワークは、

働きがいのある「いい会社をつくる」

原理・原則を守ることが大切だ！

についてお伝えしました。

コロナ対策として

テレワークを推進することにした。

ところが、

この流れを本物にするためには

掛け声だけでなく

離れていても信頼し合える

そんないい会社づくりの

原理・原則を一歩一歩

進んでいくことが大切です。

サイボウズもテレワークを

はじめて１０年かかっていましたね。

先の例にあったように

１．信頼関係を築く

２．社員が働きやすい制度を作る

３．真の“社員の自立”を支援する

ことが、ポイントになります。

メルマガを最後までお読みいただいた方は

お気づきだと思います。

「いい会社をつくる」原理・原則の

一番の肝は、

真の“社員の自立”を支援することです。

『自立』の反対語は何でしょう？

それは、『依存』ですね。

自立は、自分で考えて行動しなくてはいけない。

しかし、自由を手に入れることができる。

一方、

依存は、指示されたことをするので気は楽だ。

しかし、自分で決められないので不自由だ。

超依存しているのは誰かというと

赤ちゃんですね。

赤ちゃんは、

自分でミルクも飲めないし、

おむつも変えてもらわないといけない。

しかし、

赤ちゃんは、自由を求めてハイハイから立ち上がり

やがて、自分で歩き出します。

「これで行きたいところに行ける」

そのために赤ちゃんは頑張ります！

自由と責任と背中合わせですね。

私たちは、

まず「責任は自分が取ると決める」

そして「自分の好きなことをやる！」

だからこそ、

社員の自立の先に、わがままな

働き方が認められるのですね。

自分の責任のとれる範囲を広げていく

ことが『自立』だとしたら、

会社や上司は、

部下の責任の取れる範囲を広げるよう

応援してください。

この地道な取り組みこそ、

本物のテレワークを進める秘訣です！

もし、

テレワークを進める上で不安があるのなら、

どこからでも戻ってはじめてください。

これで再び、コロナの感染が拡大しても

また、自然災害の時にも

慌てることはありません。

社員が、どの場所からでも

頑張ってくれますから！

もし、テレワークで生産性が上がったと

実感できない方は、

これを機会に

社員に「どんな働き方をしたいのか？」

聞いてみませんか！

それでは、

また次回のブログを楽しみにしてください☆

伝わりづらい社長の想いを社員に伝える

社長の通訳 野村有魅

伝わりづらい社長の想いを社員に伝える

社長の通訳 野村有魅です。

アフターコロナ！

７月１０日から始まったイベントなどの

入場制限緩和を継続する方針で

プロ野球とJリーグは１０日５千人を

上限に観客を入れて公式線を実施しました。

ところが、ようやくと思ったのもつかの間、

東京都ではコロナウィルスの感染者が

２００人を超え、日々感染者の対応に

当たる現場は、警戒感を強めています。

都心の東京でなぜこれほどまで

感染者が増えるのか？

言うまでもなく

都心に人が密集しているからですね。

さて、アフターコロナ

新たな生活様式の要請により

始めたテレワークですが

今後も定着し成果を上げる

ことができるのでしょうか？

そこで、今回は、

どうしたら、テレワークによって

働き方を変えることができるのか？

その押さえるべき前提についてお話ししますね。

あなたも、

その前提に気づけば、

テレワークを進めるために

どこに立ち戻れば良いのかが

わかります。

私が、こう考える背景は、

テレワークを導入するために

システムを入れたとしても

そのことだけで、マネジメントが上手く

いくとは限らないからです。

なぜなら、テレワークもそれを支える

IT技術も単なる手段に過ぎません。

ドラッカー学会理事の佐藤等氏が

「オンランには『密集』を回避する

メリットがありますが、

『密接なコミュニケーション』を阻害

する可能性があり、密接の反対にある

粗、疎にならないよう提唱しています。

　　　　   　　「致知　2020.7」

『密』の反対語である『粗』や『疎』の

意味を調べると「精選版日本国語大辞典」

『粗』

〇あらい、まばらなこと、おおまかで大ざっぱ

〇粗末なこと。劣悪なさま。

『疎』

〇うとい、親密でないこと、関係の薄いこと

ならば、

テレワークによって私たちのチームが

『粗』や『疎』に阻害されないように

しなければなりません。

たとえば、

『粗』や『疎』にどのように対処すれば

いいか考えます。

１． 企業理念をしっかり掲げる

テレワークにより、チームの間がすいて、

まばらなになると、

スタッフ一人一人の繋がりが切れて

想いが断たれてしまうことが

少なくありません。

