ビジネススキル向上のための書評ブログ

ワイドレンズ

Sun, 31 Mar 2013 23:28:24 +0900

第８６回となる今回は、イノベーションのエコシステムについて書かれたこちら

ワイドレンズ: 成功できなかったイノベーションの死角/東洋経済新報社: ￥1,890; Amazon.co.jp

ぼくの評価
（エコシステム。それはイノベーションが持つ潜在力を最大限に引き出すもの）

イノベーションにおけるエコシステム。
市場が成熟し、製品単体でのイノベーションがより難しくなっている現代において、一度成功させたイノベーションを最大限に活かし、さらなる成長への鍵を握るのがエコシステムである。

世界には高いポテンシャルを秘めたイノベーションの種が実はいくつも存在し、しかしそれが日の目を見ずに眠っていることが往々にして存在する。

そのポテンシャルの高さに魅了された数々の企業が挑戦し失敗を重ねつつも、時間をかけて技術革新が進み、やがて大きな市場へと成長していく歴史が本書では描かれている。

エコシステムの成功と失敗を実例に基づいて検証し、機能するエコシステムの特徴やその根拠を図解を用いて論理的に解き明かしていく。

本書はエコシステムのリーダーになるべく書かれた書物と思われがちだが、必ずしもそうではない。
エコシステムに加わるフォロワーとなる企業も参考になる内容だ。

本書で紹介されている事例を紹介しよう。

ミシュランPAXシステム
1990～2000年代のモバイルネットワーク
マイクロソフトOffice2007
デジタル映画
電子書籍
吸入インスリン
電子カルテ
ポータブル音楽プレーヤー
電気自動車
M-PESA（ケニアのモバイル決済システムの先駆者）
アップル

本書では頻繁に登場する2つの用語がある。

コーイノベーションリスク
自身のイノベーションの成功は、他社のイノベーションの成功にかかっているというリスク

アダプションチェーンリスク
エンドユーザーが提供価値全体を評価する前に、エンドユーザーへの価値提供に関わるパートナーがリスクを受け入れるというリスク

イノベーションを可能にし、エコシステムを構築するイノベーター（エコシステムを構築するリーダー）はエコシステムの重要性とその課題を深く理解している必要がある。

近年最も成功したエコシステムと本書のエコシステムの解説を元に考えていこう。
そう、アップルである。

iPhone登場当時、決してiPhoneは他社をしのぐようなスペックではなかったという。
さらにはスマートフォン、いやハイスペック携帯電話とも呼べる市場はiPhone以前から存在し、iPhoneはかなり後発といえるポジションだった。

確かにiPhoneの設計は素晴らしく、マルチタッチスクリーン・インターフェイス、革新的な加速度計、フル・ウェブブラウザ、グーグルマップやYouTubeなどの目新しいアプリケーションが搭載されていた。

しかし、競合よりだいぶ劣っていた部分もたくさんあったという。
平均以下の画質の静止画カメラ、ビデオは録画できないし、なにより3Gが登場して6年が経っていたにも関わらず、2G回線を利用していたのである。

それでもiPhoneが成功したのはなぜだろう。

本書によるとエコシステムは必ずしも先行優位性が働くわけではなく、むしろ様々な課題を抱えながら成長していくのだという。

一般的にはiPhoneがスマートフォンという分野を切り開き、英雄のように市場を席巻していったように映っているが、実は参入が遅かったのである。

ジョブズはすべての準備が整うまで待ち、遅く参入する傾向があるという。
2008年の技術の波をキャッチしながら彼はこう言っている。

「物事は、知っての通りゆっくりと起こる。この技術の波は発生する前に見ることができ、そして、どの波でサーフィンするかを賢明に選択する必要がある。愚かな選択をした場合、多くのエネルギーを無駄にすることになる。しかし、賢明な選択をした場合、実際にかなりゆっくりと展開する。これは何年もかかる」

ジョブズが構築したアップルのエコシステムが出発したのはiPodからであった。
登場当時のiPodはMac専用のアプリケーションを搭載した製品として登場し、段階的拡張を経て、市場を席巻していった。

世界初のMP3プレーヤーが生まれたのは1998年、韓国のセハンメディアが開発したエムピーマンだという。
エムピーマン登場直後からスタートアップを含む様々な企業が市場に参入し、2000年にはソニーとサムスンも市場に参入する。

アップルが参入したのは2001年、実に3年後のことであった。
まったく先行者ではなかった。
参入の遅れにも関わらず、iPodが成功したことをどう理解すればいいのか？

1997年に暫定CEOとしてアップルに戻ったジョブズは、会社の成長のために新しい道を切り開くことが必要とされていたにもかかわらず、MP3ブームに乗ることを拒否したという。

1998年にエムピーマンその他同種類のものが発売されたが、彼は参入しなかった。
1999年にナップスター（違法）が登場し、世界中に膨大な無料のMP3コンテンツカタログを解放したが、ジョブズは依然行動しなかった。
そして2000年、ジョブズはついにMP3プレーヤーの開発を開始すると発表する。

2001年にはネットバブルが崩壊し、MP3プレーヤー市場が減速していると悲壮感が漂う。
ジョブズが参入したのはそんな悲惨な時だった。
彼はなにを待っていたのだろうか。なにを知っていたのだろうか。

ジョブズは自分自身でMP3プレーヤーが使えないことを理解していたという。
デバイスに価値をつけるためにはMP3プレーヤーエコシステムの他に、まず複数のコーイノベーターの存在が必要であることを理解していた。

ブロードバンドである。

2001年ついにiPodを発表したとき、すでに準備は整っていた。
アップルは待ちに待っていたのだ。
そしてついに勝利のイノベーションを創造したのだった。

だが、MP3プレーヤーが抱えるコーイノベーションリスクはブロードバンドだけではないという。
そのひとつに挙げられるのが当時からMacに標準装備されていたFireWireであった。

iPodが成功した条件。
それは、

PCに曲を高速に取り込むブロードバンド。
取り込んだ曲をiPodに高速に転送するFireWire。
そしてそれら楽曲を管理するシンプルで革新的なiTunesである。

しかしまだ課題はある。
2003年、アップルはその課題を解決する策を講じる。
iTunesStoreである。

MP3プレーヤー市場は正当にMP3楽曲を取得する表立った方法がなかった。
ナップスターの例もあり、レコード会社がデジタルで楽曲を販売することを相当ためらっていた。
しかしリッピングやナップスターのような裏の流通経路が拡大し、デジタルで音楽を手に入れることは当たり前になりつつあり無視できない状況になりつつあるのも事実だった。
レコード会社はついに折れたのだ。

iPodがここまで成功した理由は、その参入のタイミングだけではない。
段階的拡張も重要な鍵を握る。

2002年にはWindows用のiPodを販売。
（このときはFireWire対応のWindowsのみ）
そしてiTunesStoreを開設した直後、アップルはFireWireの他にUSBケーブルとも互換性のあるiPodをリリースする。
これがキッカケとなり、2004年から2005年にiPodは616％もの成長を遂げている。

MP3プレーヤー市場のように成功すれば膨大な利益をもたらすことが約束される市場は、どの企業にとっても喉から手が出るほど欲しい市場だろう。
しかしその数ある企業の中でアップルが成功した理由を紐解くには、本書に図解とともに記載されているエコシステムの価値設計図を理解することが重要だ。

エコシステムを成功させるためには、それに関わるアダプションチェーンの価値設計図を明らかにすることが先決だという。

iPodを例にとれば、
高速で曲をダウンロードできるブロードバンド環境
PCから曲を高速に転送できるFireWire
楽曲をシンプルに簡単に管理できるソフトウェアであるiTunes
楽曲を公式にダウンロードできるiTunesStore
である。

アダプションチェーンリスクを考える場合、自社だけでは解決できない状況を明らかにする必要がある。
ブロードバンド、iTunesStoreである。

ブロードバンド環境は各地域や国の状況によるし、iTunesStoreを開設するにはレコード会社の同意が必要だ。

ジョブズが遅く参入していたのは、これらの環境が整うのを待っていたのだ。
（この場合はブロードバンドのみ）

iPodの成功は確かにすごいのだが、ジョブズ率いるアップルの真価はここから先にある。
iPhoneとiPadである。

特にiPhoneを成功させることはアップルの将来を左右するほど重要なものであった。
マルチタッチディスプレイ技術を開発し、iPadを開発したアップルがその技術を応用しiPhoneを先に世に出したことからも、いかにiPhoneを重視していたかがわかる。

携帯電話市場はMP3プレーヤー市場に比べて10倍も大きなマーケットであり、PCの出荷数の4倍もある市場である。
その分iPodのように市場を掌握するには参入障壁や成功する確率も同じく何倍も難しいマーケットだった。

しかしiPhoneは成功した。
成功した鍵はなんだろう。

本書にこんな記述がある。

-本書192P1行目より-
　エコシステムにおいて勝利するためには、実行レースに勝つだけでは十分ではない。それぞれのパートナーの間をつなぐネットワークを作り、パートナーが自分の役割を果たし、お互いに協力して他のパートナーと共同で利益を生み出していかなくてはならない。どのようにしてこのシステムを構築するべきだろうか？
　ほとんどの場合、答えは徐々にだ。エコシステムを構築するには、時間と方向性の両方を必要とする。エレガントな建物を建設するのと同じように、エコシステムの戦略は、価値創造に必要な要素すべてが入った設計図が必要だ。さらに、全体像をどの順序で構築するかの明確な計画もなくてはならない。
　製品イノベーションの世界での標準的な開発の順序は、プロトタイプ（価値提案の開発段階のアイデア）、実験（最終的な機能をすべて備えた解決策の小規模でのテスト）、展開（フルスケールで完全な価値を提供）の順に遷移する。このアプローチは、提供する製品を自身でコントロールできる独立したイノベーションに適している。
　しかし、何度も見たとおり、エコシステムを巻き込んだイノベーションの世界では、しばしば異なるアプローチが必要とされる。ここでの課題は、価値を提供するために、複数のパートナーの合意と調整とコミットを必要とすることである。本章では、大規模展開につながるもう1つの道筋を考える。その道筋は成功するエコシステムを順序良く構築するための3つの原則からなる。

①最小限の要素によるエコシステム（MVE:Minimum Viable Ecosystem）・・・ユニークで商業的な価値を創造できる最小限の要素を組み合わせる。
②段階的な拡張・・・すでにあるMVEのシステムから利益を得ることができる新たな要素を付け加え、価値創造の可能性を増加させる。
③エコシステムの継承と活用・・・1つのエコシステムの成功要素を活用して、次のエコシステムを構築する。

②の段階的拡張の重要性はiPodの成功で見てきた。
本書206Pから展開される「21世紀におけるアップルの成功」は一読すべき内容だ。

先にも述べたが、iPhoneが成功した最大の要因はマルチタッチスクリーン・インターフェイス、革新的な加速度計、フル・ウェブブラウザ、目新しいアプリケーション郡だけではない。

もちろんそれらのテクノロジーも重要な役割を担っているのは確かだ。
しかし最も重視すべきはiPodの成功を継承したエコシステムの活用にあるという。

これまでにiTunesで構築した楽曲やプレイリストなどをiPodを持つユーザーはiPhoneを購入することによって、そのまま継承することができる。

-本書213P17行目より-
　このエコシステム継承の原則というものは、スイッチングコストや顧客の囲い込みといった概念に依存しないということに注意してほしい。スイッチングコストや囲い込みといった戦術の背後にある考え方は、エンドユーザーが競合の提案を受けるのを防げるというものだ。それらがフォーカスしているのは既存の地位を確保することだ。対照的に、エコシステムの継承が意図することは、既存の消費者やパートナーに新たな価値を勧めることなのだ。

こうしてiPodのエコシステムをiPhoneに取り込み、iPodの顧客を囲い込む戦略を打ち出したジョブズは、当時すでにいくつか登場しつつあったスマートフォンのエコシステムを横断的に再構築しようとしたという。

独占販売である。

独占販売によってアップルは顧客との関係をより独占的で価値のある関係に再構築しようとしたという。この独占販売は各国で行われた。仮に独占販売ではなく通信事業者すべてに明け渡すことになると、顧客はどうしても通信事業者間での価格やサービスで判断してしまう。
そうするとiPhoneにあまり目がいかなくなり、価値がかえって薄れてしまうのだろう。

日本の場合、iPhoneを手に入れるためには独占販売権を握ったソフトバンクに買い換えるしか方法がなかった。
iPhoneを手に入れるためには通信事業者を変えなければならない。
この方法は一見リスクがあるように感じるが、この段階的拡張は成功した。
iPhoneを手に入れるため、顧客はソフトバンクへ買い換えた。
圧倒的な数の顧客が。

そんな一見不便にも見える状況がiPhoneのロイヤリティをさらに高めた。
これがiPhoneのエコシステムにおける段階的拡張の第一弾だったのである。

この成功によってアップルは、通信事業者との関係を再構築することにも成功した。
エコシステムの頂点に立っていた通信事業者との関係が逆転したのである。

この時点でかなりの顧客を獲得していたiPhoneだが、さらに第二弾の段階的拡張を講じる。

AppStoreである。

AppStoreは公式のプラットフォームであり、それを通じてユーザーはiPhoneの誤作動を心配することなく、アプリをダウンロードできるようになった。また、意欲ある開発業者は世界へプログラムを提供できるようになり、（潜在的な）利益を得られるようになった。

アップルは2008年3月にiPhoneのためのソフト開発キットをリリースし、7月にはAppStoreが公式にオープンし500のアプリを掲載した。
6ヶ月後には500万アプリがダウンロードされ、2011年1月には100億ダウンロードを達成している。

