★翻訳論文の５本目です。「トラウマを乗り越えて成長する方法」です。副題は「困難な状況からポジティブな変化を引き出す」となっています。

前文には「新型コロナウイルス感染症の大流行によって多くの命が奪われ、世界的な景気後退が各地に深刻な影響を及ぼしている。キャリアにおいてもプライベートにおいても、危機的な状況に陥るとネガティブな感情に支配されがちだが、そうした状況でも我々はポジティブな変化を遂げることができる。心理学の世界で「心的外傷後成長」と呼ばれる現象だ。

本稿では、成長を促進するための５つのステップを提示し、具体的にどのような成長の可能性があるかを例示する。」となっています。

では、本文です。

〇ネガティブな経験から成長へ向かう

・我々はネガティブな経験がきっかけとなり、個人的な強さの認識や新たな可能性の発掘、人間関係の改善、人生への感謝の深まり、精神的な成長などポジティブな変化が起きることを学んだ。

・新型コロナウイルス感染症の大流行がもたらした悲惨な状態にもかかわらず、多くの人々はその後、自己に役立つような成長を遂げることが予想できる。

・そしてリーダーもまた、他者の成長を支援することができるのだ。

・心的外傷後成長は、心理療法などの正式な治療を受けずとも自然に起こることが多いが、次の５つの方法で催促することができる。それは、「学習する」「感情を制御する」「開示する」「自分の言葉で語る」「奉仕する」である。

〇成長を促進させる５つのステップ

・学習する

・トラウマを経て成長するためには、まずトラウマとは何かを学ばなければならない。

・トラウマとは、中心的なビリーフ・システム（信念体系）の崩壊である。

・それまで当然だと思い込んできたことに疑問が呈されると、混乱して怖くなり、何度も同じことを考えて不安になる傾向がある。

・「それはなぜ起きたのか」「誰が管理していたのか」「私はいま、何をすべきなのか」と。

・自分は誰なのか、自分の周りにいるのはどんな人々なのか、我々が住むこの世界はどんな世界なのか、将来はどうなるのかを考え直さざるを得ない。

・それは極めてつらいことかもしれない。しかし、これが有意義な変化も導きうることが研究で示されている。

・その真実を学び、理解することから始めなければならない。

・目下の健康危機と経済危機をくぐり抜け、その影響はネガティブでもポジティブでもありうるとみずから認識し、他者にも認識を促すために何ができるかを考えてみよう。

・あなたもチームや組織のメンバーも、新たな環境下でどのように行動し、変革を行えばいいのか再考できることを忘れてはならない。

・感情を制御する

・何を学ぶのであれ、正しい心構えで臨まなければならない。そのための第一歩は、不安や罪悪感、怒りなどのネガティブな感情を管理することである。

・喪失や失敗、不確実性、最悪のシナリオに焦点を合わせる代わりに、数々の成功を思い出し、最善のシナリオを検討し、自分自身あるいは組織にはどんな資源があり、準備してきたのかを熟考し、個人として集団として自分に何ができるかを合理的に考えてみよう。

・感情が湧き出るのを意識したら、それを観察することにより、直接制御することができる。

・開示する

・あなたが同僚として、あるいはリーダーとして、パンデミックとその後の市場の変動、レイオフ、景気後退があなたの周囲の人々にどんな影響を与えたのか、いまも与え続けているかを理解するのは重要である。

・自分の言葉で語る

・次のステップは、トラウマとその後の我々の生活を自分の言葉で嘘偽りなく語ることにより、すでに起きてしまったことは受け入れて、今後の生活を有意義に思い描けるようにすることである。

・奉仕する

・人の役に立つ仕事を見つけると、トラウマ後の対応がうまくできる。自分と近い人々、より大きなコミュニティのメンバー、自分が遭遇した事件や事故と類似したものの犠牲者を助けることである。

〇乗り越えた後に得られるもの

・個人的な強さ

・自分がトラウマにどれほどうまく対処できたか、我ながら驚く人が多い。トラウマを下手ゆえに、将来の課題に取り組む準備が整う。

・それはチームや組織にも当てはまる。グループはしばしばこのような試練を乗り越えて、自分たちの集合的な知識やスキル、レジリエンス、成長の可能性をより明確に把握できるようになる。