テレワークこそ、

経営者は企業の目的である理念を

社員に繰り返し伝えてください

「なぜ？」という目的が

働く人の心を高揚させ幸せにします。

経営の神様、松下幸之助氏のエピソード

がここにあります。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

電球をみがいている社員に対して

この電球は
どこで光っているか知っているか？

子供たちが絵本を読んでいる。
すると、外が暗くなる。

家の中はもっと暗くなる。

そうなれば、
どんな物語も途中で閉じなあかん。

でもな、あんたがみがいている
電球一個あるだけで、
子供たちのドラマは続行や。

あんたは電球を
みがいているんやないで。
子供たちの夢をみがいてるんや。

日本中、世界中にこの電球を灯そうや。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

「自分の仕事がどのような人の役立っているのか？」
 

これがわかると、

私たちは毎日の仕事に価値を

感じることができます。

一方、この目的を見失うと、

ただ電球を磨いているだけの作業者に

なってしまうのです。

このように、

働く人の心にやる気を灯す

リーダーの役目は本当に

責任が重大！！

２． 社員が自律している

テレワークにより、『粗』が広まると

生産性が上がらず出来が粗末になります。

テレワークの業務の効率化については

業種や職種によって向き不向きが

あるようですね。

「通勤や移動時間が減ることにより

明らかに生産性が上がった」と

答える企業がある一方、

「仕事時間が増え業務効率が低下している」

企業もあるようです。

このように生産性が上がる働き方

については、

１８０度、意識を変える必要が

ありそうです。

コロナ禍以前から社員の自律を

後押ししてきた企業は、

テレワークにスムーズに移行できる

と思われます。

結果、生産性も上がっています。

ところが、

今まで、上司からの指示・命令に

従ってきた社員が多い組織では

一足飛びに

パフォーマンスを求められても

戸惑うことでしょう。

それ程、社員の自律は

ハードルが高いんです。

とりわけ、

テレワークは、

社員が自分で考え自分で動くことが、

前提となります。

そうすることで

たとえ離れていても、

「自分が組織に対しててどんな

貢献ができるのか？」

を考え行動ができるのです。

３． 円滑なコミュニケーション

テレワークにより、『疎』が広がると

上司や部下、仲間との関係が薄くなり

社員は孤独を感じるようになります。

逆に『密』の状態とは

親しい間柄、身内のような関係です。

だからこそ、昔から日本の会社では

「うちの会社」と言いましたね。

上司が自分の話を何でも聞いてくれる！

親しい仲間がいる！

こういった

互いに打ち解けた

仲がいい関係性があれば

テレワークに移行したとしても

大丈夫。

メンバーが孤独を感じることは

少ないでしょう。

テレワークによるコミュニケーションをとる

難しさ・・・

それは、

テレワークをしている企業への

調査でも明らかです。

「上司や同僚、営業・取引先との連絡や

意思疎通に問題がある」と答えている

在宅勤務者が７２％に達しています。

〈国土交通省：テレワーク人口動態調査３月〉

ですから、

テレワークでは、コミュニケーションが

できていることが前提となります。

とはいえ、関係性を維持するための

工夫はしなくてなりませんね。

これまで、

『密』を回避するためのテレワークで

『粗』と『疎』に阻害されないための

前提についてお話しました。

ここまでお読みいただいたあなたに

お伝えしたいことは、

テレワークの前提要件は

社員が働きがいを感じる

「いい会社づくり」に通じるということです。

ここに立ち戻れば、

あなたが理想とするテレワークが

走り出すでしょう。

このように、

カタチだけでないテレワークは、

 働きがいのある「いい会社をつくる」

原理・原則を守ることが大切だ！

そう考えるようになったきっかけは

テレワークの先駆的存在である

「サイボウス」の例を知ったからです。

次回は、「サイボウズ」の事例をお話し、

テレワークを進める前提要件である

「いい会社づくり」の原理・原則について

お伝えしますね。

それでは、

また次回のブログを楽しみにしてください☆

伝わりづらい社長の想いを社員に伝える

社長の通訳 野村有魅

伝わりづらい社長の想いを社員に伝える

社長の通訳 野村有魅です。

前回の

【２話】アフターコロナに向けて

何を変えるのか？ では、

星野リゾートが

感染拡大を起こさない旅のあり方

を真剣に考えて打ち出した