AppStore エコシステムは瞬く間に成長した。
これはiPhoneのエコシステムにおける段階的拡張の第二弾の成功だった。

指でタップするだけで、携帯端末をさらに価値あるものとし、よりエンターテイメント性のある、より個々のユーザーに対しカスタマイズされたものとするという非の打ち所のない提案だったのである。

このことにより、スマートフォンのカスタマイズの基本的な考え方は、従来のメーカーによるハードデザインからユーザー自身によるソフトウェアの選択へと移り変わることになった。

これらエコシステムの継承はすべて成功した。
しかも驚異的に。

革新的なマルチタッチディスプレイ、iPodで再構築したブランド力、iPodのエコシステムの継承、独占販売によるロイヤリティの向上、AppStore エコシステムの追加、これらが信じられないほどうまく絡み合いiPhoneは成功したのである。

iPhoneの成功でアップルは驚異的な成長を遂げた。
しかしまだアップルは新しいエコシステムの継承、段階的拡張を準備していた。

iPadである。

アップルはこれまで後発からエコシステムを構築し、成功してきた。
しかしiPadはまさに新市場を開拓する試みだったという。

iPadはただの電子書籍端末ではなく、マルチメディアデバイスだ。
ジョブズは2010年にiPadを発表した際「スマートフォンとノートパソコンの間の3番目のカテゴリーの端末」と表現している。

パソコンではないが、電子書籍端末より進んでおり、動画の視聴、電子書籍・雑誌の閲覧、アプリへのアクセス、音楽の視聴、写真の管理、ゲーム、ウェブへのアクセスなど、パソコンで実行できることをほぼすべて実行できる。

iPadは新たな挑戦ではあったがアップルのこれまでの成功によって、iPadの成功もほぼ手中に収めつつあった。

iPhoneのエコシステムの継承だ。
そしてiPhoneを継承することはiPodを継承することにもなる。

これまでユーザーがアップル製品で築いてきたiTunesの楽曲やAppStoreのアプリも継承し互換性の心配もなくすぐに利用することができる。

アップルがここ10年で構築したエコシステムは、奇跡と言えるほどうまく機能し、そして強力なエコシステムだった。
競合企業はアップルの成功をワイドレンズで見ることができなかった。

個別の能力で追いつこうと焦るあまり、そのような競合企業は、エコシステム全体を首尾一貫したものにする関係づくりができなかったのだという。

多くの資金、才能と意欲を競争につぎ込んだが、わずかの例外を除き（最も目立つのはアマゾン）、今このときに至るまで、競合企業は戦略においてエコシステムを継承して自身の提供価値を最大限高める視点がない。

だから、スマートフォン、タブレット、音楽プレーヤーなどの製品をゼロからスタートしようとしている。参入のために多額の資金を投入し、パートナー集めに高い補助金を出したりしている。

MVE、エコシステムの段階的拡張、エコシステムの継承と活用は成功するエコシステム戦略の核となる。

こうしてここまで見てくるとエコシステムは簡単に構築できるように錯覚してしまいそうだが、決してそうではないことを肝に銘じておく必要がある。

本書の最後の記述にイノベーションにおけるエコシステムの成功確率は100のイノベーションがあったら10くらいだろうと言っている。
つまり10%くらいということだ。

著者は本書を読んで成功確率は上げることはもちろん可能だが、成功するエコシステムを見極めることはできないのだという。

ただし、高い確率で失敗する50のイノベーション・エコシステムを見極めることはできるといっている。

つまり10÷(100-50)=20%で、成功するエコシステムを見極める確率を倍にすることは可能にできるかもしれないというのだ。

1.価値設計図を設計し、コーイノベーションリスクとアダプションチェーンリスクを見極める。
2.リーダーシッププリズムでリーダーの特性を見極め、先行者マトリクスを使用し、相互依存の関係が先行者に有利なのかそれともスタートラインで見極めるのかを判断することができる。
3.最小限の要素によるエコシステム（MVE）、段階的拡張、エコシステムの継承によって価値提供の順序を知り、他の機会に応用することができる。

エコシステム。
それは、競合ひしめく大海原にひとつの道筋を示すものだ。

構築するのは容易ではないがひとたび波に乗れば、大きな成功を約束されるであろう現代における高度なテクノロジーを導く羅針盤ともいえる経営戦略なのである。

ニッチ

Wed, 27 Feb 2013 15:13:03 +0900

第８５回となる今回は、ニッチ市場について考えていくこちら

ニッチ: 新しい市場の生態系にどう適応するか/東洋経済新報社: ￥1,890; Amazon.co.jp

ぼくの評価
（需要が少ないニッチ市場で起こっていることを学べる一冊）

需要が少ないニッチ市場。
創業間もないベンチャー企業や中小企業はこうしたニッチ市場で勝負をしている場合が少なくない。
ニッチ市場はマーケットこそ小さいが確かに需要があり、場合によっては強烈にファンを惹きつけ、取引や商売を確固たるものとしている企業やサービスも存在する。

大企業の大所帯ではなかなかこういったニッチ市場には手を出しづらいのだが、そこがかえってベンチャー企業や中小企業との住み分けとなり、ビジネスの共存共栄が成り立っているともいえるだろう。

さて、今回本書を通じて考えてみたいのはインターネットやテクノロジーの目まぐるしい進化によってもたらされている経済の根底で起こっている構造変化である。

根底で起こっている、というのが重要で我々の知らないところで起こっている変化は目まぐるしく、またそれらニッチな需要を無視できない時代になってきている。

本書の主張で特徴的なのは、真ん中が消え大量消費とニッチが残るというもの。
最近では大企業もニッチ市場へ乗り出す例が増え、ニッチ市場は年々注目されている。

多様な考えを受容する社会が形成されつつあり、人と違うことがしたいと考える人がまわりに増えてきていると感じることも多いのではないだろうか。

なぜこんな社会へと変化してきたのか。
ぼくは年々成長を続けるインターネットに原因があると思っている。

これはグーグルが年々成長し続けていることからもわかるように、インターネットがニッチへ引っぱる強力な引力を持って成長し続けているのが最大の原因ではないだろうか。
インターネットが肥大化する限り、ニッチ市場も肥大化し続け、ニッチ市場がまたニッチ市場を生み、よりニッチは細分化されていく。

これを裏付けるような記述が本書にある。

アメリカのある調査によると1ワードだけで検索する数が、24.5%から20.4%に減少し、3ワード以上を組み合わせて検索する人が増えているという。

さらにはある調査によるとウェブサイトをトップページから目的のページに訪問する割合が40%から4年で25%まで減少したという。
目的のページへ一発でたどりつけるということはそれだけ大衆の検索リテラシーが向上している証拠であり、3ワード検索の割合が増えているということは人々が求める情報がそれだけニッチに向かっているなによりの証拠なのである。

ニッチと似た言葉にロングテールがあるが本書に面白い統計があった。
本書ではロングテールを少し批判混じりに論じているのだが、本書の主張はこうである。

2008年、ハーバード・ビジネス・スクール教授のアニータ・エルバースの調査によるとロングテールなニッチ市場は確かに存在しているが、売上上位のものがかつてないほど大きなシェアを占めるようになっているというのだ。

さらに同じ年に実施した英国におけるオンライン音楽販売の調査によると、前年に購入可能だった1300万のシングル曲のうち、一人の買い手もつかなかった曲が1000万曲以上あることがわかったという。
そして総売上の5分の4を売上上位54,000曲が占めていた。

この調査結果がなにを意味しているかというと、ロングテールの尻尾の部分の広がりは確かに顕著だが、上位数％はさらに寡占化するという二重の現象が起きているということだ。

本書が主張するミドルブラウの生態系が失われつつあるという主張はこのことを意味しているのだろう。

ミドルが失われ、大衆消費とニッチが残る。
これは今、世界中で起こりつつある現象だ。

本書では他にもGAP、映画「風と共に去りぬ」、HBOの事例などが紹介されている。

これからはニッチの総量が大量消費を凌駕する時代だ。
そんな予兆を示している一冊である。

ワンクリック

Thu, 31 Jan 2013 23:26:36 +0900

あけましておめでとうございます。
今年も本ブログを宜しくお願いいたします。

第８４回となる今回は、米アマゾンCEOジェフ・ベゾスの創業秘話に迫るこちら

ワンクリック―ジェフ・ベゾス率いるAmazonの隆盛/日経BP社: ￥1,680; Amazon.co.jp

ぼくの評価
（アマゾン創業者ジェフ・ベゾスの伝記。アマゾンのみならずAWSやキンドル誕生秘話も掲載されている）

本書はアマゾン・ドット・コムを立ち上げ世界最大のECサイトへと成長させた創業者、ジェフ・ベゾスの生い立ち～創業～成長～キンドル登場までを綴った一冊である。

実はアマゾンに関する書籍を読んだのはこれが初めてである。
もちろん関連書籍は常に目を通していたし、本書はいつか読んでみたいと思っていた一冊だったのだが運命のイタズラかタダで手に入れることができた。

アマゾンに関する書籍をためらっていた理由は二つある。

一つ目は自らのビジネスに応用することが難しいからにある。
独自のECサイトのアイデアで起業する以外、アマゾンから学べることは限定的と言わざるを得ないだろう。
これは検索エンジンのビジネスモデルなどと同じだ。
今から起業してグーグルやアマゾンと真っ向勝負を挑むのは得策ではないことは誰しもが納得するだろう。

二つ目はそれに付随するイノベーションの果実をあまり得られないビジネスモデルだからだ。
アフィリエイトやAWSなどもちろんないとは言わないが、その影響はグーグルやアップルが生み出したエコシステムと比較したら規模が小さいと言わざるを得ない。

キンドルの登場でやっと電子書籍のコンテンツビジネスは花開きつつあるが、アマゾンが切り開いたエコシステムはこれらの企業と比べるとまだ限定的だ。

さて、本書はアマゾンの創業秘話が５割、ジェフ・ベゾスの人物像が５割といった構成と理解していい一冊だ。

本書を読んで印象的なのは、アマゾンという企業よりもやはりジェフ・ベゾスという人物である。

ご存知の方は多いと思うが、アマゾンは創業当初から赤字を4～5年間垂れ流す計画で運営されてきた。
なぜ創業当初からこういう戦略をとったのか。
それはベゾスとインターネットの出会いにさかのぼると面白いようにつながる。

1990年、ベゾスはウォール・ストリートにある創業間もないD.E.ショーという会社に入社した。

コンピューター科学者だったデビット・ショーが創業したこの会社は、当時は画期的だった金融のコンピューターによる裁定取引（アービトラージ）のパイオニア企業だった。

ベゾスはD.E.ショーでも早々に上級副社長として抜擢され、この裁定取引のシステム開発責任者となる。
これはあまり知られていないが、ベゾスはアマゾンを創業するまで一貫して優秀なプログラマーとして働いている。

そこでデビッド・ショーにワールド・ワイド・ウェブという新たな情報プラットフォームが誕生したことを教えられる。
これからはインターネットだと考えたデビッド・ショーはインターネット関連の事業機会を探す仕事をベゾスに与えたのだった。

言うまでもないが、これが転機となる。

こうしてベゾスは1994年にインターネットの研究を始め、その結果に感銘を受ける。
当時インターネットは年率2300%で成長しているという統計を見つけたのだ。

この発見をシリコンバレーでの講演でこう表現している。

「これほどの成長速度は見たことがありません。シャーレの中以外で見たことがある人はほとんどいないのではないでしょうか。」

バクテリアが感染後、短時間で数百万倍に膨れ上がるのと同じ理屈だというのだ。
事実それは正しく、インターネットはバクテリアが感染していくほどのスピードで成長していたのだった。

話を少し遡るとベゾスは幼い頃からアントレプレナーシップを身につけており、いつか起業しようと考えていた。

インターネットを見つけてからというもの、ベゾスは2300%の成長速度に合う事業計画とはなんだろうと考えを巡らすようになっていったという。

つまり創業当初から4～5年間赤字を垂れ流す計画だったのは、この2300%の成長速度に少しでも追いつくため、利益になったであろう資源をすべて先行投資していく計画だったのである。
（あくまで1994年当時の成長スピードであり、それ以降の成長スピードは定かではない）

インターネットとの出会いも奇跡だったと言えるだろう。

あふれる才能を持った起業家とインターネット登場のタイミング、そしてなによりウォール・ストリートの最先端企業という環境が生んだ出会いだ。

第３９回で書いた「天才は時代にも選ばれる」にも通じるところがあるだろう。

才能あふれるアントレプレナーは常にその時代に登場する。
その才能、出会いとタイミング（出会いとは人材よりも事業機会という意味合いの方が大きい）、経営手腕などに加え、時代を象徴するようなCEOになるには時代に選ばれる必要があるということだ。

ベゾスはその時代に選ばれた天才経営者の一人である。

アマゾンはどのように立ち上がっていったのだろう。

アマゾンを立ち上げた3日後、ベゾスはヤフー創業者のジェリー・ヤンから電子メールを受け取っている。
「アマゾンのサイトは非常にクールですね。おすすめページで紹介しましょうか」
というのである。
ベゾスはしばらく悩み、快諾する。

そこからアマゾンの途方もない成長が始まる。

一週間に1万2000ドル分以上もの注文が殺到し、この週にアマゾンが出荷できたのはわずか846ドル分だったいう。
当時はベゾス自身も梱包作業に追われ、コンクリートの床で何時間も梱包していたという。