・新たな可能性

・新たな現実により旧来の習慣や役割、戦略の続行が妨げられたら、状況に適応し、変革を起こさなければならない。

・リーダーは勇気と熱意をもって、新たな方向性を試し、変化を恐れるのではなく、進んで受け入れることを部下に示さなければならない。

・人間関係の改善

・これは、試練の時にお互いをサポートしあう必要性から導かれることが多い。

・トラウマは新たな人間関係を築くのに役立ち、すでにある人間関係へのありがたみを深めることもある。

・危機を一緒に乗り越えた経験を通じて、絆は強まる。

・人生への感謝

・恐れや喪失に直面すると、それまでは見過ごしていたが、危機後に残ったものに気づきやすくなる。

・リーダーは、生活と仕事の基本を大事にすべきだと認識することにより、手本を示すことができる。

・たとえば、「我々には偉大なチームがある」「顧客は我々の仕事を高く評価している」「我々はまだここで働き続けている全従業員のためにこの事業を存続させてきた」「我々の組織はより崇高なパーパスに向かって全力を尽くす」などである。「今朝のコーヒーはおいしいよね」とコメントするなど、ありきたりなことも重要である。

・精神的な成長

・これは、日常生活のルーチンでは見過ごされがちな「大いなる疑問」に思いを巡らすことから生じる。

・たとえば、「我々は倫理的にビジネスを行っているか」「提唱している原則を実践するのか」「貴重な時間と資源を使って何か別のことをすべきではないのか」「社会の改善に貢献するために何を行っているのか」「将来存続するための第一の動因は何か」だ。

・このような課題を取り上げてじっくり精査するためには、リーダーの勇気と先見の明が必要である。

・彼らは短期的な生き残りと長期的な成功に向けての体制を整えつつあった。どんな個人、チーム、組織にも同様のことができる。

・トラウマ後のプロセスを踏み、成長を促進する際には忍耐強くあらねばならない。

・この分野で実践家として働く我々は、タイミングが極めて重要であることを認識している。

・成長を強いることはできないし、急いてはならない。

・しかし、あなたや周囲の人々に心の準備ができたら、努力する価値はある。

・この困難な時代から、必ず何かポジティブなものを引き出すようにしよう。

・個人と成長と集団の成長の可能性を無駄にしてはならない。

（終わり）

★翻訳論文の４本目です。「ブランドを価格競争から守る４つのステップ」です。副題は「オンライン取引の急成長がもたらす弊害」となっています。

前文は、「オンライン取引は最安値をめぐる過度の競争によって、ブランドエクイティを損ない、ブランド保有企業のみならず、顧客や正規販売業者にとって不利益につながることが多い。これを防ぐには、ブランド保有企業が適切な価格についての方針を打ち出し、自社の商品を不正な割引価格で宣伝あるいは販売するのを禁じることだ。価格協定が独占禁止法によって規制される一方、米国やカナダでは合意あるいは「単独の方針」によって、価格設定を合法的に実施することができる。特に、ブランド保有企業が独自に価格を決定する単独の方針は有効であり、適切に実施できれば、強力な武器となる。」となっています。

では、本文です。

〇オンラインの安売り競争がもたらす不利益

・顧客がオンラインで取引しようとすることは、すべての人に有益であるように見える。

・問題は、オンラインの最安値との競争に苦戦し、顧客が求めるサービスや品揃えを削減せざるを得なくなる実店舗が多いことだ。

・米国とカナダで販売しているブランド保有企業には、心強い対抗策がある。

・自社製品を不正な割引価格で宣伝したり販売したりすることを禁じる方針を作成し、その実施を徹底させるのだ。

〇「単独の方針」を採用する

・米国とカナダでは、企業が価格設定プログラムを合法的に実施できる方法が２つある。「合意」（ブランド保有企業と再販業者が最低販売価格やプロモーション価格で合意する）と、「単独の方針」（ブランド保有企業が独自に価格を決定する）だ。