「三密なしの滞在」について

お話ししました。

今回は、引き続き

星野リゾートが取り組んだ

〇新しい市場に目を向ける

〇地元に愛される存在になる！

についてお伝えしますね。

最近、星野氏が提唱する「マイクロツーリズム」

マイクロツーリズムとは、3密を避け、

自宅から車で1時間程の距離で、安心・

安全に楽しく過ごすスタイルのことを

指します。

この考え方は、高度経済成長期にあった

と説明されます。

それは、

具体的にいうと、

保養目的の滞在型の旅ですね。

オフシーズンになると、農閑期の団体が

地元から来て、豪華な料理を楽しみ

日ごろの疲れを癒しに来ていたそうです。

コロナウィルスの感染リスクがある

今もなお、

「疲れた体を休めたい。心が癒されたい」

「美味しい料理を楽しみたい」

「新たな出会いをしたい」

これらは、

旅に求める私たちの根源的な欲求で

消えてはいないはず。

ならば、地域の人が地域の魅力を再発見できる

そんな機会をつくれば、コロナ終息後も

新しい需要を掘り起こすことができるわけです。

たとえば、

地元の農家の方や漁師さんに旅館に泊まって

いただき、もっと美味しい野菜や地元で獲れる

おいしい魚を教えてもらえれたりするわけです。

また、地域の陶芸家や職人さんとも

ネットワークができればコラボ企画も生まれ

コロナ終息後の観光はもっと強くなる可能性が

あると訴えます。

なぜ、

星野氏がここまでマイクロツーリズムを

強調するかというと、

日本の観光需要は、年間２６兆円。

このうち、

失われたと言われるインバウンド需要は

わずか１７％の４．５兆円です。

だから

インバンドを失うことを深刻に

とらえるのではなく、

国内旅行に対する需要に目を向け

感染拡大につながらない旅のあり方を

提案していこうと考えたからです。

参照―トラベルボイス5.18

　  　     理念と経営06/2020

北海道にある 「星野リゾートＯＭＯ７旭川」には、

ロビーに、手作りのご近所マップが設置されています。

このマップには、ガイドブックにも載っていない

ホテルの周辺のお店などの情報が満載！

地域ぐるみで旭川らしい滞在を提案しています。

スタッフがＯＭＯレンジャーに変身すると

街にくり出します。

ご近所の穴場グルメやお酒、カルチャーを

調べ、滞在客に案内します。

「酒屋さんが日本酒と珍味の

テイクアウトセットを

お値打ち価格で提供してくれました」

「カフェでは、テイクアウトの待ち時間に

手作りジャムやファカッチャを買えます」

こんな情報を「今日の特集！」と銘打って

ロビーでアナウンスを始めたのです。

「旭川らしいものをテイクアウトする

アイディアは素晴らしい。

私たちは、もともと旅行客と地元をつなぐ役割を

果たそうとしてきた。

今、このコンテンツにたどりつこうとしている

ことは大事だ」

と星野氏も期待しています。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

ここまで、お読みいただいた方は

お気づきになったのではないでしょうか。

「私たちは変わらなくてはならない！」

すばやく一歩を踏み出した先で

新しいニーズを見つけるためには

コツがあるのではないかと。。。

そうなんです。

前回のブログでご紹介した

「チーズはどこへ消えた？」の本に

書かれたコツに事例を当てはめてみますね。

（１）恐怖心を乗り越える

星野氏は

「必要以上に悲観的になってはならない」

と訴えています。

コロナ終息までの１年６か月の期間を

緊急時とし、

継続するための経営計画を立てます。

そうすれば、売上減少分は計画の範囲内と

とらえ、悲観的になりすぎないことが大切

です。

「進んでもうまくいかなかったら

どうしよう。」と恐怖を感じたときは、

失敗を恐れずに笑顔で進んでください。

（２）変化を探知せよ

コロナウィルスの感染状況によって、

今後も、お客さまの消費行動は変化すると

思われます。

では、これからどのような変化を

探知すればよいのか？

それは、まず３Ｃですね。

①市場・顧客

コロナが終息するまでの間

消費者や顧客がどのような商品やサービスを

求めるのか、アンケート調査やヒアリングを

行います。

ここで聞くことは、

〇お客さまの悩みや不安は？

〇現在、どのような商品やサービスが欲しいか？

〇いくらだったら買うか？

〇どのような提供方法を望むか？

などです。

②競合相手

このコロナ禍に対応して、競合するライバルは、

〇どんなニーズを狙って

〇どのような商品・サービスを

〇いくらで

〇どの媒体を使って広告をしているのか

を、調査・分析します。

その上で勝つための戦略を考えます。

