ポリシーと、一つ一つの手順を定めた総合的なオペレーションガイドを

開発する事でした。

これは生半可な気持ちで作成する事は出来ません。膨大な時間と、

多くの専門知識が必要でした。

会社は当時、マクドナルドのマニュアル研究で有名だった、山口先生を

私のアドバイザーとして付けてくれました。

完成するまでに、とに角、長い時間がかかった事だけは記憶があります。

完成したマニュアルは下記の通りです。

●　サービススタンダードマニュアル

この言葉を、新会社のオペレーション部に当てはめた時には、特別重要な

意味を持っていました。

私のボスになった、オペレーション部のディレクター(取締役)は、店舗運営の

ディテールに関しては、全米カーアフターマーケットの中で、5本の指に入ると

言われている人でした。

先日、TVでｉｐｓ細胞でノーベル賞を受賞された山中教授が、米国と日本の違い

を話されていた内容が大変気になりました。

「私達が開発した最先端の研究成果を、いち早く医薬の開発等に応用出来る

ようする為には、研究者サイドと薬品会社の間をコーディネイトする人材が非常

に大事です。

米国には医師の資格を持ち、且つ高いコーディネイター能力を持つコーディネイ

ターが存在するが、日本にはそのようなコーディネイターは存在しません。

この違いが、折角、研究段階で先行してもその後のステップで、日本は米国に

大きく遅れをとってしまう、その辺が課題です」との事でした。

それでは、日本のカーアフタービジネスが、何故に米国より遅れているのかを考

えてみると、山中教授が言われるコーディネイター（自動車工学からMBAまでの

幅広い知識）が、この業界には存在するでしょうか？

勿論、業界のコンサルタントの先生は沢山いるが、それぞれが専門分野で優れ

ていても技術も解かり、機械も解かり、マネージメントやマーケッティングまで、

カーアフターに関してはすべて解かっている。　そういう方はどうでしょうか？

私のボスは、カーアフターに関してはすべて解かっているので、全米の中でも

非常に貴重な人材として評価されているのではないでしょうか？

したがって、彼のサブについた私は、彼の持つ貴重な経験とノウハウを学ぶ絶好

の機会を得たのです。

彼とは、年齢も近くプロジェクトメンバーの頃から、最も気のあった友人でした。

ミシガン湖にサーモン釣りに連れていってくれたのも彼でした。

シアーズサイドがこのオペレーション部にシアーズの持つ専門知識と経験をかな

り大幅に活用しそれを、日本市場のニーズに適合させようと考えている事が良く分

かりました。

そして、オペレーション部の目指す事はレベルの高いディテール｣を提供し、それ

により店長及び従業員が、自分達がなすべき事は何か？そしてどのようにしてそ

れをなすかを知る事です。

つづく

プランは、日米トップのボード会議で了承され、新事業を行う為の会社設立の

運びとなりました。

会社の形態は、持株比率が日米双方５０％の合弁会社で、日米から６名ずつ

合計１２名のボードメンバー(取締役）で構成されました。

社長は日本側から、副社長は米国側から選任されました。

組織は、責任範囲を硬直的に規定するのではなく、柔軟性を持たせたチーム

のコンセプトで考えました。

●ゼネラルマネージメント機能　　責任者　：　社長＆副社長

リーダーシップの発揮、経営目標と優先事項の設定、施設のコーディネーショ

ン、コミュニケーション、必要に応じてのデシジョンメーキング等の責任を負う。

●アドミニストレーション機能　　　責任者　：　　日本サイド

プランニング、システム開発、財務経理、人事などスタッフサポート等の責任を

負う。

●ディヴェロプメント機能　　　　　　責任者　：　 日本サイド

ＦＣ開発、店舗開発の責任を負う。

●オペレーション機能　　　　　　　　責任者　：　 米国サイド

サービスと作業方法の開発と維持、料金体系の開発、設備機器類のプランニン

グ、スタンダードマニュアル、オペレーションマニュアル、トレーニングマニュアル

の開発、店舗管理の責任を負う。

●マーチャンダイズ機能　　　　　　責任者　：　　米国サイド

商品の購入、販売計画の作成、宣伝＆販売促進、ロジスティック、商品リサーチ

の責任を負う。

私は、オペレーション担当としてフィールド、スーパーバイザートに任命されました

つづく

ＣＩ（コーポレート・アイデンティティ）戦略についてお話します。

お店に使用する、看板・マーク・ロゴ・カラーリングは、それぞれが意味合いを

持っています。

そして、それらは消費者に対し、次のような理念やコンセプトを訴えているのです。

理念　

タイヤ・オイル・メンテナンスを通じて、より快適なカーライフの充実に向け、

世界中から情報を取り入れ、世界中へ発信していく、地球規模の交流の橋渡しを

していく。　(国境を無くしコスモポリタンになろう)