・価格方針には大きく２つのタイプがある。最低再販売（小売）価格（ＭＰＲ）方針では、メーカー側がその製品の宣伝や販売に適用可能な最低価格を設定できる。

・最低広告価格（ＭＡＰ）方針は広告対象品に限定される。

・ただし、米国では、ブランド保有企業と再販業者の間で販売価格の合意があると判断された場合、価格方針はやはり価格協定の警告を受け、独占禁止法による審査が行われることもある。

・ブランド保有企業はＭＲＰやＭＡＰを「設定」するのではなく、「提案」もしくは「推奨」する。再販業者はそれぞれの移行に沿って自由に価格を設定できるが、それが最低価格を下回れば、罰則として割引や手当、販売奨励金が受けられなくなり、そのブランドが扱えなくなることさえある。

・結局のところ、非正規の再販業者はこうしたインセンティブをうけておらず、そもそもそのブランドを打っている方がおかしいのだ。すでに裏ルートで入荷できているので、取引を打ち切られても痛くもかゆくもない。

〇価格方針を成功に導く４つのステップ

・価格方針プログラムを成功させるために欠かせない４つの主要なステップ、すなわち計画、起案、実行、監視と実施徹底を提示する。

・対照的に、監視と実施徹底は継続的な取り組みであり、外部のサービスを使って違反状況を知らせてもらったり、きちんと実施されるようサポートを受けたりすることが多い。

・計画

・一般的に、ブランドが魅力的であるほど、再販業者は客寄せのために値引きに走る傾向がある。

・このため、ブランド価値が高いと思われているほど、強力な価格方針を持つことの重要性を増す。

・ブランド保有企業は方針が妥当だと判断した後で、たとえコストがかかっても、ブランドエクイティを守り、多様な再販業者を維持するという長期目標を尊重するよう、主な内部ステークホルダーに徹底させなくてはならない。

・最後に、ブランド保有企業は、再販業者に方針を周知徹底させる担当者が、必要なツールや予算、やり抜く目標を持っていることを確認しておく必要がある。

・起案

・なかには、１ページほどの短いものもあるが、よくできている方針はより包括的で、当該ブランドに関する許容事項と禁止事項について、再販業者にとってわかりやすいガイダンスとなっている。

・どのタイプの方針であろうと、価格設定の制限事項に従わなければ常に違反に当たるが、クーポン、送料無料、バンドリングなど価格や広告に関連する活動の多くは許容されることもあるので、そのように対処すべきだろう。

・目的は、実際に適用することなく、方針を遵守してもらうことにある。ブランド保有企業は、再販業者が規則を破った場合にどうなるのか、「可能性」や「権利の留保」ではなく、具体的に明記した方がよい。

・最も効果的な方針は、違反者は関係を絶たれるリスクがあることを明確にしている。

・ブランド保有企業は、違反の許容回数に関係なく、初回でもそれ以降でも違反はすぐにとがめて、監視しているという明白なメッセージを送るのがよい。

・最後に、価格方針は明確にすべきだが、ブランド保有企業の自由を奪うほど過度に硬直的だったり、徹底したくなるほど煩雑すぎたりするのもよくない。

・実行

・前述のとおり、企業は単独の方針を活用すべきだが、注意しないと気付かないうちに、定価を設定しているように見える契約書を作成しがちだ。

・不注意な合意でつまずくリスクを減らすよい方法は、知識豊富な方針管理者を一人置き、全再販業者からの質問や意見の受付窓口とすることだ。

・このモデルは一貫したコミュニケーションや解釈、実施徹底に確実に役立つ一方で、たとえば営業担当者にはどうしても取引を持ち掛けたい得意先のバイヤーがいて、両者が一対一で議論する過程で、価格に関して問題含みの合意に至るような危険な状況を阻止することができる。

・監視と実施徹底

・規則通りに実施することは、コンプライアンスを確保するうえで重要となる。

・方針の違反を見つけた場合に、その再販業者に通知することでコンプライアンスが高まり、また予想通り、通知しない時には低下することが明らかになっている。

・明らかに、再販業者に価格方針を守らせるには、積極的な行動意思を示して、その脅しが嘘ではないと信じさせる必要がある。

・ブランド保有企業は必要に応じて、いつでも全対象者向けの方針を白紙に戻すとアナウンスできる。

・ブランド保有企業は一般的に顧客を選ぶことができ、自社製品を求めるすべての人に販売する義務はないため、このような選択的な仕切り直しが許されるのだ。

〇適切なバランスを取り戻す

・最終的に、価格方針はブランドエクイティの維持と改善に関わるものであり、そうした意思決定は企業価値と一致させなくてはならない。

・「適切な」最低価格を決めることは、ブランドのポジションニングと目標、再販業者が求めるマージン、競争環境を念頭に置いた、言わば芸術の域に達するような取り組みである。