③自社

コロナによって、人もカネも売上も

サプライチェーンも毀損しているかも

しれません。

コロナが終息するまでの期間、

さらに、終息した後を見越した

新しい需要を開拓するために

どれだけ経営資源を投入するのか？

しっかりと計画に落とし込んでください。

（３）変化を楽しもう

北海道にある 「星野リゾートＯＭＯ７旭川」

のスタッフ ＯＭＯレンジャーは、

「地元を盛り上げたい一心で頑張っています」と

いつも笑顔です。

きっと、みんな地元と交流することを

楽しんでいるはずです！

コロナの影響を受けて、県外の移動も

制限されました。

この傾向はしばらく続くでしょう。

ならば、

これを機会に、地元のお客さまへの

貢献を考えてみてはいかがでしょうか。

―まとめー

３回のブログを通して、

「アフターコロナで何を変えるのか？」

それは、

「自社の技術でお客さまの課題を

どう解決するのか、

『お客様』『競合相手』『自社』の

３Ｃの眼で探してください」

ということをお伝えしました。

是非、

アフターコロナに向けてあなたが何を変えるのか？

向き合ってください。

そうすれば今後、

コロナの第2波、第３波が押し寄せても、

慌てることはありません。

また、

「何を変えるのか」方針が定まっている

リーダーは、

コロナ終息までの１年６か月の期間の

経営計画を立てて、従業員さんにも

伝えてください。

それでは、

また次回のブログを楽しみにしてください☆

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社長の通訳 野村有魅です。

前回は、

私たちは、

コロナウィルスの影響を受けて

非接触を前提としたビジネスに

変わらなければならない！

ならば、

「変化することにどう向き合えばいいのか？」

その リーダーの心得 について

『チーズはどこへ消えた？』

（スペーンサー・ジョンソン著　）

の物語を紹介し、お話しましたね。

チーズは

仕事の成功や豊かな人間関係など

「私たちが人生で求めているもの」

です。

そこで、私たちは

「従来どおりの考え方をしていては

新しいチーズはみつからない」

「進んですばやく一歩を踏み出す」

ことが大切でしたね。

いよいよ出発したあなたが、

行く先で、新しいチーズを

見つけることができるコツは、

１．恐怖心を乗り越える

２．変化を探知せよ

３．変化を楽しもう

でした。

今回、お伝えしたいことは

アフターコロナで何を変えるのか？

それは、

「自社の技術でお客さまの課題を

どう解決するのか、

『お客様』『競合相手』『自社』の

３Ｃの眼で探してください」

ということです。

そのヒントとして、

「３密なしの滞在」を提案する

星野リゾートの取り組みについて、

お話ししますね。

星野リゾートの代表　星野佳路氏が

インタビューで語ったこと

「宿泊は４月の緊急事態宣言後は

大きく落ち込んでいます。

需要は例年の４分の１くらいに

なっています。

３月から６月に開業を予定していた

5施設の延期を決定しました

東日本大震災のときは３月11日から

４月末までは需要が激しく落ち込みました。

ところが４月末には需要が戻ってきました。

今回は宣言が解除されても需要が

急速に戻ることはないと思っています」

「経営としては、ウィルスの治療薬が

できるまでの１年、１年半をどう乗り切る

かが最大の要件です。

その間私たちが絶対に防がなくては

ならないのが医療崩壊。

企業としても感染拡大の抑制に

貢献することが最優先です」

そこで、星野リゾートでは

感染拡大を起こさない旅のあり方

を真剣に考えたという。

その結果

打ち出したのが

「三密なしの滞在」でした。

オンラインで行う

全国の総支配人会議でも

ゆったりとしたダイニングで味わう

こだわりの料理が売りの『星のや』が

「三密なしの滞在」を提供することで、

“優雅さ”がなくなるのではないかと

議論を重ねた。

そこで生まれたのが、このサービス

【星のや東京のおもてなし】

〇地下駐車場でお出迎え

　「いらっしゃいませ。ようこそお越しくださいました」

〇検温とアルコール消毒

〇エレベーターで移動

〇１階では別のスタッフが待つ

　「いらっしゃいませ。このままお進みください」

〇玄関口でも別のスタッフが待機

　「ここでお履き物をお預かりします」

　　　　　↓

『リレー方式』でお客さまに接客するため

密になりません。

〇チェックインも客室で行う

　　　　　↓

『ロビーでお客さま同士が密になりません』

〇用意した折りたたみのテーブルに

こだわりの料理が詰まったお重を広げる

「こちらが星のやの御膳でございます」