そこからクチコミだけで急拡大していく。
ネットスケープなど数多くのサイトのおすすめで紹介され、ついにはウォール・ストリート・ジャーナルの一面に載る。
これでさらにサイトへのアクセスが急増したとベゾスは回想している。

ベゾスはアイデアを重視し、とにかく新しいアイデアをサイトで試し、実行していたという。
アイデアやイノベーションを重視する姿勢は企業文化として根付いており、現在実装されている数々の機能やAWSの誕生もエンジニアの発案から生まれたと後半で語っている。

そしてアマゾンは現在、事業の原点である書籍販売にイノベーションを起こしつつある。

そう、キンドルである。

電子書籍というビジネスモデルはこれまで数々の企業が試み、失敗に終わっていたビジネスであった。

米国ではすでに大きなシェアを誇るキンドルだが、これまでの電子書籍端末より優れていた点はそのUXにあるという。
EInkという技術をベースにこれまで劣っていた電子書籍端末の欠点を見事に解消して登場したキンドルは登場と共に急速に普及していく。

本書には書かれていないが、電子書籍のビジネスモデルで難しいのはやはりコンテンツである。
どんなに端末が優れていても読める冊数が少なければそれは普及には至らないだろう。

アマゾンが電子書籍に優れている点は、取次や出版社とすでに関係を持っていることが大きい。
書籍はすでにアマゾンの巨大倉庫に抱えているし、端末と電子化したコンテンツさえあればすぐに事業化できる点も大きかったのだろう。

いずれ普及していくであろう電子書籍のビジネスにアマゾンのプラットフォームを利用しない手はなかった。
電子書籍が普及段階を迎えるとアマゾンの倉庫から物理的な書籍が消えていくことになるからだ。

事業とのシナジーや成長性を見越したベゾスは今、キンドルに力を入れている。
端末を赤字覚悟で販売し（本当に赤字である）、かつてアマゾンを爆発的に成長させた成長戦略を電子書籍というビジネスにも応用しようとしているのである。

本書に書かれていることはおおよそ事実であろうが、アマゾンが歩んできた目の回るほどの速い成長スピードには心底驚かされる。

ここでは書ききれないが、少し恐ろしくも感じられるほどのベゾスの成長戦略が本書には垣間見える。

そんな恐ろしくもしたたかなベゾスを知るには格好の一冊である。

採用基準

Mon, 31 Dec 2012 12:21:15 +0900

第８３回となる今回は、マッキンゼーの採用マネージャーを長年務めた著者が明かすマッキンゼーが求める人材にフォーカスしたこちら

採用基準/ダイヤモンド社

￥1,575

Amazon.co.jp

ぼくの評価
（マッキンゼーが求める人材とは？今の時代が求める優秀な人材とはなにか？に迫る一冊）

本書は世界でも有数のコンサルティングファーム、マッキンゼー・アンド・カンパニーにて12年間にわたり採用マネージャーとして関わった著者が、人材育成、マッキンゼーが求める人材像、優秀な人材の定義をまとめた一冊である。

MBAホルダーや高学歴者を多数抱え、入社までの道のりは狭き門と言われるマッキンゼー。

マッキンゼーに関わらず外資系コンサルティングファームはどの企業も入口は狭く、求められる資質は高度なものが要求される。
英語力、コミュニケーション能力、分析力、課題解決能力、地頭力、リーダーシップ・・・挙げていけばキリがないほどだ。

マッキンゼーや外資系コンサルティングファームを目指す学生は当然本書に興味を示すと思うが、内容を理解するには少しハードルが高いということを理解して読んで欲しい。

しかしその分読み応えは十分にあり、将来のキャリア形成のアドバイスとなるだろう。
理解できないところは大人に聞いて、意欲さえあれば第一志望の企業へのトビラも大きく開かれるかもしれない。

本書が説く論点として３つあげよう。

１．リーダーシップ論
２．日本社会におけるリーダーシップの認識欠如
３．日本企業で考えられていた優秀な人材と著者が考える優秀な人材の認識のズレ

この３つに集約される。
特に「リーダーシップ」という言葉は繰り返し本書内で登場する。
それほど日本社会におけるリーダーシップ欠如の問題意識を感じているのだと思う。

前半はマッキンゼーの面接での経験談を通して、どういった人材に興味を示しているのかといったことが具体的に書かれている。
後半は日本社会に問うリーダーシップの欠如やそれがもたらす問題点についてあらゆる角度から論じている。

第１章では採用基準に関する誤解を紐解いている。

誤解その１：ケース面接に関する誤解
事前に結果を詰め込んで知識で望むのはNG。ケース面接ではその人がどれだけ考えることが好きかのプロセスを見ている。

誤解その２：”地頭信仰”が招く誤解
①経営課題の相談を受ける→信頼性を構築する能力（相談したくなる人物）
②問題の解決方法を見つける→地頭力
③問題を解決する→リーダーシップなどの総合的スキル（ここが最も重要）
よって②くらいでしか発揮されない。
思考スキル＋思考意欲＋思考体力。
とにかく考えることが好きで、かつ何時間も考え続けられる思考体力が必要。

誤解その３：分析が得意な人を求めているという誤解
分析力＝現状を把握する能力は確かに大事だがそれよりも大事なのは「ではいかにして解決するか」を考え、実践できること。そこで必要になるのは仮説構築能力。

誤解その４：優等生を求めているという誤解
日本社会では平均的にレベルが高いことが優秀な人材だと思われているが、マッキンゼーではなにか一つに突出して高い能力を持っている人が高く評価される。あとはチームワーク。よって採用しているのはかなりとんがった、バランスの悪い人だったりする。

誤解その５：優秀な日本人を求めているという誤解
マッキンゼーが求めているのは、
①リーダーシップがあること
②地頭がいいこと
③英語ができること
④日本語ができること（現地語）
採用基準に国籍は関係ないので、上記４つを満たす人材であれば採用する。
近年は日本人よりも中国を始めとする留学生のほうが条件を満たす人材が豊富にいる傾向があり、このままでは日本支社の日本人割合が低下する可能性がある。
特に日本人の場合①の欠如が顕著。

第２章以降はリーダーシップに関する間違った認識とリーダーシップがいかに重要かが書かれている。

特に何度も語られているのが、日本社会が優秀な人材の定義にリーダーシップという項目が圧倒的に欠けているという問題意識だ。

リーダーシップとはリーダーだけが備えるスキルではなく、全員に求められるスキルであり、全員が備えることで全体のパフォーマンスが圧倒的に上がるという。

これは第７７回の「意思決定をシンプルに」という項目につながるかもしれない。

意思決定やオペレーションなどのパフォーマンスを徹底的に高めるためには、リーダーシップがあり、高度な専門性を備えた人材にどんどん権限を移譲してプロジェクトを任せ、チームを動かしていく必要がある。

さらに優秀な組織であれば、意思決定自体をシンプルに削ぎ落していく哲学とシステム化を構築し、クラウドを駆使した情報共有や自動化（リーン・スタートアップのアンドンなど）を構築しているかもしれない。

ぼくが日本社会にリーダーシップの必要性が認識されていない理由は歴史にあるのではないかと思っている。

日本には武士の時代が長く続いた時期がある。
武士の時代は身分が上の者に絶対逆らうことができなかった。
切腹という言葉が残っているように、逆らったり間違いを犯すと死ぬことも運命づけられるほど強烈な縦社会のトラウマがDNAに少なからず刻み込まれているのではないだろうか。

これは世界的に見ても稀な社会で、日本人はそれをどこか誇りに思ってきたという歴史もあるのだ。

ダイバーシティがもたらす成果の裏付けや全員がリーダーシップを持った組織の方がパフォーマンスが高いことについては、まだあまり知られていないこともあると思うが、そういった歴史や日本人特有のDNAが一部影響していることも否定できないと思う。

これは難しい問題だ。
本書をはじめとした社会に問いかける側の姿勢とそれを理解しようとする社会の土壌が必要だからだ。

しかしいずれ、さらに日本企業の業績が世界から取り残されるようなことが次々起こるようなことがあれば、問題意識が危機意識へと変わり、全員がリーダーシップを持った組織の必要性と共に、ダイバーシティが浸透した社会が来ることも想像できなくはない。

あとは世代交代、時代の移り変わり、日本人が持つポテンシャルを信じるしかないと思っている。

なぜそこまでリーダーシップの必要性を説くのか。

恐らくコンサルティングは、ある事業が誤った方向や思いもしない方向に進んでいるのを軌道修正する仕事であり、大きく舵を切るには強いリーダーシップが求められることを長い経験から骨身にしみて実感しているからだと思う。

コンサルティングといっても行なっていることは本質的に経営者となんら変わりはない。

コンサルティングで最も重要なことは「あの人に任せればどんな問題でも解決してくれる」ということに尽きる。
それしかない。
「あの人に聞けばなんでも知っている」や「あの人に聞けば問題を見つけてくれる」では何の意味も成さないということではないだろうか。

これはアントレプレナーにも当てはまる。
どんなに素晴らしいアイデアがあったとしてもそれを実現できなければなんの意味も成さないことと一緒だ。
その点ではコンサルタントもアントレプレナーも一緒である。

ビジネスの世界において、プロセスばかりを語るのは三流、実現して二流、高い成果を出して一流だと思う。

本書はタイトルからもリクルーティングに関する本だと思われがちだが、読んでみると幅広いビジネスパーソンに参考になる内容だ。

なにより長年マッキンゼーで採用マネージャーをしてきた著者が、伝えたいことを凝縮して書き記した内容なのだから、その濃さも十分に感じ取ることができる良書である。

最後となるが、
2012年も最後まで本ブログにお付き合いいただいたことに感謝を申し上げたい。

2013年はどんな年になるだろう。
師走に政局が動き、株価は1万円台にのった。
2013年は今年よりも飛躍できる年になるだろうか。

みなさんのビジネスに幸多きことを願って大晦日にこのブログを締めくくりたいと思う。
よいお年を。

　　　

MAKERS　-21世紀の産業革命が始まる-

Fri, 30 Nov 2012 23:46:09 +0900

第８２回となる今回は、プリンタ、スキャナが3D化した未来が生み出す産業革命について書かれたこちら

MAKERS―21世紀の産業革命が始まる/NHK出版: ￥1,995; Amazon.co.jp

ぼくの評価
（ビットからアトムへ。今後20年で製造業に起こるムーブメントを予測した一冊）

本書は、最近WIRED編集長を辞任したことでも話題になったクリス・アンダーソンの新書である。

本書の話に入る前にクリス・アンダーソンがWIREDを辞任した理由を知っておく必要があるだろう。
クリス・アンダーソンはWIRED編集長をしながら、2009年にラジコン飛行機製作会社の3Dロボティクスを共同創業している。

DIYドローンズ in 3Dロボティクス
http://store.diydrones.com/

3Dロボティクスはまさに本書でいう21世紀型製造業のメイカーであるが、いよいよCEOとしてキャリアチェンジするというのだ。（詳細はリンクを参照）
メイカームーブメントに自らのキャリアを投じたのである。
これを踏まえて本書を読むと何倍もの説得力をもって楽しめる。; クリス・アンダーソンはWIRED編集長を通じて、インターネットの未来を予見する先見性や分析力には定評があるビジョナリーでもある。
彼はロングテールという有名なネット上の概念を生み出した人物としても知られ、数々のベストセラーを生み出している有名作家だ。

前書『FREE』はフリーミアムという概念および無料経済のビジネスモデルを深く掘り下げ、アプリやネットビジネスの収益モデルの奥深さを知ることができた。

ぼくが彼の書物に対する信頼は厚く、内容を見ずとも購入したくなる数少ない作家の一人である。

本書はモノ×ITの話である。
これはぼくだけでなく誰もが一度は考えたことがある世界だろう。
本書ではネット上の仮想空間をビット、現実世界のモノをアトムと表現している。

過去10年。
我々はビットの潜在力をこれでもかと思い知らされてきた。
ビットの世界は時にもてはやされバブルを生み、我々のライフスタイルを変化させてきた。

しかしあくまで我々は物理的な存在だし、所有しているモノも物理的なアトムである。
なにかとビットが取り上げられることが多いが、物質的なアトムの経済はビットの経済の５倍はある巨大な経済圏だ。

過去10年はビットによるイノベーションが加速した時代だったが、今後10年はビットがアトムの世界に流れだし、製造業のあり方を変え、やがて世界を変えていくというのが本書のテーマである。

ショッピングを例にメイカームーブメントを考えてみよう。

クリス・アンダーソンが言うように、ショッピングサイトで需要が少ないロングテール商品を購入することができるようになったのは大きな変革だった。
インターネットの進歩は経済のパラダイムシフトを生み、ショッピングの需要構造は変わった。
これは大きな変化だ。

しかしメイカームーブメントは購入した後にある。
我が子へのクリスマスプレゼントにロボットフィギュアをネット購入するとしよう。

購入する商品を決定し、購入ボタンを押すとフィギュアの仕様書が3Dプリンタに転送され、印刷される。
印刷が開始されると3Dプリンタがプラスチックを成形し塗装して瞬時に手に入れることができる。
まるで商品がテレポーテーションしてきたかのように。
これだけでも3Dプリンタの可能性がお分かりいただけるのではないだろうか。

もしこれが可能になれば、物流が根底から変わることになる。
これはとてつもない変化だ。

現在、3Dプリンタは低価格化への一途をたどり一般家庭でも手の届く価格へと向かいつつあるという。
これはかつてコンピュータからパーソナルコンピュータが生まれ、やがて各家庭に普及していった歴史に類似しているという。