・設定価格が高すぎれば売り上げが減少し、低すぎれば取りはぐれが生じ、不健全な割引を許せばブランドにとって大事な再販業者に被害を与えてしまう。

・オンライン商取引が成長し続けることは間違いない。

・少数の強力なオンライン再販業者が、ブランド保有企業と最終ユーザーとの関係をますます支配するようになり、ブランド保有企業と正規再販業者間にこれまで築かれてきた、相互に有益な提携関係を破壊する可能性もある。

・適切に策定され、適切に実施されている価格方針は、このバランスを取り戻し維持するのに役立つ。

（続く）

★翻訳論文の３本目です。「アジャイル組織を実現するリーダーシップ・チームの役割」です。副題は「経営幹部みずからコミットせよ」です。

〇アジャイルチームを増やすだけでは足りない

・「当社の事業のほぼすべてのセグメントにおいて、特定分野に特化した競合企業が出現しています。」「いずれも小規模な企業ですが、ピラニアのように食い付いてきます。」

・こうした新規参入企業は、販売店にとって好ましい製品やサービスを市場に投入していた。

・返品方針は寛大で、顧客はそれらを試してみる気になった。タイトな時間枠で迅速に納品されるため、販売店は倉庫保管費と在庫水準を低減できたのである。

・ジョンソンの会社はこの圧力にうまく対処できず、特にイノベーションのために、堅固な組織のサイロを打破して、組織横断で協働する必要がある場合には、いっそう苦戦を強いられた。

・企業が迅速に行動し、顧客体験を変革し、常に競合企業の先を行くためには、単に多くのアジャイルチームを構築するだけでは不十分だと考えるに至った。

〇トップが均衡を図る

・通常のアジャイルチームの仕事は、問題に対して収益性の高い革新的なソリューションを作り出すことだ。

・アジャイル・リーダーシップ・チームの仕事はこれとは異なる。

・アジャイルなシステム、つまりアジャイルな組織を構築し、運営することがその仕事である。

・アジャイルな組織の構築とは、あらゆる箇所で従来のオペレーションをアジャイルチームに置き換えることではない。

・アジャイルとは主としてイノベーションを目的としており、それに伴うテストや学習は、根幹を成すオペレーションプロセスを損なう可能性がある。

・アジャイルは広範な多様性の奨励やその場で即座に行う実験、意思決定の分散化などを特徴とするが、食品や医薬品の安全性、差別やハラスメントへの対策、会計基準、品質管理といった分野でこれらを実践した場合の悪影響を考えてみるとよい。

・このように、アジャイルな組織を構築することは、オペレーションの標準化とイノベーションの追求との間で適切な均衡を見つけることである。

・オペレーションに十分な注意を向けなければ、品質の低下やコストの上昇に見舞われ、顧客と事業の両方を損なうことになる。

・大企業では、均衡を保つことは簡単ではない。企業のオペレーションシステムは、たとえばパーパスや価値観、タレントエンジン、データおよびテクノロジーシステムなど、多くの要素から成り立っている。

・最適な均衡を見出すためにアジャイル。リーダーシップ・チームは通常、企業はどの程度アジャイルか、どの程度アジャイルであるべきか、正しい方向に適切なスピードで進んでいるか、進行を妨げている要因は何かを判定するのに役立つ、新たな指標の開発から着手する。

・アジャイル・リーダーシップ・チームは、それぞれの要素について最適な均衡達成を目指す活動の順位リストを作成する。

・このアジャイルプロセスはリーダーに、みずからのサイロを抜け出し、部門横断的集団として協働しながら障害を打破し、必要に応じて方向転換していくことを強いる。

・調和の取れていない要素をすべて再調整することで、徐々にアジャイルな組織のためのオペレーションシステムを作り上げていくことができる。

〇アジャイル・リーダーシップ・チーム

・アジャイルな組織のオペレーションシステム全体を構築し、管理し、どの要素が改善を必要としているかを診断し、それぞれの要素における最適な均衡をいつどのように達成するかを、探り出さなければならない。