　　　　　↓

『スタッフがお重にふれることも説明も最小限度。

その変わり丁寧なお品書きを添える』

その他の取り組みとして

〇『３密の見える化』サービスをはじめる

お客様のスマートフォンで

大浴場の混雑度が確認できる

〇館内をアルカリ電解水による

　清掃と拭き上げを実施する

　　　　　　　　　（星野リゾートＨＰ）

星野氏は、「安心・安全な旅」を業界全体で

取組むことが必要といいます。

次回は、

引き続き

星野リゾートが取り組んだ

２．新しい市場に目を向ける

３．地元に愛される存在になる！

についてお伝えしますね。

それでは、

また次回のブログを楽しみにしてください☆

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社長の通訳 野村有魅です。

私たちは、

６月１９日に緊急事態宣言が

解除されてから

感染拡大を防止しながらも

経済活動も再開していく

この矛盾した２つのバランスを

取ることに心を砕いています。

私たちが、よく耳にする言葉

「コロナの感染が終息した後も、

企業も個人もコロナ以前の

生活に戻ることはない」と。

“今まで、変革しなくてはならないと

わかっていながらも、

なかなか変わることができなかった“

それがコロナによって強制的に変化

させられていると感じます。

それも、徐々にではなくいっぺんにです。

例えば、コロナによって、

テレワークを最適な働き方として

推し進めた企業は、今後も継続する

ことでしょう。

また、それによって都心に

住まなくても、少し離れた地方で

仕事をすることも可能になります。

非接触を前提とした通信販売や

宅配ビジネスは今後も需要が見込め

そうです。

「要は、変わらなければならない」

のです。

今回は、

〇変化することに内心躊躇している。

〇自社がどう変わっていけばいいのか？

　方向性に戸惑っている。

〇もっと社員にもチャレンジして欲しい。

などのお悩みを解決するため、

「変化することにどう向き合えば

いいのか？」

リーダーの心得 についてお話しします。

あなたが

今まで変われなかったとしたら

それはなぜなのか？

その根本原因と対処法がわかります。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・

「なぜ、変わらなければならないのか？」

「どう変わればいいのか？」

この大きな問に答えるため、

『チーズはどこへ消えた？』

スペーンサー・ジョンソン著　―扶桑社発行―

の本をご紹介します。

この本は全世界で2800万部を売上げた

大ベストセラーです。

Appleやベンツなどの大企業が

社員教育に採用したことでも知られています。

今回、本書のストーリーをご紹介し

変化にどう向き合えばいいのか？

考えていきます。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

この物語はチーズが隠された迷路が舞台です。

2匹のネズミ「スニッフ」と「スカリー」、

2人の小人「ヘム」と「ホー」が登場し、

彼らは、チーズを探しに毎日迷路を探し回っていました。

チーズは「私たちが人生で求めているもの」

ビジネスで言えば、売上や利益、出世や昇進

といったものかもしれません。

プライベートでは、家族や夫婦や親子、友人

との人間関係と言えるでしょう。

そうチーズの正体は、まさに消えて欲しくない

夫や妻の愛情かもしれません。

ある日、彼らは大量のチーズが置かれている

ステーションCを発見し大喜びします。

ただその大量のチーズがどこから来たかは

不明です。

2匹のネズミには、あたまを使う能力がありません。

ですから毎朝、自分たちの家から走ってやってきます。

それに対して、あたまを使う2人の小人はどうしたのか？

彼らは、近くに引っ越し

朝はゆっくりしてからチーズステーションＣに

向かうようになります。

チーズを手に入れた小人は幸せになり、

「これだけあればずっと大丈夫だ」

そのチーズを自分たちのものだと

考えるようになりました。

ところがたらふく食べていたチーズは

少なくなり、ある朝なくなっていたのです。

チーズがなくなってからの行動は、

ネズミと小人で大きく違いました。

２匹のネズミ「スニッフ」と「スカリー」は、

また朝から迷路を駆け巡り、

新たなチーズを探しにいきます。

ところが小人の「ヘム」と「ホー」は、

「チーズはどこへ消えた？」

「こんなことがあっていいわけがない！」

と大声で叫びました。

途方に暮れた２人が選んだ道！

それは、「現状維持」でした。

チーズがなくなったことに

納得がいかない２人は、

チーズが戻ってくるはずだと

