ポイントとしては、かなり緻密に進行、手順を細分化、ルール化をしながら進めなくてはアウトプットの出る会議運営をできない、という事。

少しここまではやりすぎ、という感もあるが、実行に移せるよう組織を動かすにはかなり厳密に仕組み作りをしなくてはならないのだろう。

〇スタート前に、会議の目的・目標・時間・ルール・議題を提示する

〇20秒トークによる準備運動

〇役割分担を明確に。「進行係」、「時計係」、「メモ係」。ローテして全員参加の意識をもってもらう。

〇脱線しがちな会議は目的・目標が不明確。忘れないように見える位置に提示しておく。

〇メモ書きにはホワイトボードよりも「ホワイトボードシート」がおすすめ。

〇誰がどのように言った、に引きずられないテクニック、仕組みづくり。

　鶴の一声で決まってしまう会議にしない。また、表層的な話のうまさに引きずられてはいけない。

　意見自体をピックアップ、それに対する評価を客観的に検証すると良い。

　細かいが、視点を分解して要素ごとに採点をつけていくのも客観的判断ができて良い。

〇「決定」で終わらせない。実行されるよう、「６Ｗ３Ｈ」で具体的に決める。行動するところまで会議中で詰める。

〇議事録作成に時間をかけない。ホワイトボードシートのメモ書きをそのまま撮影して共有。会議の臨場感もよみがえりやすい。

〇参加人数の多い会議は小会議を開催して全員参加をしてもらう。

〇会議の決議プロセスを分けていく。「オープニング」→「提案だし」→「利点だし」→「欠点だし」→「策だし」→「決定事項まとめ」→「クローズ」　など。「策だし」会議はさらに「良い点だし」、「悪い点だし」のように細分化していく。

〇「問題解決会議」の進行。まずは「問題発見会議」を「現状把握」→「あるべき姿の明確化」→「問題発見」→「原因追及」　のように細分化して実施。

　さらに「解決策会議」を「案だし」→「良い点だし」→「良くない点だし」→「策だし」→「決定事項まとめ」→「具体的に６Ｗ３Ｈにまとめ」　のように進める。

〇往々にして問題解決会議になりがちだが、手順を決めて「課題解決会議」を行う。「あるべき姿の明確化」→「案だし」→「効果だし」→「障害だし」→「策だし」の手順。「効果だし」は顧客・会社・社員視点のそれぞれで会議を分けることも出来る。

〇会議後の実行力を高めるためにも進捗管理のしくみも作る。「責任者」、「いつまでに」、「何を」、「どのように報告するか」まで会議で決める。そのうえで進捗管理者を決めておく。

〇正しい会議はスキルを磨かせる。傾聴、質問、話す、目標設定、プレゼン、時間管理、論理的思考力など。

〇最後に、この内容をどのように会社で展開するか、の会議を開くところからはじめてみよう。

松田氏は元々日本ＩＢＭの社員、独立してソフトウェアの会社を設立。翻訳機の構想自体は90年代から持っていたが全く技術が追い付いておらず実現はしなかった。

現在シリコンバレーの故ジョブズやマークザッカーバーグなどの自宅近くに在住している。そこにいるエンジニアと交流をしており、最先端の技術にいつでも触れているらしい。

かなり刺激になるのだろうが、おそらくポケトークの基幹の機能（機械学習など）はおそらくこのネットワークを利用して開発のだろうと想像する

（番組でもそこまで掘り下げてなかった）。

ソースネクストは社員百数十名の会社だが、毎日社員の日報・アイデア提案を送ってもらっており、必ず全員に対してフィードバックをしており、実際に製品にもつながっているそう。

　○高度経済成長期においては積極的に設備、人に投資をする「持つ経営」が成長をドライブしてきた。それがバブル崩壊、失われた10年と呼ばれる低成長時代に入ると、企業は設備、雇用、負債の過剰の対応に追われ、「もたざる経営」へとシフトした。過剰投資へのトラウマが植えつけられた。この頃からＢＳを軽くする仕組み、つまりリース取引、不動産投資の受け皿としてのＲＥＩＴ、非正規雇用の規制緩和などが広まる。しかし、あえて持つことにより成長をする形態もあるのだという問題提起。