製造業に目を向けてみよう。

これまで製造業は大きな工場を建て、少品種大量生産が当たり前であった。
しかも一度巨大工場を作ってしまうと止まることができない。
巨大工場は20世紀型製造業では大きなアドバンテージだったが、21世紀型製造業では欠点でもあるという。
大量生産し続けて需要もおおよそ変化しない製品であればリスクは少ないかもしれないがそんな商品は限られているだろう。
商品によっては短期間で製品がコモディティ化する21世紀の製造業においては刻々と変化する市場に対応する柔軟性や機動力が強さを発揮する。

そこでもう一度登場するのが、3Dプリンタと3Dスキャナである。
これらを用いると、多品種中量生産が可能になるという。
1個作るコストと1000個作るコストがほぼイコールになったらどうなるか。

CADで製品をデザインし、3Dプリンタで出力する。
これは顧客ごとの要望に応じたカスタマイズをも可能し、高機能な3Dプリンタであれば工場さながらのスピードで個別にカスタマイズしながらプリントすることが可能だという。
こういった大量生産に見合わずしかし数種類のパターン化されたモノやカスタマイズされた商品には高い重要がある。
これを本書ではメイカーズプレミアムと呼んでいる。
3Dプリンタや3Dスキャナはビットのロングテールからアトムのロングテールを促す。

本書にこれらに関する詳しい記述がある。
紹介しよう。

-本書112P1行目より-
商業用の3Dプリンタで使える素材はいまのところ数十種類しかなく、ほとんどは金属かプラスチックの一種だが、そのほかのさまざまな素材も試されている。研究者は、木材パルプからカーボンナノチューブまで、めずらしい素材を実験していて、このことからも、3Dプリンタの可能性の大きさがわかる。電子回路を作れる3Dプリンタもあり、ゼロから複雑な電子機器を生み出すこともできる。液状の食品、たとえば溶けたチョコレートや砂糖などを押し出して、3Dプリンタでカップケーキを装飾する人もいる。
　大規模なものでは、たとえば3Dプリンタでコンクリートを出力し、多層階のビルを作ることもできる。いまのところは、ビルと同じ大きさの3Dプリンタが必要になるが、そのうちセメントトラックに3Dプリンタが組み込まれ、建築家が描いたCAD設計図を読み込み、それに従って、位置情報を認識しながら、どの場所にどれだけのコンクリートを置くかを自動的に判断するようになるだろう。
　一方で、その対局に向けて研究を進めているエンジニアたちもいる。分子レベルでの3D印刷だ。現在では、3Dで印刷された不活性素材を足場として、その上に患者自身の細胞の層を重ねる「バイオプリンタ」が存在する。細胞が配置されると、それらが組織に成長する。すでに、研究室の中では膀胱や腎臓などを使った実験が行われている。幹細胞を使って「プリント」すると、その組織から動脈と内部構造が形成されるようになる。
　3D印刷の未来像は、とてつもなく壮大なものだ。3DのCADソフト大手の一社、オートデスクのCEO、カール・バスは、コンピュータ制御によるもの作りの普及は、これまでの大量生産と同じ規模の変革をもたらすだろうと言う。3D印刷は従来の消費者向け商品の製造方法を変えるだけではなく、どんなサイズにも対応できる。生物学分野の極小なものから、家や橋のような大きなものまで作ることができるのだ。
　バスは、ワシントンポスト紙に投稿したエッセイの中で、この新しいもの作りの手法の、なにがそれほど従来と違うのかを説明している。

　高品質な品物を少量だけ生産し、手頃な価格でそれを販売できるようになれば、経済は破壊的な影響を受ける。そしてここに、アメリカの製造業の未来がある。
　3D印刷のようなコンピュータ化されたもの作りのプロセスは、コストをかけずに複雑さと品質を実現してくれる...これまでの紙のプリンタは、ただの円もモナ・リザも、同じく簡単に印刷できた。3Dプリンタにも同じことがいえる。

　デザインの立場から見ると、これは革命的だ。デザイナーは製造過程について気にする必要もなければ、知る必要もない。コンピュータが勝手に機械を動かしてくれるからだ。同じデザインを、金属でも、プラスチックでも、段ボールでも、砂糖でも、カタチにすることができる。（役に立たない素材もあるだろうが、とにかく選択肢はある）。「歴史上はじめて、製品デザインは製造から切り離された。それは、製品を作り出すのに必要な情報がすべてデザインに組み込まれているからだ」バスはそう語った。
　その上、3Dプリンタが普及し、特注品やカスタム品の少量生産に利用されるようになれば、もの作りの方法もよりサステイナブルになる。ローカル生産が増えれば、輸送コストが非常に安くなるか、ただになる。必要な量しか材料を使わなくて済むため、廃棄物がほとんどなくなる。カスタム品なら、それに価値を認め、なるべく長く使おうという気になる。自分のためだけに作られた品物は、使い捨てになりにくい。それぞれに思い入れがあるからだ。
　フォーブス誌の発行人、リッチ・カールガードは、3D印刷は「2015年から2025年のあいだに世界を変えるテクノロジーになるかもしれない」と言う。

　3D印刷は、もの作りの経済を、大量生産から、3Dプリンタを使った小さなデザインショップによる職人モデルへと回帰させる可能性を秘めている。言い換えると、もの作り、リアルなもの作りが、資本集約型の産業から、芸術とソフトウェアのようなものへと移行するかもしれないということだ。そして、この流れは、創造性に優れたアメリカに味方するに違いない。

とはいえ、3D印刷やその他のデジタル製造技術には、できないこともある。規模の経済が働かないことだ。1000個作るのも、1個作るのも単位あたりのコストに違いはない。だが、逆にそこが利点でもある。ひとつひとつ違うものを作っても、同じものを数個だけ作ってもコストが変わらないのだ。
　それは、反復と標準化が有利に働く大量生産とは正反対だ。3D印刷は、個別化とカスタマイズ化に味方する。デジタル生産時代のなにがいいかといえば、大量生産とカスタム生産の2つの選択肢を持てることだ。お金をかけた手作り品しかない、という状況に陥らずに済む。マスとカスタマイズのどちらも自動化され、生産手段として現実に使えるようになったのだ。

（中略）

デジタル生産は、これまでのもの作りの経済をひっくり返すものだ。大量生産の場合、コストの大半は機械への初期投資で、商品が複雑になればなるほど、また変更が多ければ多いほど、コストが膨らむ。デジタル生産は、その逆だ。従来のもの作りではコストのかかるものが、無料になる。

1.多様性はフリーになる
ひとつひとつ違うものを作っても、全部同じものを作るのとコストは変わらない

2.複雑さはフリーになる
手間のかかる小さな部品がたくさんついた、精巧な細工が必要な品物も、3Dプリンタなら、平らなプラスチックの塊と同じコストで作ることができる。コンピュータはただで何度でも計算してくれる。

3.柔軟性はフリーになる
生産が始まったあとで商品に変更を加えようと思ったら、指示コードを変えるだけでいい。同じ機械でそれができる。

3Dプリンタの可能性がお分かりいただけただろうか。

ここからはメイカームーブメントとクラウドファンディングのシナジーについて触れよう。

クラウドファンディングはメイカーを目指す起業家には、切り離すことのできない資金調達ツールであるが、メリットは資金調達だけに留まらない。

メイカーにとってのクラウドファンディングは、新しい製品アイデアを試すマーケティングの機能も果たす。
製造の必要額を入力し、一定額まで到達すれば資金だけでなく購入者も集まるので一石三鳥である。

仮に目標額まで集まらなくても落ち込む必要はない。
それだけの需要がなかったというだけだ。
製造する前に需要がわかるから失敗を避けることができる。
資金調達、購入者だけでなくマーケティングも瞬時に行え、まさにリーンスタートアップがいう構築―計測―学習のフィードバックループを高速回転すれば、驚くような製品を生み出すことも夢ではないのだ。

クラウドファンディングはメイカーを後押しする強力な武器になる。

本書の最後に今話題のスクエアの話があった。
スクエアはスターバックスへの導入も決定するなど、短期間で数十億ドル企業へと成長したシリコンバレー界隈で注目のスタートアップである。

スクエア
https://squareup.com/

ツイッターを生んだジャック・ドーシーが歩んできた簡単な歴史とともに、彼がソフトウェアとハードウェアを組み合わせたモバイル決済事業を立ち上げた経緯などが読み取れる。

メイカーとの接点は、クレジットカードを決済する端末にある。

スクエアを共に立ち上げたかつての上司であるジム・マッケルビーは、2009年初頭にメンローパークにあるテックショップで小さなプラスチックの塊をあれこれといじっていた。
彼はスクエアの立ち上げで意見が対立していたドーシーを説得するため、試作機を製作していたのだ。
当時ドーシーはスマートフォンのカメラでクレジットカードの数字を読み取り決済することを考えていたが、マッケルビーはハードを使わなければダメだと意見が対立していたという。

マッケルビーはドーシーを説得するためだけでなく、この小さな決済端末は事業の成否を分ける重要なものだと考えていた。
テックショップに通い、手作りで50個は作ったという。

いよいよ大量生産しようと地元のセントルイス周辺の射出成形業者を当たったが、数量と価格で折り合わなかった。
そこで彼は中国に飛ぶ。
広東省の工場で最終的なデザインをCADで仕上げ、ついに大量生産への道を開いたのだった。

メイカーがビットとアトムの交差点に力を与え、世界を切り開いていく時代はまさにこれからの20年にある。
同時にネットワーク技術も日進月歩で進化し今では考えられないような技術も今後生み出され、よりアトムへの影響を大きくしていくだろう。

本書を読むと、そんな潮流がぼくたちの想像以上の速さで進んでいることを思い知らされる。

クリス・アンダーソンが自らのキャリアをメイカーに投じたこと。
そうした企業が勃興しつつある事実。
現時点では実現できなくとも、近い将来訪れるであろう製造業の姿。

これらを本書を通じて考えていくことは、起業家はもちろん製造業に携わっていないあらゆる人たちに多いに学んで欲しい。

なぜならば、それだけ多くの人たちの生活に影響を与えるムーブメントなのだから。

関連リンク
NHK出版公式　http://pr.nhk-book.co.jp/makers/book
CNET記事　http://japan.cnet.com/news/society/35024053/
WIRED Conference 2012 クリス・アンダーソン基調講演 in 六本木ヒルズ
http://wired.jp/conference/streaming01.html
（2013年1月11日まで閲覧可能）

決断力

Wed, 31 Oct 2012 14:49:49 +0900

第８１回となる今回は、羽生善治氏の決断力に迫るこちら

決断力 (角川oneテーマ21)/角川書店: ￥720; Amazon.co.jp

ぼくの評価
（一流棋士の目線から見た思考から選択、決断に至るプロセスがわかる一冊。情報に踊らされている、迷ってなかなか選べないなど、頭を一度整理したいと感じている人におすすめ）

羽生善治。職業「棋士」。
将棋のプロである。

本書は羽生善治氏の棋士としてのスタイルを通じて、限られた時間で集中する力、考えぬく力、決断する力に迫った一冊である。

将棋の知恵と創造の戦いは仕事にも通じる。
これはウェブ進化論でも有名な梅田望夫氏も提唱している考えである。

将棋とビジネスの接点や、棋士がどのように盤面と向き合っているかや決断に至る思考プロセスが本人によってリアルに描かれている貴重な一冊である。

本書を読む上で意識すべきは将棋における知略がビジネスに通じているところである。

将棋は歩から王までの20個の駒を交互に指していくシンプルなルールだ。
成駒といったルールもあるが、交互に一手一手指していく姿は実にシンプルでわかりやすく、そして奥が深い。

その交互のやりとりはビジネスのやりとりや交渉などに似ており、一手指すごとに相手は次の一手を考え、先の展開を読んでいくのである。

手駒と9×9の盤面、決められた時間という限られた同じ条件下で相手を追い詰めていく。
こうした将棋独特のルールと戦法をビジネスの世界に当てはめて考えることができる一冊なのである。

まず紹介したいのは目次だ。
これを読めば将棋界史上最強とまでいわれた羽生善治氏が本書を通じて言わんとしていることがわかるだろう。

第一章　勝機は誰にもある
1 勝負の土壇場では、精神力が勝敗を分ける
2 勝負どころではごちゃごちゃ考えるな。単純に、簡単に考えろ！
3 知識は、「知恵」に変えてこそ自分の力になる
4 経験は、時としてネガティブな選択のもとにもなる
5 勝負では、自分から危険なところに踏み込む勇気が必要である
6 勝負では、「これでよし」と消極的になることが一番怖い
7 勝負には周りからの信用が大切だ。期待の風が後押ししてくれる

第二章　直感の七割は正しい
1 プロの棋士でも、十手先の局面を想定することはできない
2 データや前例に頼ると、自分の力で必死に閃こうとしなくなる
3 一回一回の対局には、新たな航海に乗り出す充実感と新しい発見がある
4 決断は、怖くても前に進もうという勇気が試される
5 最先端の将棋は、集中から拡散へと進歩している
6 常識を疑うことから、新しい考え方やアイデアが生まれる
7 事前の研究が万全な人は、私にとって手強い人だ

第三章　勝負に生かす「集中力」
1 深い集中力は、海に深く潜るステップと同じように得られる
2 集中力を発揮するには、頭の中に空白の時間をつくることも必要である
3 人間はどんなに訓練を積んでもミスは避けられない
4 私が対戦する相手はいつも絶好調で、やる気を引き出してくれる
5 プロの将棋は、一手の差が逆転できる想定の範囲内である
6 感情のコントロールができることが、実力につながる
7 わき上がる闘争心があるかぎりは、私は現役を続けたい