・企業幹部は事業部門と機能部門の監督を続け、オペレーションがしっかりと公立より運営されるよう図らなければならない。

・「プロジェクト・フュージョン」は、大規模な顧客セグメントを標的に、市場シェアの大幅な拡大と数十億ドルの増収を目指すプロジェクトであった。

・一つは製品開発プロセスの改善に集中すること、もう一つは販売チャネルの拡大とサプライチェーンの改善の方法を検討すること。

・そして最後の一つは、認知度を高め、試用と購入を増やすためのマーケティングプログラムを研究することであった。

・これらの領域に関係する現在の活動をすべて特定し、最も革新的な活動を２５のアジャイルチームによる活動に移し替える方法を決めた。

・アジャイルの原則とプラクティスを用いてそのすべてを調整し、活動の優先順位をつけ、柔軟なロードマップを作成した。

・当該イニシアティブに不可欠な専門知識を持つ事業部門から選ばれ、チームとの仕事と、顧客や上級幹部、事業マネジャーなど主要関係者との調整作業の間で、うまく自分の時間を配分することが求められる。

・過去における類似の「変革」プログラムは、比較的時間を提供しやすい二軍の人材が、フルタイムではなく一部の時間を投じて管理したが、そのようなプログラムはいつも失敗に終わっていた。

・そこで今回は、リーダーシップ・チームは、社内で最も称賛を集めているベストなマネジャー数人を専任として起用し、顧客から始めるというやり方で活動を設計することを決めた。

・作業の重複を最小限に抑え、コラボレーションを増やす目的で、アジャイルチームの活動を組織全体でさらに可視化できるソフトウェアの導入を急がせた。・リーダーシップ・チーム、そのほかの意思決定者、他のアジャイルチームに対して、このシステムを利用してみんなが何か、何をいつまでに完遂する予定か、チーム間にどのような相互依存があるかをリアルタイムで確認することを奨励した。

・ＣＦＯ

・アジャイル・リーダーシップ・チームがイニシアティブのバックログを全社的に整理し、優先順位付けするのを助けるために、財務ツールを利用した。

・メリットが大きいという理由であれ、季節的チャンスあるいは競争上の優位性を無駄にするという理由であれ、いずれにせよ遅延コストの最も高いイニシアティブが、バックログの最上位に来ることになる。

・企業目標を再設定し、優先順位を決めなおした。

・以前は年に１度であったこれらのプロセスは、少なくとも四半期に一度と頻度を増す一方で、煩雑さは軽減した。

・ＣＨＲＯ

・ＣＨＲＯは主要なアジャイル・イニシアティブのメンバーに関して、新たなキャリアパスと適切な報酬体系を構築するとともに。彼らの前職位の補填プロセスを策定する必要があった。

・ＣＨＲＯは、テクノロジーおよび事業領域全体にわたる共通のアジャイルスキルを構築するために、雇用や研修、コーチングのプログラムを開発した。

・また、多くのアジャイル変革において混乱の源となりがちな、アジャイルチームとオペレーションマネジャーの間の決定権を明確にした。

・ＣＩＯ

・ＣＩＯはアジャイル・リーダーシップ・チームに対するコーチの役割を担った。

・「準備完了」となるためにチームが行うべきは、顧客に関する重要なチャンスを特定する、具体的結果に責任を負う、複数分野に通じた専門家を専任で配属する、アジャイル的価値観の適用に尽力することであった。

・ＣＯＯ

・ＣＯＯは最高統合責任者としての役割を担当し、アジャイルなイノベーションチームとオペレーション部門が協働してスケールアップするのに必要なプロセスを策定した。

ＣＭＯ

・ＣＭＯの職務は、伝統的なブランディングや宣伝活動から、事業部門が戦略上の好機を特定し、優先順位付けするのを支援することまで多岐にわたる。

〇時間に関する問題

・すでに全力投入しているシニアリーダーにアジャイルの新たな課題と変革を担わせることは、あまりにも過剰な要求と思われる。

・アジャイルにより最高幹部は、みずからの活動の多くを部下に委譲できるようになり、幹部たちは自分でなければできない仕事に集中することが可能になる。

・経営幹部は、経験豊富なオペレーションマネジャーの仕事をレビューしたり、それにけちをつけることにまるまる一時間を割いたりするよりも、主な機能横断的イノベーションの開発に同じ時間を割いた方が、得られる価値がはるかに大きいことを理解したのである。