ステーションＣから離れることが

できませんでした。

２人がどうすればいいか相談していた頃

２匹のネズミは迷路の奥まで入り込み

チーズを探し回っていました。

そしてついに２匹は歓声を上げます！

チーズステーションＮで大量の

新しいチーズを見つけたのです。

一方、２人の小人は待っても待っても

チーズが戻ってこないことを嘆きました。

そんなある日、小人のホーは

ついにステーションを出ることを決意！

行動しなければ、チーズは手に入らない

ことに気づいたのです。

ところがヘムは「だめだ、ここがいい」

他のところは危険だと動こうとしません。

「どんなに待ってもチーズはもうないのだ」

と言って一歩を踏み出したホーに

やがて大きな壁が立ちはだかります。

それは 恐怖

「先に何があるのだろう？」

「危険が待っているかもしれない」

そして彼は気づきます。

「俺は恐怖のせいで悪い方に考えている」

「恐怖がなければすることをした」

と考え、前進しました。

行動さえ起こせばそこには

怖いことなどないことがわかったのです。

ついに、ホーは新しいいチーズステーションＮを

見つけたのです。

今まで見たこともない美味しそうなチーズが

大量に積まれている。

ネズミの「スニっフ」と「スカリー」が「ホー」に

手を振り、美味しそうにチーズを食べているでは

ありませんか！！

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

ここで物語は終わりますが、

ホーはステーションＣに

残ったヘムのために

学んだことを壁に書き残しました。

１．恐怖心を乗り越える☆

人間の脳にはホミオスタシス（恒常性維持機能）と

いうものがあり、現状を維持しようと働きます。

ですから、ホミオスタシスが原因で

多くの人が、

今持っているものを失うんじゃないかと

恐怖心を強く感じるようになるのです。

コロナの影響で自ら変わろうと決意しても、

「進んでもうまくいかなかったらどうしよう。。。」

こんな恐怖を感じたときは、

「この先に欲しいものがあるんだ」と

笑顔で突き進んでみることです。

２．変化を探知せよ☆

物語では、チーズがステーションＣから

一夜にして消えてしまったわけではありません。

「チーズはどんどん少なくなり、残りも古びて

もうおいしくなくなっていた」

もし、匂いをかいでいたら、カビていたことに

気づいたかもしれない

これから、あたなの周りで起こる変化を

予測してみてください。

この先、

コロナウィルスの感染状況によって、

お客さまの消費行動は変化します。

今、何が起きているのか注意深く観察し

変化に備えることが大切ですね。

３．変化を楽しもう☆

「冒険を十分に味わい、新しいチーズの味を楽しもう」

前進すれば必ず新しい出会いがあります。

ホーのように、

新しいチーズを見つけて

味わっているところを想像することが

大事ですね。

通信販売で、

『あなたの商品を初めて手にしてくれた

お客様が笑顔で喜んでくれている姿』

オンラインビジネスにより、

『セミナーや展示会に参加してくれた

世界中の人と笑顔でつながっている姿』

そう考えるとわくわくしてきますね。

さあ、新たなチーズを求めて旅に出ましょう。

次回は、アフターコロナで何を変えるのか？

そのヒントとして、

「３密なしの滞在」を提案する

星野リゾート社長　星野佳路氏の

取り組みについて、お話ししますね。

それでは、

また次回のブログを楽しみにしてください☆

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社長の通訳 野村有魅です。

前回は、

コロナの影響により、日本の製造業が

打撃を受けている原因を探りました。

特に中国から調達する部品が手に入りにくい。

それは、私たちがグローバル化を推し進めた結果

もっとも効率がよかったはずの

サプライチェーンがコロナの影響でいっぺんに

寸断されたことが原因と考えられましたね。

そこで、

コロナに負けない！

あなたの会社のサプライチェーンを

持続可能な形に作り直し強化してください」

とお話しました

そこで、今日は

そう考えるようになったきっかけの

合同会社 ヴァレイの

「全国に広がる服作りのネットワーク」

についてお伝えします。

合同会社 ヴァレイの社長　谷英希氏が

インタビューで語ったこと

医療用のガウンの不足を解消しようとする

政府の要請に、奈良県で縫製工場を営む

合同会社 ヴァレイの社長が名乗りを上げた。

そのとき、安部総理とかわした約束は、

『全国の縫製職人のネットワークを使って

６月末までに１０万枚のガウンをつくる』

というものでした。

緊急事態宣言が解除された今もなお