第四章　「選ぶ」情報、「捨てる」情報
1 パソコンで勉強したからといって、将棋は強くなれない
2 最先端の将棋を避けると、勝負から逃げることになってしまう
3 私は、敢えて相手の得意な戦型に挑戦したいと思っている
4 創意工夫からこそ、現状打破の道は見えてくる
5 将棋は駒を通しての対話である。お互いの一手一手に嘘はない
6 将棋上達法――近道思考で手に入れたものはメッキが剥げやすい
7 スポーツ観戦の七割は趣味だが、三割は将棋に役立つ
8 コンピュータの強さは、人間の強さとは異質なものだ

第五章　才能とは、継続できる情熱である
1 才能とは、同じ情熱、気力、モチベーションを維持することである
2 子どもは「できた！」という喜びが、次の目標のエネルギー源となる
3 「真似」から「理解する」へのステップが創造力を培う
4 「これでいい」という勉強法も、時代の進歩によって通用しなくなる
5 プロらしさとは、力を瞬間的にではなく、持続できることだ
6 将棋の歴史には、日本が世界に誇れる知恵の遺産がある

※第二章の直感については本ブログの第５７回でも取り上げたことがあるが、主張している内容は共通している部分が多い。

本書にたびたび登場する羽生善治氏の先輩棋士に印象的だった人物がいる。
米長邦雄棋士である。

エピソードをひとつ紹介しようと思う。

-本書40P10行目より-
先生の名人への思いは人一倍強いものであった。
1993年（平成５）、米長先生は名人挑戦者になり、中原誠先生に挑んだ。お二人は、実績、実力ともにほぼ互角だったが、名人戦にかぎっては、米長先生は中原先生にどうしても勝てなかった。名人に六度挑み、ことごとく敗れたのである。
　当時、米長先生は50歳を目前にしていた。周りからは、年齢的にも名人になるための最後の機会と思われていた。
　その最後と思われていた機会に米長先生は勝ち、名人位を獲得したのだ。
　名人戦は素晴らしい内容であった。年齢を感じさせない将棋で、力強く勝負強い将棋は一貫している。当時、実際に名人になった瞬間、米長先生がどんな表情をするか、ファンとして興味があった。
　名人になった先生がその就任式で、私を、
「来年春の名人戦の対局相手として、待っている」
　と名指しで話したというのを聞いて、驚き、うれしく思ったのを思い出す。その年に名人に挑戦できるA級に上がったばかりで、翌年にまさか先生に挑戦することになろうとは考えてもいなかった。
　先生は、名人への夢を実現するためにとんでもないことをした。
　名人を獲得する4、5年前に、自分の将棋を一新させたのだ。今まで培ってきたものをすべて捨て、まさに一から変えた。「泥沼流」といわれたのが先生の将棋であった。その将棋を捨て、若手に教えをこうて、最先端の将棋を一から学び直したのだ。フルモデルチェンジ。こんなことが50歳に近づいた人のできることだろうか。
　だが、米長先生はそれに成功した。

目的を達成するために年齢に関係なく、プライドや固定概念を捨てられる。
これはあらゆる分野のプロと言われる人でもできる人は少ないのではないかと思う。
年齢を重ねるほどプライドが邪魔をしてしまうからだ。
これができるのはプロの中でも相手を素直に認め、貪欲に学びたいという純粋な思いから実際に行動に移すことができる人たちだ。

本書が書かれたのは2005年。
現在でも売れ続け、ぼくが購入したのは35刷。
すでに50万部を突破している名書だ。

本書のように長期間で売れ続け、重版を重ねている書物はハズレが少なく学べることが多い。
ビジネス書にまだ馴染みのない方は最初そういった本を探して購入することをおすすめする。

本書は文庫本で気軽に読破できる上に、内容が深い。
深く集中する方法や決断に至る思考プロセス、直感やリスク、継続する大切さなどを将棋の世界を通じて学ぶことができる。

将棋界の歴史400年。
史上初の七冠制覇。
将棋界の歴史を塗り替えた男、羽生善治氏のすごさを改めて知ってほしい。

埋め込みが無効になっているため、YouTubeからどうぞ。
http://youtu.be/oKTpJRlTBOc

※告知※
これまでタイトルに「Googleを愛してやまない」と表記するなどブログ開設時からGoogle好きを公言しておりましたが、本ブログをさらに公的な存在へと昇華させる意味も込めまして削除することにしました。

それでもぼくのGoogle愛は変わりませんし、ブログの趣旨にも変更はありません。
Google愛はぼくの心の中だけにそっと閉まっておこうと思います。

何卒ご理解の上、これからも変わらぬご愛顧のほどお願いいたします。

Googol

アイデアハンター

Sun, 30 Sep 2012 23:07:58 +0900

第８０回となる今回は、アイデアを生み出し続けるフレームワークについて考えるこちら

アイデア・ハンター―ひらめきや才能に頼らない発想力の鍛え方/日本経済新聞出版社: ￥1,680; Amazon.co.jp

ぼくの評価
（アイデアを軸に歴史上の人物や経営者などを引用して深くまとめられている。革新的なサービスや製品、イノベーティブな組織作りを目指している人やベンチャー企業のリーダーにはおすすめの一冊）

本書は、ひらめきやアイデアについて深く掘り下げた一冊である。

アイデアに関する本はいくつかあるが、本書のメッセージは
「突き抜けたアイデアはつねにそれを探している者のところにやってくる」である。

アイデアはハンティング、つまり狩りに出ないと得られないという。
エジソンやディズニーが歴史に名を残し、アップルやピクサーがヒット作を生み出せたのもアイデアのヒントを常に探し続けていたからだ、というのが本書の主張である。

ハンティングには、様々なことに興味を示す好奇心と行動力が欠かせないという。
本書に出てくる人物は、歴史に名を残す著名人から存命の実業家、企業まで多岐にわたるが、これらの人物や企業に共通点が見られることを簡単なエピソードと共に紹介している。; 主な登場人物を挙げてみよう。

ウォーレン・バフェット（投資家。バークシャー・ハサウェイ会長兼CEO）
ウォルト・ディズニー（ウォルト・ディズニー・カンパニー創業者。ミッキーマウスの生みの親）
ヘンリー・フォード（フォード・モーター創業者。自動車を大衆化させることに成功した大量生産を発明）
トーマス・エジソン（発明家。電球を発明したことなどで知られる。メモ魔として知られ、生涯で書き記したノートは一冊200ページのノートが2500冊にも及んだという）
アルバート・アインシュタイン（物理学において20世紀最高の功績を残したといわれる天才物理学者。一般相対性理論と特殊相対性理論はあまりにも有名）
ドクター・フレッシュ
サム・ウォルトン（世界最大の小売業者であるウォルマートの創業者）
クラレンス・バーズアイ（食における最も偉大な発明と言われる急速冷凍の発明者）
フィル・シラー（米アップルワールドワイドプロダクトマーケティング担当上級副社長。iPodのクリックホイールの考案者といわれる）
グーグル（検索エンジン世界最大手）
ティム・オライリー（オライリー・メディア創設者。Web2.0提唱者）
マイルス・デイビス（通称「モダン・ジャズの帝王」）
ポール・エルデシュ（ハンガリー出身の天才数学者）
ロアール・アムンセン（ノルウェーの探検家。人類初の南極点到達に成功）
ジム・コック
ジャック・ヒューズ
ジャック・ドーシー（Twitter創業者。創業前は車両の配送会社を経営しており、そこからTwitterの構想を得たという）
リッツ・カールトン（世界展開しているホテルチェーン。利用客をとにかく観察し、データベース化していることで知られる）
エド・キャットムル（ピクサー社長）
トワイラ・サープ
スティーブ・ジョブズ（米アップル共同創業者。ピクサー元会長。先日自身が創業したアップルの時価総額が史上最高を更新した）

本書を読むとこれら著名人がもっと身近に感じることができるようになる。

アイデアとは発明、イノベーションなどを生み出す源泉であり、それは知的好奇心や驚きの探求であるという。
本書にこんな文章がある。

-本書48P3行目より-
好奇心旺盛な人物というのは、つねに驚きを求めている。そして、それを進んで受け入れ、何かを学ぼうとする。このような姿勢をもつと、ものの見方は大きく変わる。好奇心があれば、いろいろなことを当たり前だと思わなくなるからだ。ありふれたものであっても、そこに何か特別なものを見いだす。こうしてイノベーションの扉は開かれる。なぜなら、ある状況では当たり前のアイデアも、別の状況では特別なものになる可能性があるからだ。

-本書49P11行目より-
「好奇心旺盛で何事にも夢中になる人間には、神秘的なことが起こる。一風変わったひらめきからさまざまなことが結びつき、新たな洞察が生まれる。その結果、目の前のプロジェクトを改善、刷新し、わくわくするものに変える能力が飛躍的に高まるのだ」

わくわくする物や驚きを求める、これはアイデアや発明に欠かせない要素だという。
アイデアの源泉と言ってもいい。
発明やイノベーションの源泉はアイデアであり、アイデアの源泉はわくわくする心や驚きを求める好奇心だ、といえるだろう。

-本書47P5行目より-
仕事における知的好奇心とは、自分の仕事の改善につながりそうな事柄すべてに興味をもちつづけることを意味する。常識的に考えれば、頭のよい人ほど優れたアイデアを思いつきそうなものだ。だが私たちの経験では、組織にとってたしかに頭のよい人たちは大切だが、自分たちの賢さを過大評価しがちである。そこに好奇心という要素がなければ、自身の成功の方程式に固執し、もっと優れたアイデアのために狩りに出かけることをしない。要するに、彼らには好奇心が足りないのだ。
　逆に好奇心があれば、特別頭がよくなくても十二分に挽回できる。アルバート・アインシュタインのような天才ですら、こんな心強い発言をしている。「私には特別な才能など何もない。ただ猛烈に好奇心が旺盛なだけだ」。これこそ、きわだった成功を収める人によく見られる、非常に顕著な特徴だ。

このようなことから仕事においても好奇心がいかに大切かがわかる。

では、ここからは本書が主張するアイデアハンターにとって欠かせない４つの要素を紹介しよう。

１．とことん興味をもつ
２．間口を広げる
３．トレーニングを欠かさない
４．しなやかさを保つ

１．とことん興味をもつ

興味をもつとは好奇心と同義と考えていいだろう。
好奇心についてはこれまでも述べてきた。
この章で印象に残った人物はウォーレン・バフェットだ。
バフェットは好奇心と探究心が旺盛で、アイデアを重視する人物だという。

-本書53P2行目-
「私はこれまで取り立てて頭がよいわけでも、まじめでもない人たちが大きな成功を手にするのを見てきた。ただ、彼らはみな〈学習マシン〉だった。そして毎晩床に就くときには、朝起きたときよりも少しだけ賢くなっていた。これは本当に大きな違いを生む。特に君たちのように、先の長い人たちの場合は」
（中略）
「強い興味を持てないことにおいては、そこそこうまくやれるようになるかもしれないが、決して秀でることはできない」
（中略）
バフェットは恩師であるコロンビア大学のベンジャミン・グラハムの教えをもとに、株価変動ではなく、収益や総資産といった指標が示す企業の本質的な価値に注目した。

-本書55P10行目-
・バフェットは実際の投資活動に費やすのと同じくらいの時間を、思考や学習に投じてきた。多少の誇張はあるが、マンガーによるとバフェットは、自分の時間の半分をイスに座って情報を読むこと、残りの半分を信頼する相手との対話に充てているという。
・バフェットのアイデア収集は徹底している。頭のよい人間と話をし、さまざまな研究をする。そこには定量的・定性的な研究から、どこかの書庫でほこりをかぶっているような資料をあさるなど、誰も思いつかないような分野を調べることまでが含まれている。彼の生活は、使えそうなアイデアにつながる情報収集を軸にまわっている。
・バフェットのアイデア探しは、目的が非常に明確だ。単にウォール・ストリート・ジャーナルを読むのではなく、だれよりも早くそれを入手する方法を編み出した。そうすることで、ほかの投資家よりも早くアイデアを手に入れることができるからだ。早い話、バフェットのアイデア探しの対象は、単にカネを儲ける方法ではなく、バリュー投資という目的に資するアイデアに絞られていた（おもにバフェットが探していたのは、ある会社の株価が過小評価されていることを示唆する情報だった）。
・ほかの優れたアイデアハンターと同じように、バフェットは進んで他人のアイデアを利用した。「凡人は模倣し、天才は盗む」と語ったとされるパブロ・ピカソと、おそらく同じ意見なのだろう。

２．間口を広げる

エジソンはまったく縁がなさそうな情報源にも興味を持つ人物だったという。
そして類推能力こそが発明のカギだと考えていたようだ。

事実彼は、伝達文が電報設備を通って伝わるのを見て、同じように電流が電線やフィラメントを通って伝わる仕組みを構想した。
これが電球の発明につながったとマイケル・ゲルブとサラ・ミラー・キャルディコットは著書Innovate Like Edisonに書いている。

ダイバーシティは人種、民族、教育、職業的バックグラウンド、年齢によって、その人が形成する考え方やアイデアが変わってくる。
こうしたアイデアの個性がイノベーションにつながる情報源の幅広さにつながるのである。

アクセンチュアの研究によると企業の収益性をはじめとするさまざまな指標において、多様性のある経営陣のほうが優れていることが長期間の比較により明らかになったという。
アクセンチュアによる2010年夏のレポートによると、「経営陣は多様な視点を理解し、重視し、それにもとづいて行動する必要がある。つねにこれまでのやり方を疑い、イノベーションを阻む集団思考に抗わなければならない」と、している。