コンセプト

常に地球規模で考え、お客様の望む価値を満足させる為に、世界中から取り

寄せ、組み合わせ、そして新しい創造を提供していく。

一例）　　　システムは最新のアメリカのものを・・・・・・合理的で無駄が無い

　　　　　　　オイルはヨーロッパから　　　　　　・・・・・・・歴史と伝統

　　　　　　　バッテリーはアメリカから　・・・・・・　余裕と耐久性（シアーズのPB)

看板・ロゴ・マーク・カラーイメージと意味合い

ブルー→ 海／清らかで美しく(若さ・新鮮・希望・賢い消費者)

レッド→ 太陽／ダイナミック（力強く目標に向かって突き進む）購買意欲を喚起

　　　　　　　　　 させる

イエロー→ 大地／おだやか(光輝き、人の心を捉える)

つづく

その中でも非常に重要なのが、マーチャンダイズプラン(商品計画)

の作成です。

今日は、このマーチャンダイズプランの作り方をご紹介しましょう。

マーチャンダイズプランを作成する為には、我々が出店しようとする

マーケットがどのような基準のマーケットであるか？決めなければ

なりません。

そこで、まず仮想商圏を下記の基準で設定しました。

店舗仮想商圏

人口　４１２千人　　１３５千世帯　　１０万台の自動車保有規模の市場に

１店舗を出店するとすると、

この市場では、年間　９１千本のタイヤ、　３１千個のバッテリー、１２１１

千Ｌのエンジンオイルの購買需要が発生する事が分かります。

（消費指数：タイヤ　０．９１本／年間）

そして、この市場のタイヤの需要は金額ベースで約１０億円になります。

それでは、タイヤを一例としてＭＤプランを作って見ましょう。

●まず最初にタイヤを４つのセグメントに分類します。

レギュラーライン、パフォーマンスライン、軽自動車ライン、オールシーズン

／スノーラインの４つです。

●更に、３つの品質レベルに分類します。プレミアム、グッドクォリティ、

スペシャル

●これを過去のデーターから判断し、売上げ構成比（ＢＯＳ）を出します。

プレミアム　１０％、グッドクォリティ　７０％、　スペシャル　２０％です。

●我々のタイヤ市場の当初目標マーケットシェアは１２．５％です。

●これに基づき、１店舗あたりのタイヤ販売本数を計算すると、

合計１１，３８４本になります。

内訳はレギュラーライン　６，２６１本、　パフォーマンスライン　２，６９２本　、

軽自動車　４６７本、オールシーズン／スノーライン　１，９６４本です。

● そして、これらのタイヤをベンダー別（仕入れソース別）に分類します。

(詳細は割愛)