・アジャイルな組織への移行が終わることには、戦略に割く時間は４倍に増え、オペレーション管理に割く時間は半分以上に減っていたのである。

・リーダーが人材管理に割く時間は、わずかに増加した。

〇アジャイルに指揮を執る方法

・アジャイルとは、簡単に言うならばリーダーに謙虚さを要求するものだ。

・それは見せかけの謙虚さではなく、学習を加速させ、チームメンバーの自信を高めるような本物の謙虚さである。

・謙虚な人は、予測不可能なことを予測しようとしても無益であると認識し、代わりに迅速なフィードバック回路を構築してイニシアティブが順調に進むようにする。

・よいアイディアは高い職位の者だけではなく、だれでももたらしうることを理解している。

・アジャイル・リーダーシップ・チームはそのような態度を採用しなければならない。

・至るところで迅速なフィードバックを

・アジャイルなイノベーションチームは、進行の障害をできる限り早く突き止めて解決するフィードバック回路を構築するために、ショートスプリントと毎日のスタンドアップミーティングを活用することが知られている。

・同チームは意思決定のために毎日１５分集まることが、指示の混乱や矛盾を避けるのに欠かせないことを理解している。

・指示からコーチングへ

・内政を始めたベッカーは、よりいっそうフィードバックを求めるようになった。

・最初は従業員たちも一時的な気まぐれにすぎないのではないかと疑ったが、ベッカーは徐々に信頼を築き、自分にフィードバックを提供してくれる人々を増やしていった。

・彼は自部門の人材と組織の潜在能力に集中することへと焦点を移した。

・何がうまくいかなかった理由に注目することをやめ、代わりに「どうすればできるか」といった肯定的な言葉を用い始めた。

・会議からワークセッションまで

・参加者は任意の話題について、場当たり的な順序で考えを話し合い、数時間の議論の後、参加者たちははっきりと賛成を表明するのだった。

・ジョンソンはできる限り会議を減らした。

・残った会議は、活動報告書のどうでもよい点を指摘する場から、問題解決の協働セッションへと変えた。

・意思決定において、いくつかの機能部門の間で難しいトレードオフを行う必要がある場合は、主な関係者全員を「スウォーミングセッション」に集め、数週間かけるのではなく、数時間で意思決定を行った。

・ジョンソンは参加者たちに対し、選択肢を提示し、トレードオフを評価し、よりよい選択肢を推奨し、背景にある前提を概説し、それらの前提をテストするのに必要な手段を描き出し、リーダーシップ・チームのメンバーに明確な行動項目を伝えるという、問題への対処方法を教えた。

・ジョンソンは、「誰が、何を、いつまでに」成し遂げるかを誰もが見られるようにするために、柔軟なロードマップの作製を従業員に促した。

・このような会議へのアプローチが、次第に組織全体に広まっていった。

・アジャイルチームはしばしば、アジャイルを大規模に展開する際に一番の障壁となるのはリーダー層と企業文化であると指摘する。

・大半のリーダーはアジャイルに敵対しているのではない。彼らはアジャイルを自分の役割にどのように適用すればよいか、アジャイルを強化する仕方で自らの役割を果たすためにはどうすればよいかを、理解していないだけなのだ。

・アジャイルなリーダーシップには、企業幹部が安定性と機敏性の両方をもたらす完全に均衡のとれたシステムを構築することが必要となる。事業を効率的に運営し、かつ効果的に変革するという、２つの活動をどちらも損なうことなく融合するようなシステムである。