それと本章でもうひとつ注目すべきは「弱い絆を利用する」ことだろう。

本書でいう弱い絆とは社会ネットワーク理論において、自分の生活とは直接的に接しないソーシャルグラフでいう「友達の友達」以上の外の輪の存在である。
これらを弱い絆と表現したこの理論は、イノベーションのヒントや重要な情報はこうした弱い絆からもたらされるというのだ。

強い絆の場合その人物の考え方をおおよそ理解している場合が多く、近い価値観の元に強い絆としている場合が多いからだ。

-本書86P4行目-
生理学者のロバート・ルート・バーンスタイン、芸術家のミシェル・ルート・バーンスタイン夫婦は共著書の中で「”類推する”というのは、二つ以上の異なる現象や現象群を見て、その内部の関係性や機能に共通点があるのを見抜くことだ」と定義している。二人は「独創と革新のための十三の思考ツール」の一つに、類推を含めている。ほかには、観察、統合、共感などがある。

３．トレーニングを欠かさない

世界最大の小売業者ウォルマートを創業したサム・ウォルトンは、競合店に足を運び、うろつくのを習慣にしていたそうだ。
従業員を捕まえ、質問攻めにする。
そしてウォルトンは競合店で学んだ使えそうなアイデアを自分の店でとにかく試していたという。
アイデアを探し、試してみる。失敗してもそこからなにか気づきを得て、アイデアをまた探す。
ウォルトンはこれを習慣化していたという。

-本書108P5行目-
日ごろの練習は絶対に欠かせない。なぜなら、アイデアはつねにそれを探す習慣のある者のところにやってくるからだ。それにもかかわらず、アイデアはひと握りの天才のところにしか舞い降りないと考えたり、逆に特別な刺激を与えたり準備などしなくても、どこからともなく降ってくるものだと思っている人は多い。いずれの考えにも多少の真実はあるが、優れたアイデアハンターの実例を完全に無視している。例えば、サム・ウォルトンの成功の要因は、独創的な天才だったことより、アイデアを探し続けていたことのほうが大きい。
（中略）
こうした能力を身につけた者は、ほかの人々と比べてブレークスルーのチャンスを手にする可能性が高い。アイザック・ニュートンが、リンゴが地面に落ちる（頭の上に落ちたという説もあるが）のを見たのは偶然だっただろう。だが、リンゴが落ちるのをみた科学者はニュートンが初めてではなかったはずだ。そこからニュートンが「運動の法則」を思いついたのは、準備を怠らず、つねに新たな発見に目を光らせていたからにほかならない。つまり〈狩り〉の態勢を整えていたのである。

４．しなやかさを保つ

-本書144P5行目-
ここで一つ、意外感のあるメッセージを言わせてほしい。「アイデアハントの目的は、必ずしもすばらしいアイデアをただちに手に入れることではない」と。むしろアイデアを起動し、それが広がりをもち、熟し、変形したり、またほかのアイデアとぶつかったり組み合わさったりすることで発展するように仕向けることが目的である。このようにして最高のアイデアが生まれるのだ。

ピクサーは新しい作品を生み出すにあたって重要なのは、優秀で才能あふれるチームはもちろんだが、アイデアではなく、アイデアフローにあるという。
ピクサーの創業者エド・キャットムルは、2008年9月のハーバード・ビジネス・レビュー誌の記事で次のように述べている。
「一本の映画には、文字通り何万ものアイデアが詰め込まれている。脚本の一行一行、一つひとつのセリフまわし、キャラクターやセットや背景の設定、カメラの配置、色彩、照明、テンポといった一つひとつのアイデアがまとまって形になったものだ」という。

では、アイデアをどうやってフローの状態にしておくかといえば、それは価値のありそうなアイデアが飛び交う場所に身を置くことだという。

ピクサーの本社はそうした独創性やアイデアがフローとなり活発に飛び交う設計となっていることで有名だ。
設計は同社を創業したひとりである、アップル元CEO、そうあのスティーブ・ジョブズである。
社員の交流を促したいと考えたジョブズは、本社の中央にアトリウムを設けた。
完成した社屋を見て建築設計の概念からアトリウムは無駄遣いと考えた者もいたようだ。

しかし事実、ピクサーはその本社からたくさんのヒット作を生み出してきた。
会話が生まれやすく、アイデアの湧き出る可能性を最大限に高める設計となっていたのである。

そしてもうひとつ、この章で重要なことに触れている。
アイデアをいかにつぶすか、である。

しっかりとしたアイデアフローが生まれれば、アイデアはどんどん積み上がってくる。
これはプロジェクトやイノベーションの初期段階では、大原則としてアイデアは多ければ多いほどよい。
しかし問題の本質はそのアイデアを形にするために絞り込んでいく必要があることだ。

-本書168P4行目-
スタンフォード大学の経営科学・工学教授であるロバート・サットンは、スティーブ・ジョブズがカリフォルニア州サニーベールのヤフー本社を訪れたときの様子を書いている。ジョブズはヤフーの経営陣と話をするために招かれたのだ。（サットンは居合わせた経営陣の一人からこの話を聞いた）。会議のなかで、つまらないアイデアをどう排除するか、という話題が出た。するとジョブズはこう語ったという。「そんなのは簡単で、だれにだってできる。本当に難しいのはよいアイデアをつぶすことだ」。実際、それは避けては通れない。
ジョブズが言わんとしていたのは、アイデアを成功させるには関心（もしくは資源）をとことん集中することが不可欠で、そのような扱いのできるアイデアの数は限られている、ということだ。優れたアイデアの多くもボツにしなければならない。
「難しいのは、生き残ったアイデアがきちんと実行に移され、その可能性が最大限生かされるようにするために、心を鬼にして選定作業をすることだ」。サットンは「トップは優れたアイデアをもっと殺せ」と題したブログの記事にこう書いている。
　この「殺す」という表現を少し変えたい。”もうおしまい”という印象が強すぎるからだ。すでに書いてきたとおり、古いアイデアはアイデアハンターにとって貴重な情報源になる場合もある。だから棚にしまっておくなど、どこかに保存しておく必要がある。きわだって革新的な会社は、意識的にそうした作業を行なっている。棚上げされたアイデアが復活し、別の機会にアイデアフローに戻ってくるケースはめずらしくない。
　ただし、ジョブズやサットンの指摘は肝に銘じておいてほしい。ある段階まで来たら、よいアイデアもイノベーション・プロセスから排除しなければならない。さもないと、プロセス自体を台無しにしてしまう。さらに問題なのは、そうしたアイデアが最終製品まで残ってしまうケースだ。その場合、製品は多くの機能を盛り込みすぎた、焦点のぼやけたものになってしまう。

ここまでアイデアについて体系的にまとめられた書物は少ないだろう。

これらアイデアやイノベーションを重視する革新的な企業は、これまでの日本の企業にはあまり見られなかったことだ。

これからの企業に求められる力は革新力だと思う。
本書でも指摘しているとおり、優秀な人材も大事だが、アイデアを許容し、育て、製品やサービスへと導く革新的な組織が求められている。
そんな革新的なアイデンティティをいかに組織の中に組み込んでいくか。
そこを問われている時代なのである。

アップルのように企業文化そのものを革新に満ちた組織にするのは並大抵のことではないが、特定の部署を設けるところから始めてもいいとぼくは思う。

事実そうした企業は業績を伸ばし、そうでない企業は衰退している。
これは紛れも無い事実だ。

あなたの企業はどのくらい革新的なことを試みているだろう。
イノベーションを軸に今の仕事を見直してみるのもおもしろい。

日本から世界を驚かすような製品やサービスが生まれることを願って。

ネットで生保を売ろう！

Tue, 28 Aug 2012 21:23:00 +0900

第７９回となる今回は、株式上場でも話題になったライフネット生命の創業秘話を綴ったこちら

ネットで生保を売ろう！/文藝春秋

￥1,500

Amazon.co.jp

ぼくの評価
（ライフネット生命の創業物語。100億円を超える資金調達。壮大な創業計画は緻密な計画を日々コツコツと積み上げ、成し遂げられる）

本書はマザーズ上場でも話題になったライフネット生命の創業物語である。

ライフネット生命は生命保険業界でも名を上げた出口治明氏とハーバードビジネススクールを卒業した岩瀬大輔氏が立ち上げた会社である。

話は岩瀬さんがハーバードビジネススクールを卒業して日本に帰国してから始まる。
あすかアセットマネジメントの谷家さんとの出会い、のちにライフネット生命の社長となる出口さんとの出会い、金融庁との許認可の折衝など、生命保険会社がどのように立ち上がっていくかが手に取るようにわかる内容だ。

特に注目が集まっているのは岩瀬さんの経歴だ。
ハーバードビジネススクールを上位5%の優秀な成績で卒業すると与えられるベイカー・スカラーを所有している人なのである。これは日本人で４人目の快挙だ。

本書で特にぼくが印象付けられたのは２人のその人柄にある。

出口さんは還暦を超え、世間でいう定年退職を迎える年なのにも関わらず、ライフネット生命を創業し、毎日多忙な日々を送っている。

社員や岩瀬さんからの人望も厚く、社長らしい強烈な個性がなく、むしろ少しおちょくられることもあって読んでいておもしろいし、共感が持てる。
それだけでなく出口さんは業界の常識にとらわれないユニークな考え方を持っていたり、時には本質をズバッと突いてくる聡明さも併せ持っている、そんな人物だ。

一方、岩瀬さんは超がつく高学歴にも関わらず、エリート特有のプライドの高さを放つことはなく、飾らない自然体の姿が印象的だ。
たまに冗談も飛び出すような温かい人柄で、本書の文章も時に茶目っ気があっておもしろい。
悩みがあったら思わず相談したくなるような兄貴のような印象だった。

ぼくはこれまで何度か岩瀬さんの著書を書店で手にとったことはあったが、購入したのは初めてだ。

なぜ購入したかといえば、ライフネット生命が上場したニュースが大きかった。
生命保険業が許認可業であることは知っていたが、ネットで生命保険を売るというビジネスモデルがわずか数年で上場を果たしたことに驚いた。
生命保険についてはずぶの素人のぼくにもそのすごさはすぐわかった。

それにしてもずっとひっかかっていたのは、ハーバードビジネススクールでベイカー・スカラーを取るほどの人がなぜ副社長をしているのだろう、という疑問である。

しかし、そんな疑問は本書を読んで吹っ飛んだ。
理由は先ほども触れた岩瀬さんの性格と人柄にある。

学歴やこれまで積んできたキャリアが上だから上司になるべきだとか、逆に低いから社員止まりだとかそんな固定概念はいらない、ということではないかと思う。

もちろん能力や経験、人格はキャリアが高ければ高いほど洗練されているだろう。
しかし、企業の目的はあくまで事業の継続的拡大と顧客の創造である。

ベイカー・スカラーを取るほどの人物なのに社長という最高権限のポストとプライドをあっさりと捨てられる柔軟性が素晴らしいと思う。
ぼくもこんな考え方ができる人物になりたいと素直に尊敬の念を抱いた。

本書を読んで感じたのは、いかに生命保険会社を立ち上げるのが大変かということ。

生命保険は許認可の事業であるため、思いつきでいきなり事業を興してスタートできるわけではない。
金融庁に出向いて許可を得なければ事業を営んではいけないことになっている。

特に驚いたのは、金融庁の許認可をめぐるやりとりが想像以上に膨大な量でいかに大変かということだ。
最後に独立系生命保険会社に免許交付されたのが昭和9年で、計画段階で見積もっていた最低限必要な資本金が100億円ほどだったというから、いかに壮大な計画かがわかるだろう。

認可を得るまでにはあらゆる可能性を想定したリスクヘッジが金融庁から求められ、千本ノックの質問攻めと表現されるほど、緻密なビジネスモデルを構築できなければ立ち上げることはままならないようだ。

しかしそれほどまでに打ち込む生命保険業界のマーケットは大きく、ざっと40兆円にも及ぶ。
これはやりがいも十分にありそうだ。

それともうひとつ感じたことは、生命保険をネットで売る難しさである。

生命保険を対面で営業を受けたことがある人はわかりやすいかもしれないが、生命保険の商品はとにかく複雑で理解するまでに時間がかかる場合が多い。

一人ひとりライフスタイルが違うから、当然なのかもしれないがもっとわかりやすくならないものかと感じる人は多いのではないだろうか。
さらに営業めいた対面販売はなんとも苦手だ、という人も多いのかもしれない。
ぼくもそんな一人だ。

ぼくはどちらかというと、情報を全部提示してもらって理解できないところは質問して本当に必要なもの、必要ではないものを自ら判断したい性分である。

特に対面となるとプロフェッショナルな人であれば、そういったニーズを満たす売り方をしてきてくれるのかもしれないが、そうでない人も少なからずいるだろう。
そういうのは聞いててたまらなくなってくる。

しかも一応デジタルネイティブ世代に近いので、生命保険がネットで売られていてもなんの疑問も感じない。
むしろ中間マージンを削られている分だけ、コストパフォーマンスが高いのでは？という視点から入っていける。