すると、ブリジストンとヨコハマが８，９３６本、輸入ＮＢが９６８本、輸入ＰＢが

１，４８０本となりました。

● レギュラーラインは６，２６１本売る事になっていますが、このレギュラー

ラインの中心となるのはベストセラーになると予想される、ワールドロードと言う

グッドクォリティのタイヤで差益も十分有ります。

● 次に、タイヤの商品ラインをホイールのリム径によってすべてブレーク

ダウンします。

このようなロジックを私達ちはタイヤに限らず、すべての商品（ＭＤ）サービス計画

の立案に適用しました。

当時は、まだウインドウズは存在していませんでしたので、ロータース１２３が活躍

しました。

つづく

この声明文は、実際には、戦略プランの実行上の要約と考えて頂ければ良いと

思います。

ビジョンステートメントを作成するためには、ビジネスプランがある程度固まって

いなければなりません。

まず始めにどのような人々をターゲットにして、どのようなビジネスをしたいのか

マーケティングプランが出来てから、ビジネスプランに移りました。

下記がビジョンステートメント（ゴールと目標）です。

●最有力の小売業

２１世紀に通用する、車のリプレースメント並びにメンテナンスサービスの専門店

として、日本に於ける最有力の小売業となる。

●顧客中心

お客様の欲する商品、またはニーズを第一に考え、それがお客様にとって良い事

であれば我々にとっても良いと考える。

●高品質に対する追求

すべての活動において、最高のものを求める事を最優先し、高品質の追及を徹底

する。

●技術の刷新

歴史的な背景を踏まえた上で、革新的かつ創造的技術に目を向ける。

●同胞への評価

各々の社員、ご協力頂くお取引先の方々、みんなが成長し、そして繁栄できるよう

な職場環境を提供する事により、みんなを貴重な資産として評価する。

●信頼の基準

我々のすべての業務遂行において、高い基準の信頼を確立する。

●社会的責任

社会的責任の範疇において、リーダーシップを能動的に発揮し、地域社会との

友好的関係を樹立する。

●低コストの提供者

業界の標準よりも低いコストで、常に我々のビジネスを運営する。

●２０％のマーケットシェア確保

多様化した、カーアフターマーケットを先取りする事により統合化し、我々が参入

するマーケットに於いて、将来２０％のシェアを達成する。

つづく

これはなかなか大変でした。

プロジェクトメンバーが全員参画し、喧々諤々と文章作りに２日間も費やしました。

しかし、結果として非常に良い経験となりました。

何故かと言えば、チームメンバーの経験の幅を広げることを可能にした事と

相互理解の枠組みと効果的なコミュニケーションの為の訓練にもなったからです。

以下がミッション・ステートメントです。

○○と○○は、一致協力し、日本全国に自動車アフターマーケットビジネスの

拠点を展開する。

これらの拠点は、全国の自動車所有者に対し、標準化された高品質のアフター・

サービスを提供しなければならない。

これらの店舗は、お客様に提供するその利便性、迅速なサービス、一貫した

低価格で、他と差別化されなければならない。

このベンチャーの成功は、特色ある仕入先選定、並びに物流システムの確立に

基づくものであり、ＰＢ商品の導入、流通チャネルのダイレクトコントロールは、

これらの拠点に市場における多大な競争力を提供する事になる。

思わず引き付けられるブランド・イメージと、慎重に検討された出店地設定は、

まずお客様を拠点に引きつけるであろう。

一度来店したお客様は、我々のサービス全般についての、行き届いた教育活動

と、高満足感により、ロイヤルカスタマーに醸成されるであろう。

サービス業において、成功への鍵はその社員にある,サービスエンジニアや

販売員の資質が,この事業の成功に寄与することは明らかで、トレーニングや棒給

制度がこの事業のゴールと十分に整合し、またそれをサポートするものでなくては

ならない。

最後に、このジョイントベンチャーは、パートナー同士の高いレベルでのコミット

メントが必要であり、この事業に投入される○○と○○のこれまでの名声、経験

並びに、練達した企業力は、この夢を現実のものにするために必要不可欠なもの

である。

つづく

勉強結果を基に、日本においてどんなビジネスが出来るか？

集中討議が始まりました。

最初の取り組みはマーケッティングプランです。

ようは、この産業と現存する競合店、我々が集客しようとする顧客の環境的状況

の分析判断からビジネスが可能かどうかの判断でした。　

ここでまず用いられたのが、３Ｃ分析でした。

我々の進めようとするビジネスが、どのような経営環境に置かれているかを正しく

分析し、外部環境分析から成功要因を見つける作業でした。

確かに、シアーズのエグゼクティブの多くはＭＢＡを取得していましたので

このような経営分析ツールが日常活用されても不思議ではないと思いましたが

当時の日本では、３Ｃ分析は、まだ一般的ではなかったので、メンバーの一部は

一瞬戸惑いました。

しかし作業が進むにつれ、論理的で素晴らしい分析手法だと感心させられた記憶

が有ります。

つづく

回りましたが、正直、日本のカーアフターマーケットは、新車ディーラーと専業＆

兼業（パパ＆ママストアー）Ｓ．Ｓ(ガソリンスタンド)の既存の業態がほとんどで、

ニューチャネルと言えば、カーショップ系のオートバックスさん、イエローハットさん

が誕生間もない時期で、他にはほとんど見当たりませんでした。

シアーズのメンバーは、「自分たちの子供の頃を見ているようだ」と言って

いました。米国と日本の、カーアフターマーケット変遷の時間軸のずれを感じて

いたのでしょう。

しかしながら、彼らが真剣になった場所が有りました。

それは、品川の車検場を視察した時の事です。「これは凄い」と驚いていました。

検査施設と診断システム＆車検制度です。

「日本の車のコンデションが良いのは、こんな素晴らしい制度があるからか？」

「しかしこれではドライバーの自主性が失われててしまうのでは？」

彼らの頭の中はコンフュージョンしていました。

何故ならば、マーケットのチャネルは従来型の業態しか無いのに、一方では

米国では考えられない車検場のような素晴らしい施設と、システムが有る。

日本のカーアフターマーケットは見れば見るほど解からなくなる。

「まるで万華鏡のようだ」と言っていました。

つづく

長く米国のあちこちを見てきた私には、米国は横に広いが、日本は極端に横が

狭く感じました。

貸切りバスと新幹線で、あちこち回りましたがどこを訪問したか？あまり記憶に

残っていません。

シアーズメンバーとの視察には、シアーズ側はマーケッティングの専門会社

スタッフとデザイン会社スタッフを同行させるという念の入れようでした。

大阪のオートバックス住吉店を視察させて頂いた後で、繁華街を小型バスで

移動中に、デザイン会社のスタッフが、急に頭痛を訴えて、「この街の看板や

色使いを見ていたら、頭が痛くなった」と嘆いていました。

「どうしてこんな看板、どうしてこんな派手な色使い、意味が全く解からないと」の

事でした。

米国はＣ．Ｉ（コーポレート．アイデンティティ）がしっかりしているから、看板のロゴや

カラーリングもＣ．Ｉ　に沿って作られているので統一感がありスッキリしています。

当時は、看板一つとっても、日本はまだまだ遅れていた感が有りました。

つづく