病院では医療物品の不足が続いているという。

医療用ガウンは１００％輸入品に頼っていたから。

今は、底をついたのでゴミ袋を切って、

つなぎ合わせて使っている。

この窮状を知った全国の職人さんが

医療従事者の命を守るために、

立ち上がったのです。

４年前に創業したヴァレイは

社員が８人、ミシンはたったの４台。

これで１０万枚のガウンが縫えるのか？

なにはともわれ、谷氏はヴァレイが抱える

全国２００人の職人に次々と声をかけた。

ヴァレイの強みは、

マイホームアトリエ

（自宅を小さな縫製工場）

という独自のネットワークシステムにある。

谷氏は、この縫製職人のネットワークを使えば

医療用のガウンを大量製造できるのではないかと

考えたという。

真っ先に声をかけた職人の福田さんは

喜んで引き受けてくれた。

「昔から貢献したいというのが私の夢だった。

１５才からミシンを踏んで、４０年前に独立

してからは、夫婦二人三脚で仕事をしてきた」

もともとヴァレイの特徴は、

面倒な生地の裁断やボタンホールなどの

仕上げはマザー工場で行うため、

職人さんは安心して縫うことに専念できるのです。

このシステムはガウン作りでも発揮され

生産性を上げました。

ところが、

福田さんのように受注できる職人さんは50人に

限られます。

自社のネットワークのマンパワーだけでは

どうしても足りない。

ここで強力な助っ人が登場します。

ANAグループが医療用ガウン作りを

ボランティアで引き受けてくれたのです。

「休業になって、何か役に立てることがあれば」

と手を上げたそうです。

実際はガウンの紐の縫製や検品・出荷作業を担当。

話題を呼んだANAのガウンづくりは

実は、谷氏がしかけたそうです。

そして、次に目をつけたのが

中国出身の技能実習生だったという。

彼女たちが働く工場も

コロナで仕事がなくなっていた。

３年前に来日した技能実習生たちは腕がよく

１日４０枚も縫えるそうだ。

こうやって、

いろいろなルートを開拓することで

１０万枚のめどがたってきたという。

全国離れたところで服作りを支えてくれる

職人さんたちと心を一つにするためには、

どうしても理念が必要になってきます。

ここで、ヴァレイの理念を紹介すると、

【ヴァレイの使命】

私たちの服づくりに関わる全ての人を

笑顔にする

【ヴァレイの目標】

日本の縫製業を次世代につなぐ

　　　　　（ヴァレイHPより）

【社長の想い】

ヴァレイが入る雑居ビルの１室に

母親が経営する縫製工場がある。

代々、縫製業をなりわいとしてきた。

ところが、縫製の拠点がどんどん海外に移り、

国内の縫製業は衰退した。

母親の工場も従業員を半分に減らしている。

今は、若い職人さんたちが夢を見られない。

私は母がやってきたことを次世代に繋げて

いきたいと会社を立ち上げた。

服づくりを通じて工場や職人さんを幸せにする

その結果、

その服に関わる全ての人を幸せにできると

考えているからです。

このガウンづくりも、医療従事者のためであり、

職人さんたちのためでもあるのです。

―まとめー

２回のブログを通して、

コロナに負けない！

「持続可能なサプライチェーン」を

作り直し・強化することが必要！

についてお伝えしました。

あなたが、持続可能な調達先や協力工場と

パートナーシップを組むことで、

今後、

コロナの第2波、第３波が押し寄せても、

あるいは自然災害が起きたとしても

供給システムが寸断されるリスクは

少なくなると考えられます。

日ごろから、調達先や協力工場、

職人さんを大切にしてきたあなたが

本当に困ったとき、

まわりがあなたのために

何とかしようと動いてくれるのです。

協力工場や職人さんのレベルアップは

自社の発展に直結してくることは

言うまでもありません。

単に、仕事を振るだけの相手に

ならないことです。

職人さんにとっても、

自分の技術が評価され、

それに見合った対価を得ることが

できたら嬉しいはずです！

新たなにチームを組んだ

調達先、協力工場、職人さんたちと

信頼関係をつくるために

ぜひ自社の理念を共有してください。

「共に豊かさと誇りをもって仕事ができる」

こんな環境が用意できれば

お客様に喜ばれる付加価値をさらに

高めることも可能ですね(^_-)-☆

これこそが一番の持続可能な

取り組みではないでしょうか。

これを機会に

あなたの会社ならではの

サプライチェーンを見直して

強固なものにしてくださいね。

「うちのサプライチェーンは大丈夫」と

お考えのリーダーは、

アフターコロナに向けて、

あなたが今後どう対応していきたいのか！

その方針を協力先にしっかり伝え、