そういうこともあり、ネットで生命保険が申込までできるというのはかなり魅力的だ。
むしろこれからはこちらの方が主流になっていくのでは？と思うほどだ。

ネットでモノを買い、サービスを買う。
そんなことはもうすでに当たり前になっている。

特に今の消費者はとにかく賢い。

定額制でネット見放題の時代になって随分経つが、この恩恵でどれだけの情報を仕入れられるようになったことか。

これまで何十年も同じビジネスモデルを貫いてきた企業は、一部だけでもビジネスモデルを見直すべきではないだろうか。
過去から現在においていかに安定した売上と収益を上げていても、必ず変化は潜んでいる。
数年後に廃業にまで追い込まれるほどの変化の種が潜んでいないとも限らないのだ。

常にそんな視点をもってビジネスを見ていると、衰退する企業の影に急成長する企業が現れる姿が見て取れ、起業家たちはさらに情熱を燃やすのである。

　　　

リーン・スタートアップ

Mon, 30 Jul 2012 14:50:34 +0900

第７８回となる今回は、スタートアップや新事業を効率的かつリスクを最小限に検証・実行し、成功に導くためのシリコンバレー発の新しいマネジメント手法を説いたこちら

リーン・スタートアップ ―ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす/日経BP社: ￥1,890; Amazon.co.jp

ぼくの評価
（時代と共にテクノロジーが進化するようにマネジメントも進化しなければならない。スタートアップを成功に導くための新しいマネジメント手法）

本書は主にシリコンバレー、サンフランシスコなどを拠点に活動するアントレプレナーであり、ベンチャーキャピタルのアドバイザーであり、ハーバードビジネススクールのアントレプレナー・イン・レジデンスとしても活躍する著者エリック・リースが提唱する「リーン・スタートアップ」をまとめた一冊である。

手にとってまず惹きつけられたところは、冒頭の「はじめに」で著者が初めてのスタートアップで失敗をしたことを惜しげも無くさらけ出し、その後のスタートアップで成功を収めているという経歴だ。; さらに本書の最後にはデジタルガレージ共同創業者であり現在はMITメディアラボ所長の伊藤穣一氏が解説を加えるスタートアップにとっては注目すべき一冊である。

リーン・スタートアップは、1980年代にMITが日本の製造業を研究した成果として知られているリーン生産方式が元になっている。

リソースが少なくスピードが重視されるベンチャー経営において、顧客が必要としない製品づくりを避けるため、構築から検証までを最短化し、チームの生産性を高めると共に、正しい方向に進んでいるかを検証し、方向転換（本書でいうピボット）するか否かの判断やそのタイミングなど、立ち上げからその後の成長までにどのような問題や解決策があるかを解いていく。; リーンスタートアップのアプローチは構築ー計測ー学習のフィードバックループをいかに短く早く回し、顧客が真に求める製品をいかに効率良く生み出せるかというアプローチに主眼をおいたマネジメント手法である。

読み終えて実感したことは、スタートアップに限らずあらゆる規模の組織の新規事業に応用することができ、事業を成功へと導くための施策が包括的に書かれていて内容一つ一つがとても深くまとめられている点が印象的だった。

冒頭では新時代のマネジメントやマネジメントの第二世紀などと表現され、誇大だと感じる人もいるかもしれないが、読破してみるとそれにふさわしいほどの出来だとぼくは感じる。; まずは目次を元に本書の構成を紹介しよう。

第１部　ビジョン
　第１章　スタート
　第２章　定義
　第３章　学び
　第４章　実験

第２部　舵取り
　第５章　始動
　第６章　構築・検証
　第７章　計測
　第８章　方向転換（あるいは辛抱）

第３部　スピードアップ
　第９章　バッチサイズ
　第１０章　成長
　第１１章　順応
　第１２章　イノベーション
　第１３章　エピローグー無駄にするな
　第１４章　活動に参加しよう

本書の中に出てくる言葉として注目すべきなのは、

構築ー計測ー学習のフィードバックループーピボット（後述）をいつすべきなのか、そろそろすべきなのか、あるいは今のまま辛抱すべきなのかはこの操縦プロセスを通じて学ぶことができる

価値仮説ー顧客が使うようになったとき、製品やサービスが本当に提供できるか否かを判断する基準。そのサービスにどのくらい時間とお金を使ってくれるのか。それは顧客に聞いてみるのが一番だ

成長仮説ー新しい顧客が製品やサービスをどう捉えるかを判断する基準; アーリーアダプターー新しい商品やサービスが登場したとき、それを早期に購入、採用、受容する顧客層。失敗に寛容でフィードバックを返してくれることが多い層でもある。キャズムなどにも登場する有名な顧客層。; MVP（Minimum Viable Product）ー実用最小限の製品; 革新会計ー進捗状況を正確かつ客観的に測る新しい手法。従来の管理会計や財務会計と違ってスタートアップに適した基準; 学びの中間目標ー革新会計によって得られる中間目標; 行動につながる評価基準ー革新会計と学びの中間目標の結果を元に次の行動を決める。決して虚栄の評価基準を元にしてはならない

虚栄の評価基準ー従来の評価基準の数値だけを参考に、成長していると錯覚して危険に陥ること; 検証による学びースタートアップが陥る不確実性という土壌において進捗を的確に測る方法。これによりピボットするか辛抱するか判断する; ピボットー方向転換。大きな決断を迫られるときだ

バッチサイズー構築ー計測ー学習のフィードバックループを一回転させるまでの大きさ。バッチサイズを小さくすることはトヨタの有名なアンドンに通じ、短くなればなるほど強固なものになる; ５回のなぜ？ー５回なぜ？を繰り返すと問題の本質が見えてくる。安易に使おうとすると失敗するが

３つの成長エンジン
　粘着型成長エンジンー顧客の離反率（ある期間において自社製品を使い続けるのをやめた顧客の割合）や解約率に注目する。新規顧客の獲得速度が解約速度を上回れば成長する。この場合の成長速度は、自然成長率から離反率を引いた割合の複利になる。この複利の割合が大きいとすさまじい速度で成長する

　ウイルス型成長エンジンーオンラインのソーシャルネットワークのようにマーケティングの大半を顧客がしてくれる。ウイルスが伝染していくように、製品の認知が人から人へと急速に広まっていく（口コミとは違う）。特徴は顧客が製品を使うとその副作用として自動的に成長していく。本書では事例としてマイクロソフトに買収されたホットメールを挙げている。ホットメールは成長するのに苦労していたが、文末に「追伸。あなたも無償のホットメールを使ってみませんか？」という１文とリンクを加えたことで急成長した。
この成長エンジンは、ウイルス係数の回転スピードが求められる。係数が大きいほど製品が急速に広まる。新しく登録した顧客一人あたり何人の顧客が新たに製品を使うようになるかが指標となる

　支出型成長エンジンー支出が前提となる成長エンジン。顧客は生涯を通じてある金額を払ってくれる。ここから製品になる変動費を引いた残りが、その顧客の生涯価値（LTV）となる。この収益を広告を買うという形で成長に投資することができる。
仮に広告に100ドルかかり、結果、50人が契約してくれたとしよう。すると顧客獲得単価（CPA）は2ドルとなる。ここで商品のLTVが2ドルを超えていれば成長が得られる。この成長エンジンの回転速度を決めるのは、LTVとCPAの差（限界利益）である。この成長エンジンはポピュラーのものでもあり、小売業や営業部隊を抱えた企業などもこれに当てはまる

では、ここからはぼくが個人的に印象に残った３項目を紹介しようと思う。

1.MVP

リーン・スタートアップを理解する上でまず重要なのはMVPだろう。
MVPがなぜ必要最小限の機能に集約しているかといえば、それはアーリーアダプターを前提に製品開発を進めるべきだという仮説があるからだ。

新製品を真っ先に使いたがるこれらは、情報に敏感で製品を真っ先に評価したがることやその評価をシェアしたがるという性質を持っている。
ベータ版であればベータ版なりの評価を下し、単純にそのサービスが欲しいかいらないのかという貴重なフィードバックをくれる。

そしてもうひとつ重要なことは、
検証による学びが得られるギリギリのレベルまでしか作りこんでいなければ、投資した資金や人員などを最小限に抑えることができ、早ければ早いほどピボットを含む事業の選択肢が多く残ることだ。

仮に顧客が欲しがらない製品を作り始めてしまっているとしよう。
その先には失敗しかなく悪夢のような現実しか見えてこないが、実はそのサービスは一人のエンジニアが一日に何個も生み出しているサービスの一つだったらどうか？
ではその規模が100人で開発期間も長期にわたっているとしたらどうだろう？

結果は語らずともわかるが、このフィードバックループが一回転するまでの長さを本書ではバッチサイズと表現している。

MVPのアプローチは前に紹介したサムスンの戦略にも似ている部分があると思う。

製造業において、需要がない製品を開発してしまうリスクから生じる損失は大きい。
それだけ製造業はムダな製品を生み出すリスクに敏感だということだろう。

リーン・スタートアップはそんな製造業から生まれたリーン生産方式というリスク管理手法を新規事業の立ち上げに応用することで、革新的なサービスの需要を予測することがいかに難しいかを早期のフィードバックという形で強調している。

事業の計画段階で急成長が確信できるビジネスなどまず滅多に存在しないし、存在したらそれはすでに形になっている場合が多いだろう。

そういったことから、仮説をブラッシュアップするよりもMVPを作るべきだというアプローチになるのだと思う。

2.アンドン自動発動

アンドンは日本語の行灯（あんどん）からきており、部品に欠陥があるなどその場で解決できない問題に気づいたら、誰でも組立ラインを止めて助けを求められるトヨタが生み出した仕組みだ。ラインを何度も止め、スムーズな流れを乱してしまうため違和感もあるかもしれないが、それでも問題を早期に発見して対処するメリットのほうが、ラインを止めるコストよりも大きいことがアンドンの最大の特徴である。
実際トヨタはこの仕組みにより高品質で低コストな製造ラインを実現している。

この誰でも止められるこのアンドンの仕組みが自動で発動するように著者はIMVUで実行していたそうだ。

本書にあったわかりやすい例としては、ショッピングサイトなどにおける「購入ボタン」が人的ミスでなくなってしまったら・・・という例だ。
確かに事業としてはかなりの致命傷であることが容易に想像できる。

こういった事業に大ダメージを与える人的ミスはどんな事業にも起こりうる。
そんな致命的ミスを自動で排除する仕組みを構築しようというのがアンドン自動発動だ。

アンドン自動発動を導入検討する場合、おそらく重要なのはその人的ミスを発見するのが人であってはいけないという点だと思う。
つまり消してしまった1秒後にアンドンが自動的に発動され、チーム全員に通知される仕組みになっていなければならないということだろう。

これはスタートアップにとっては事業の成否が左右されるほど重要だと思う。

3.成長エンジン

成長エンジンについては先程も触れた３つの成長エンジンがあり、自分が関わる事業がどこに当てはまるか理解することが必要だ。; しかしそれだけでは足りない。

仮に３つのどれかの成長エンジンの軌道に乗り、成長していたとしても安心してはいけないと著者は釘を刺す。
成長エンジンの軌道に乗って成長していてもそれが踊り場に差し掛かることはかなり高い確率で起こりうるし、ピボットが必要になる場合も少なからずあるというのだ。

IMVUもそういった局面があったそうだ。

その真因はアーリーアダプター向けに製品開発を注力した結果、肝心のメインストリームの顧客へ移行していく際に製品のピボットが必要だったというのだ。
メインストリームの顧客は、求めるものが違うだけでなく要求も厳しい。

だったら最初からあらゆる顧客層に受け入れられる製品を作ればよかったじゃないか、という声が聞こえてきそうだが、おそらくそれはリーン・スタートアップのアプローチから外れてしまうのでNOだ。

リーン・スタートアップにおけるMVPのアプローチは前にも述べたように、バッチサイズを短くすることでフィードバックを早期に得ることが前提になっている。
つまりこのメインストリームの顧客へ商品を販売する頃にはかなりのフィードバックを蓄積しており、確かな製品へと成長しているはずだ。; MVPによるフィードバックループでムダな製品を作らない仕組みを採用しているリーン・スタートアップの場合、製品によってはこういった顧客セグメントに応じた製品の成長が求められるのだと思う。
これは決して遠回りではない。
むしろ不確実性が高い状態から持続的な事業へ成長させるためには、確実なアプローチだと捉えるべきだろう。

本書は読むとわかるが隅々まで精巧に書かれており、かなり濃密な内容となっている。
つい最近考えついたなどというレベルではなく、それこそリーン・スタートアップにおける構築ー計測ー学習のフィードバックループを何年も重ね、まとめ上げた傑作だろう。

文章はあのピーター・ドラッカーの影響を受けている印象があるし、もちろん最新のテクノロジーに造詣が深いことも印象的だ。

スタートアップにおける失敗、成功どちらも体験した著者がこのような理論をまとめ、提唱していることは示唆に富む。
それだけ今の時代のスタートアップは技術力やアイデアよりもマネジメントが重要だということを実感したからなのだろう。

あのGoogleでさえ、エリック・シュミットが参画していなければおそらく今のGoogleはないだろう。
それは創業者らも認めているし、それだけ彼が果たしたマネジメントの功績は大きい。

しかし本当に注目すべきは、Googleの創業者らが創業当時に持っていたペイジランクなどの技術を世界規模に広げるというビジョンのために、CEOという最重要の役職さえも譲ったということだ。; これはなかなかできることではないが、いま確実に言えることは、あの頃のGoogleにはそういったマネジメントが必要だったのだ。
大抵の創業者は屈辱と受け取り、譲ることはないかもしれないがスタートアップにはそういった柔軟な判断が求められる。