　○事例として、飲食では吉野家は正社員・ロイヤルＨＤでは非正規が対応し易い自動化などの環境づくり、ホームセンターではコメリは自前の一貫物流・カインズは３ＰＬの活用、などと持つ経営と持たざる経営の異なる思想の企業が挙げられる。

　○自動車の「ＣＡＳＥ」などへの対応など、急速に必要とされる技能が変化している中、技術者派遣に依存せざるを得ない企業が増えており、技術者派遣市場が拡大を続けている。

　○プロ野球球団でも球状を貸借するケースと自前で保有するケースがある。所有したほうが、経費のコントロール、行き届いたサービスが可能となる。ソフトバンクはシンガポール政府系の不動産会社から現在のヤフオク！ドームを買い取った。ヤクルトスワローズの明治神宮、ジャイアンツの東京ドームは貸借。

　○伊藤園は店舗に直接営業する社員を抱える形態をとり続けている。売り場の提案もする。現場の声を吸い上げ易いのがメリット。トラックを3,500台、営業人員を3,500人も持つ。

　談合は高度経済成長期の中では機能を果たしてきた。それは高度技術への投資、中小企業の保護育成などである。また、高度経済成長期に莫大な数の建設工事を進める必要があったため信頼できる業者と速やかに工事を進めるには談合にも合理性があった。

やがてデフレに転換し、談合は不当に利益を甘受させるという弊害をうむことになる。徐々に規制強化の声が強くなるが、それはかえってそれを地下化させる結果を生み、また、６０％以上もの（2005年度あたり）低価格化は品質・安全面に重大なリスクを生む事となる。つまり表層的に談合をやめさせることが目的化してしまい、それに変わるシステムは提示されなかった。

　根本対策ではなく、規定・法令で固める対策だけでは機能しない。上記の談合の例では、法律など正式なものでは無いが、非公式でありながらも談合というシステムが経済成長に一役買った。日本は本当に法治国家なのか？建築基準法に基づく確認制度も同じく、耐震基準などの前提は木造一戸建てとなっており、想定が相当古く、実は制度として形骸化している。しかし、実態として日本の建築の安全レベルが低いわけでは無い。それを支えていたのは実は法令ではなく、設計、施工などに係わる人の論理感であった。

　以上のような表向きの法令などの形式的なものと実際機能するシステムを見誤り、なんでも法令によって対処しようとするとかえって危険である。一つの弊害として、企業に法令遵守を強く要請すると、自分はそれだけ守っていれば良いと各自が判断し、そのスキマに生じた漏れから重大な問題を生じるリスクがある。本来人間がもっているセンシティビティを逆に削いでしまっている。

　生き残る事のできる組織に必要なのは、トップダウンでもボトムアップでもなく、組織の構成員一人ひとりが眼を持ち環境を認識し柔軟に対応できる事。

○中野氏は会社の状況を見て、トップ３に入る事業が無い事に気づき、事業売却をする。

○シェア50％なら値段を上げろ

○日本は外国人から見ればどこよりも安全（売りになる、気づきにくいが貴重なインフラ、しかもタダ）

○社員を1/14にカット。事業自体を売却。

○上下関係よりも横。賞与の基準も上司でなく仲間内での評価。

○値段を決められない仕事はしない

○ワインにソムリエは必要、ワインの付加価値はそれをとりまく文化（価値があってもそれを説明できる案内役が必要）

○倉庫はモノを動かすと金がかかるが置いておくだけなら意外と金はかからない。

○電子楽譜GVIDO（技術としてはすでにあり真新しく無いが、意外と誰も目をつけなかった。目の付け所。派生のさせ方、飛躍が独特）