・上級幹部は一つのアジャイルチームとして、この移行を管理することを学ぶ。

・これを予想可能な終着点や既定の完了日のあるプロジェクトではなく、継続的改善計画とみなす。

・したがって、すべての要素を順位付けして均衡を図り、アジャイルな行動のロールモデルを行うかが決定内容自体と同様に重要となることを認識する。

・それがすべてうまくいけば、事業成績は向上し、従業員の潜在力が解き放たれ、個々の職務に対する満足度が高まるのである。

（続く）

★翻訳論文の２本目です。「女性の昇進を阻む不都合な真実」です。副題は「「仕事と家庭の両立」は理由ではない」です。

前文には「職場の男女格差をなくすためにさまざまな取り組みが行われているが、現実には女性の昇進は停滞しがちだ。その理由として「女性にとって仕事と家庭の両立は困難だから」というもっともな理由で説明されることが多いが、実はもっと大きな問題－過重な労働を是とする文化－を覆い隠そうとする社会的・心理的防衛システムが働いているからだという。本稿では、女性の昇進を阻み、役割を固定化するこのシステムについて論じ、加入労働が当然だとする組織文化の再考を促している。」となっています。

では、本文です。

〇固定化される男女格差の正体

・地位の高い仕事には極端な長時間労働が求められるが、家庭を大切にする女性たちがそんなに時間を注ぎ込むことはできないため、結果としてキャリアが犠牲になってしまう。

・「仕事ＶＳ家庭のストーリー」

・このストーリーを信じるからと言って、それが真実だということにはならない。

・女性たちの出世が妨げられていたのは、仕事と家庭の相反する要求のバランスを取ることが難しいためではなかった。

・女性の出世が滞る理由は、男性と違ってパートタイム勤務や社内向けの役割への異動といった「調整措置」を取るよう促され、それによって出世コースから外れるためだった。

・真の原因は、男性と女性の両方に苦痛を与えて男女格差を固定化する、全体的な過重労働の文化だったのだ。

〇人々が語ること、データが示すこと

・仕事と家庭の両立をめぐる悩みは主に女性の問題だと考えていたが、多くの男性社員も悩んでいることが分かった。

・女性の昇進を妨げる真の原因は、同社の圧倒的な過重労働文化にあるということだ。

・不要な長時間労働は誰にとっても有害だが、女性の場合は男性と違って調整措置を取る者が多いために不当な不利益を被っており、これがキャリアに大きな代償を強いていると説明した。

・同社の経営陣は優秀で経験主義的で、善意があったにもかかわらず、データを否定し、仕事ＶＳ家庭のストーリーという経験主義的に疑問符がつく考え方に、反射的に固執した。

・彼らの思慮深さを考えると、どうして問題を長引かせることにしかならない「解決策」に頼り続けるかが謎だった。

・仕事ＶＳ家庭のストーリーがこれほど根強く浸透している理由は、おそらくこれが、長時間労働を求められて芽生える不穏な感情から女性と男性の両方を守る、精巧な社会的・心理的防衛システムを支えているからである。

〇無意識の心理的防衛と普遍的な概念

・性別による仕事と家庭の分担を助長する無意識の心理的防衛メカニズムとして表れた。

〇男性にとっての問題

・長時間労働の文化においては、常に臨戦態勢で全力を尽くす理想の労働者であることが、男性の第一アイデンティティである。

・仕事と無関係のアイデンティティは、それが個人的にどんなに有意義なものであっても、従属的で二次的な扱いになる。

・組織において、家族との時間が取れない悲しみを感じているのは女性たちだという設定を作り上げたのは、この男性だけではなかった。

・この心理的防衛策は、同社の多くの男性社員に充実した人生という幻想をもたらし、同社が尊ぶ熱心な労働者としてふるまうことを可能にした。

〇女性にとっての問題

・同社の女性社員の大半はプロフェッショナルとしての成功体験を持ち、女性は家庭にいるべきだという考え方に抵抗を感じていたため、このストレスは非常に深刻だった。

・向上心のあるプロフェッショナルとしてのアイデンティティを持ち続けたい女性がさらされる「圧力要因」だ。

〇「圧力要因」が及ぼす影響

・女性が直面する、特に強力な圧力要因の一つが、仕事と家庭のバランスを取るための調整措置である。

・パートタイム勤務や社内向けの役割への異動は、過重労働からの魅力的な脱出口になる。

・しかし、そうした行為は女性に不名誉なレッテルを貼り、出世コースから脱落させる。

・ある女性パートナーは、キャリアの書記にメンターから、君は人間関係づくりがうまいが、それに頼ると見込み客に「あまり切れ者ではない」という印象を与えかねないと警告されたと話した。つまり彼女のスキルは通用しなかったということだ。