相手の想いもきちんと聴いてください。

また、

「うちのサプライチェーンに不安がある」と

お考えのリーダーは、

まずは、見込み客ならぬ、見込ある協力先の

候補をリストアップしてみてください。

それでは、

また次回のブログを楽しみにしてください☆

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私たちは、６月１９日に

緊急事態宣言が全国で解除されてから

県をまたぐ移動が可能になりましたね。

徐々にですが、さまざまな経済活動の

再開が期待されます。

私は、週末自転車を買おうと

久しぶりに外出しました。

お店に入ると

以前から気になっていた商品を見つけました。

新品を取り寄せてもらおうと

店員さんに尋ねてみると

「コロナによって中国での生産に影響が出ていて、

入荷の見通しがまったくたちません」

と返事がありました。

しかたがないので、ちょっと汚れが

気になりましたが。購入を決めました。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・

世界的に経済活動が再開されつつある

といっても、

今、なお問題を抱える製造業。

〇新型コロナウィルスによる影響が

　住宅業界にも及んだ。

「住宅設備の部品を製造している

中国の工場閉鎖や稼働の悪化によって、

キッチンやトイレの便器が入ってこないから

住宅の引き渡しができない。

〇日本の年間マスク供給量５５億枚のうち

　８割が中国からの輸入に頼っていた。

　一方、日本でひと月に生産されるマスクは

１億枚程度。

急遽、増産して月６億枚に引き上げても

　医療機関への供給が優先される。

一般家庭に届くまでには相当な時間がかかった。

〇コロナウィルスにより、日本の製造業は　

　７割の企業が影響を受けている。

　特に中国から調達する部品が手に入りにくい。

これにより国内の生産の遅れや、停止といった

問題を上げる企業が６割に達している。

「日経ものづくり（新型コロナの製造業への

影響）に関するアンケート調査による」

製造業の現場から様々な悩みの声が聞こえます。

ここで考えてみてください。

これらの悩みの正体は何なのか？

それは、私たちがグローバル化を推し進め

世界の中で、

「もっとも安価で」「もっとも効率がよい」

最適な国を選んで、調達も生産も行ってきた結果、

最適だったはずのサプライチェーンが

コロナの影響でいっぺんに寸断されたことです。

そこで今日、お伝えしたいのは、

コロナに負けない！

あなたの会社のサプライチェーンを

持続可能な形に作り直し強化してください」

ということです。

現に、新型コロナの流行により部品や材料などの

サプライチェーンの機能不全への対策として

日本国内での調達を検討している企業が目立って

いるという調査結果が出ています。

日経ものづくり（新型コロナの製造業への

影響）に関するアンケート調査によると

「日本国内で調達している」25.2％についで

「日本国内での調達を検討している」が16.3％

と続いています。

また、ここにきてもう一つのニュースが・・・

世界最大の資産の運用会社

アメリカの「ブラックロック」が

７００兆円におよぶマネーを用いて

今後、

変化への対応力が高い「持続可能性」がある

企業への投資を続ける方針を貫くという。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

コロナの影響によって。

投資先を選ぶ基準までも変わってしまったのでしょうか？

ならば、あなたも

「持続可能性」のメガネをかけて

自社の調達から製品ができ上がるまでの

工程を確認してみてください。

今、どこか流れが止まっているところは

ありませんか？

『持続可能性』の視点でとらえると

短期的な利益の追求も重要ですが、

それは、周りの環境によっても変わる。

今回のような事態が起きれば、

どんな企業も減益や赤字になってしまう。

そのためには、変化に対応する

長期的ビジョンに立って

厳しい状況でも立ち直れる戦略が

重要となってくるでしょう。

また、

「そうした企業しか生き残れない」

このように、

コロナに負けない！

「持続可能なサプライチェーン」を

作り直し・強化することが必要だ！

そう考えるようになったきっかけは

合同会社 ヴァレイの

「全国に広がる服作りのネットワーク」

の存在を知ったからです。

次回は、

ヴァレイが挑んだ医療用ガウン10万枚の

制作の秘策について、お話ししますね。

それでは、

また次回のブログを楽しみにしてください☆

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