つまりそんな賢明な判断ができるGoogleの創業者らがいるからこそ今のGoogleの繁栄があるともいえるのではないだろうか。

参考サイト

リーン・スタートアップ公式サイト
http://theleanstartup.com/

リーン・スタートアップ・ミートアップ
http://lean-startup.meetup.com/

リーン・スタートアップ・ウィキ
http://leanstartup.pbworks.com/w/page/15765221/FrontPage

リーン・スタートアップ・サークル
http://www.leanstartupcircle.com/

「スタートアップの教訓」会議
http://www.sllconf.com/

Think Simple -アップルを生み出す熱狂的哲学-

Fri, 29 Jun 2012 20:05:18 +0900

第７７回となる今回は、シンプルについて考えるこちら Think Simple―アップルを生みだす熱狂的哲学/ケン・シーガル

￥1,680

Amazon.co.jp

NHK出版公式サイト　http://pr.nhk-book.co.jp/think_simple/book

ぼくの評価
（あらゆるものをシンプルにすることの価値を学べる一冊）

本書はシンプルについてとことん考える一冊である。
取り上げている企業は、そう、アップルだ。

アップルにとってシンプルというフィロソフィーは製品デザインでもあり、機能でもあり、そして企業理念でもある。

シンプルについて考えることは実に深い。
それは製品デザインだけに留まらず、経営戦略からマーケティングにも通じ、シンプルに忠実に従えば大きな成功をも手中に収めることができることを本書は説いている。
そしてシンプルであることは想像以上に広い概念であることを忘れてはいけない。
シンプルであることは人生について考えることと同じくらい重く、シンプルについての議論は簡単に片付けられるほどシンプルではないのだ。

少し話はそれるが、ここでビジネス書を選ぶ際のポイントについて語りたい。
理由はアップルに関する本が多いからにある。

アップルに関する本を読んだのは、スティーブ・ジョブズの伝記以来だが実に充実した一冊だった。
読み終えて買ってよかったと心から思う。

アップルの世界的な成功により、ビジネス書コーナーに立ち寄ればアップルやジョブズに関する書籍が本棚の１コーナーになるほど埋め尽くされている。

そんな中に本書はあった。
見た瞬間に思わず手に取り、目次を眺め、著者の経歴を確認するとともにプロローグをすらすら数行読み、５分後にはレジの列に並んでいた。

他にも読んでみたいと思ったアップル関連本はこれまでもいくつかあったがこんなに直感が働いたのはジョブズの伝記以来だ。

ぼくが本をこんなに早く即決するのは珍しい。
たいてい一度目にしてどんなにいいと思っても寝かせて買わないからだ。
それだけぼくは「本を買う」という行為を大事にしている。
読書という貴重な時間を共に過ごすパートナーをそんな簡単には決められないからだ。

手に取り、数分で概要をつかむ。
今の自分に必要か。
今理解しておくべきか。
まるでタイムリミットがあるかのように。

こういった選び方を続けていると自然と本の本質的価値を見出すことができると思う。
もちろん失敗もあったりするのだが。

よってぼくは、アップルやジョブズが好きだが、だからといってアップルと名のつく書物を手当たり次第買って読んだりはしない。

様々な角度から多くの著者がアップルの成功を称えているが、どんな書き方をしようと事実は一つしかない。
問題はその事実や成長の本質を著者がどこまで深く理解し、わかりやすく、正しく、論理的に、そして時系列にそって解説できているかということなのだ。

アップルがどんなに好きでも、そこにビジネスという視点を持ち込んで本を精査し、自分の貴重な時間を費やす価値のある本とだけ時間を過ごすのもビジネスにつながるのではないか。

ビジネス書を選ぶ行為からも学ぶ。
そういう付き合い方は読書という行動のコストパフォーマンスを高め、より読書の質を高めるとぼくは信じている。

その点を加味すれば、本書は安心して購入していい一冊だ。

著者はジョブズがNeXT時代からアップルに復帰して倒産寸前から時価総額世界一という奇跡的な成長をもたらした12年間を広告代理店のクリエイティブ・ディレクターとして共に仕事をしてきた仲間だからだ。

今では有名なアップルの「i」シリーズの原点、iMacを命名したのも著者である。
（ジョブズは「マックマン」という名前にしようと本気で考えていた）

伝記はジョブズという人物にフォーカスして書かれているが、本書はアップルやジョブズの様々なエピソード（伝記になかった話も含まれていて面白い）を「シンプル」というフィルターを通じ見事に展開していて、たまらなく面白い。

1.チームをシンプルに

ジョブズはとにかく要求が厳しく、一切妥協しないイメージが強いが本書を読むとそれはシンプルという原則に従って行動しているからだと捉えることもできる。

アップルは「考えることは大きく、それ以外は小さく」を推奨している。
それは極端なほど徹底されていて、ジョブズが大企業らしい行動をひどく嫌ったからにある。

アップルとシャイアット・デイ（広告代理店）の定期会議のエピソードがある。

その会議には、ジョブズの他にフィル・シラー（製品マーケティング担当）、ジョナサン・アイブ（工業デザイン担当）、アレン・オリヴォ（マーケティング・コミュニケーション担当）、ヒロキ・アサイ（クリエイター）とシャイアット・デイ側の人間のみで必要に応じて他の者が招かれるスタイルだったという。

ある日、アップル側の人間が一人として知らない女性が参加していた。
ジョブズは機嫌が良く最新情報の談笑から始まったが女性を見つけた瞬間、「君は誰だ？」とたずね、彼女は理由を述べたが、「この会議に君は必要ない、ご苦労様」と退席させられたというエピソードだ。

著者はこれは正しい判断だったという。

小さなグループの方が、大きなグループよりも集中できるし、士気も高い。
それがたった一人でもだ。
有能な人は質の高い仕事をする。
著者は驚くべきことにアップル以外の多くの企業がこの原則を見逃していると語っている。

出席者の多すぎる会議は意外なほど多い、という著者の指摘はIBMやインテルなどの大企業にも見られるという。
人数が増えれば増えるほど、話にブレが生じる確率が高くなり、意見を述べる人数は増え、意見を取りまとめるのも困難になる上に時間もかかる。

全く意見を述べることなく会議を終え、部屋を後にした経験がある人も多いことだろう。

アップルでは、まずそんな光景は見当たらないという。
先ほど述べたようにたった一人でさえも多いと思えば退席させられるからだ。

2.意思決定をシンプルに

下はジョブズが健在していた頃のアップルの組織図である。
（ティム・クックに変わってからもほとんど変わらない）

大規模な会社でこういった形の組織を形成している企業は珍しい。
あれだけ大規模な会社でCEOが意思決定のすべてに絡んでいる。
しかしアップルの意思決定が遅いと感じられることはまずなかったと言えるだろう。

つまり勘の良い人はわかると思うが、それだけジョブズが最も忙しい構造になっていて（暇なCEOはいないが）、意思決定が遅延するリスクがあるにも関わらず承認のプロセスが滞り無く進んでいたことに注目したい。

ジョブズはとにかく優秀な人材を配置することに異常なまでのこだわりを貫いていたことは周知の事実だが、CEOから見た優秀な人材とはつまり、意思決定の多くを任せられること、つまり意思決定のプロセスをとにかく減らせることにあるのだという。

著者曰く、アップルでは広告のクリエイティブチェックをしたことがないらしい。
完成したものは、そのまま印刷され、放映され、消費者の元へ届けられる。

これは驚くべきことだが、アップルはクリエイティブなチームを信頼しているからだという。
もちろんどういったキャンペーンをするかなどの会議は何度も重ねられるが、決定してからのスピードはとにかく速いというのだ。

アップルはプロセスよりもアイデアを重視しており、プロセスが多くなればなるほどアイデアはかき消され、創造性は殺されると思っているようだ。

3.シンプルな製品づくり

iPhone。
それはアップルが世界中の携帯電話に破壊的イノベーションを起こした製品である。
スマートフォンという新しいうねりを生み出し、今もそのうねりの真っ只中にある。

本書がiPhoneについて注目しているのはホームボタンがひとつしかないシンプルな構造である。
（側面にもあるがそれは置いておこう）
ジョブズはiPhoneを初めて披露したプレゼンで、iPod・インターネット・電話の３つの分野を今日再発明する、と語っていた。
しかし取り出したデバイスにはホームボタンがひとつだけだったのだ。

著者はこれもシンプルの原則に基づいて開発されている、という。

ジョブズとアップルは創造的な製品づくりに忠実に従うならば、それはデザイン、高機能だけでなくシンプルなUXが欠かせないことを理解していたからだ、という。

新しい製品というのは誰しもが戸惑う。
使いこなすだけで大変だ。
マーケティングの専門用語で言えば、大抵の革新的製品はアーリアダプターまでは容易に到達しても、大半の製品がその後の深い谷に落ちてしまう。（キャズム理論）
しかしiPhoneはその深い谷をいとも簡単に超えてしまったのである。

アップルが提案した新時代の携帯電話、スマートフォンのあり方は携帯電話にも関わらず、通話ボタンもブラウザを立ち上げるボタンもなかったのだ。
iPhoneの様々な機能を使いこなそうとして身動きが取れなくなった場合はホームボタンを押す。
そうすればまた最初からやり直すことができる。
このシンプルな機能がキャズムの深い谷を超える一役を担っていることは否定できない。

iPhoneはこのシンプルなホームボタンと高度なマルチタッチテクノロジーで従来の携帯電話の概念を破壊した。
そこにのちに開放したアプリのマーケットが加わり、さらに魅力を加速度的に高めたのである。

製品の特徴にシンプルさが見え隠れするのも面白いが、ネーミングも大きな注目に値する。
商標権の問題だ。

シンプルな名前ほど、商標権が登録されている可能性が高く、訴訟リスクが高い。
登録されている場合は、保有者やその企業にライセンス料を払わなければならず、そういった場合は避けるのが通例だ。
（「iPhoneの商標は、アイホン株式会社のライセンスに基づき使用されています」という表記を見たことがあるだろう）
そのためメーカーはSC-06D（サムスン電子の新機種GALAXY SⅢの場合）などの名前をつけたりする。

「商標登録がされているから別の名前を考えよう」
というのが通常のプロセスかもしれないが、アップルの場合は
「iPhoneという名前をどうやったら利用できるか」
ということに、異常なまでのこだわりをみせたのである。

結局アップルは知名度の高い「i」シリーズを利用するため、あえてリスクの高い「iPhone」というシンプルなネーミングを選んだ。
それは訴訟リスクと商標権のライセンス料を上回るマーケティング価値がある、と判断したからだ。
ジョブズはマーケティング価値が高いと判断すればリスクをいとわず決断することがしばしばあったという。
事実、アップル関連の訴訟はメディアでしばしば見受けられるが、ユーザーからするとそれがアップルという企業なのだと理解し、訴訟自体を邪険に思う人は少ないように思う。
なによりそれ以上に、アップル製品の魅力が高いからだとも言えるだろう。

結果、iPhoneという名称のマーケティング価値は驚くほど高くなり、元々の保有者がパクリと言われるほどまでになってしまった。
さらに訴訟やライセンス料の支払いを大きく上回るキャッシュを生み出していることも
注目に値する。

こういった判断ができるのが、ジョブズの天性のマーケティング能力なのだと著者はいう。

「i」シリーズに統一するマーケティング価値は他の側面からも力を発揮している。
アプリケーションをソートした場合に「i」という名前のアプリケーションで並んでいることに気づいたことがある人もいるだろう。

ソートして並べられた「i」がつくソフトウェア及びアプリケーションは、気持ちいいほど綺麗に並びアップルが作ったものだ、と連想することができる。
そこに大きな価値があるのである。

これからもアップルは新しい「i」シリーズを生み出していくだろう。

仮にそれらをメディアを介さずに触れても恐らく大抵の人は「アップルが作ったのか？」と思ってしまう。
つまりそれだけのブランドを確立したことで、「i」シリーズはマーケティング費用を抑えることことにもつながるのである。

最後にOSのアップグレードにおける垂直統合モデルの利点について考察すべきことがあった。

Macユーザーならばわかることだが、MacOSXのアップグレードは驚くほど安い。これはWindowsのビジネスモデルと比較すると、アップルが実践してきた垂直統合モデルの利点を表していることがわかる。

アップルはOSだけで儲けているわけではないからだ。

OSを安くする最大の利点は、それだけユーザーをMacに留めることができる。
どんなに古いMacだろうが、ハードさえしっかり動いていれば少しの金額で最新のバージョンにアップグレードでき、アップルの最先端のテクノロジーに触れることができる。
これはマイクロソフトには決して真似できないことだ。

コネクト部分の統一やiTunesのハブとしての役割など、ハードウェアとソフトウェアが一体になるとこれほどまでにお互いの価値を高めることができるのだということをアップルは証明した。

本書はシンプルであることの価値を見事に表現している数少ない書物だ。
これはありとあらゆる業界、会社、事業で応用することができる。
しかしシンプルの概念を少し誤った方向で実行していくと、かえってリスクが高まることも理解しておかなければならない。

最後のコラムに重要なことが書かれている。
「シンプルな考えが常に優れているアイデアとは限らないことだ。肝心なのはクオリティだ」。
ジョブズは「不必要なものをとにかく削いで削いでシンプルにしていくことで、全く新しいものを生み出せることがある」と語っている。

そして、シンプルは美しい。

テクノロジーとアートの交差点にはシンプルという概念が存在することを本書は教えてくれる。

シンプルであることは、
複雑であることよりむずかしい。
物事をシンプルにするためには、
懸命に努力して思考を明瞭にしなければならないからだ。
だが、それだけの価値はある。
なぜなら、ひとたびそこに到達できれば、
山をも動かせるからだ。
　　　-スティーブ・ジョブズ

　　　