・３つ目の圧力要因は子供のいる女性パートナーに対する評価の低さで、彼女たちの母親としての市政は厳しい批判を浴びていた。

・これらの圧力要因によって、職場は本当の居場所ではないと何度も思い知らされることを考えると、女性たちがキャリアについて曖昧な態度をとりがちなのも不思議ではない。

・もし調整措置を取ってほしいという家族の「誘因」に応じれば、仕事での立場が危うくなる。しかしプロフェッショナルとしての希望を優先して調整措置を拒めば、よい母親という立場が危うくなる。

・社会的防衛システムは密かに作動する。このシステムは、真の不安を引き起こす問題から視点を逸らすために、それより不安の小さい代替的な問題を提起して焦点をすり替える。

・筆者らのクライアント企業の場合、真の問題は極端な長時間労働であり、代替的な問題は女性を昇進させられないことだ。

・適正な労働時間がもたらす事業上のメリットを示す調査結果がさらに増えていけば、過酷なスケジュールを是とする常識に疑問を持つ雇用者も現れるだろう。

・もしこのような考え方が優勢になれば、その時こそ、女性も男性も家庭や仕事を犠牲にする必要性を感じなくなり、変化を求める声が高まり、女性が職場での男女平等を達成し始めるかもしれない。

（続く）

★特集は終了して、「Emotional　Intelligrnce」の部分です。「優れたリーダーになる秘訣は、「いま、ここにいる」ことである」です。

では、本文です。

・リーダーシップと部下との関わりという点において、多国籍製薬会社の取締役の評価はいつも低かった。変わろうと努力しても、何も効果が出ないようだった。

・次第にフラストレーションが高まり、彼は直属の部下とどれだけの時間を過ごしているかの記録も取り始めた。

・事態が好転したのは、彼が毎日１０分間のマインドフルネスのトレーニングをするようになってからだ。

・２～３か月すると部下は、彼が以前よりも関わりを持つようになってくれ、より仕事をしやすくなり、やる気を起こさせてくれると感じるようになった。

・それまでは、誰かと同じ部屋にいても、必ずしもその人のためにいたわけではなかったことを、いまでは彼も理解している。

・他の活動に没頭していたり、別のことを考えたりしていたのだ。

・そして何より、誰かが話しているときに彼が聞いていたのは、自分の「内なる声」だった。

・彼が心ここにあらずの状態だったため、部下は話を聞いてもらえないという不満を抱いていた。

・他の人と真に向き合い、有意義なつながりをつくるために、人は自分の内なる声を黙らせ、目の前の人に集中する必要がある。それには、よりマインドフルな状態で「いる」ことが役立つ。

・リーダーのマインドフルネスと、部下の幸福感とパフォーマンスとの間には、直接的な相関関係があることも研究から示唆されている。

・言い換えれば、リーダーが部下のために「いる」ほど、部下のパフォーマンスは高まるのだ。

・マインドフルネスは単なる選択肢の一つではないと知っている。それは必須なのだ。

・でも、もう一つの理由は、集中していなければ、つまり上の空であれば、他の人たちをがっかりさせるからです。

・マインドフルネスな状態でいるためには、自制心とスキルが必要である。

・多くの場合、必要なのはアクションではなく、聞く耳です。

・リーダーとしてのあなたの役割は、単に、部下がフラストレーションを吐き出したり、問題を整理したりするための安心できる空間を作り出すことだ。

・あなたが状況の解決や修正、操作、コントロールに踏み込む必要はない。あなたの存在そのものが、問題の解決に役立つのだ。

・このように「いる」ことで、問題を解決するのみならず、より深いつながりとかかわりと築くことができる。

・私たちが「いまここにいること」を体で表現すると、姿勢が変わる。

・背中を丸め、腕くみし、自らを文字通り閉じ込めるのではなく、もっと均衡が取れ、背筋を伸ばし、オープンで開放的な姿勢を取るようになる。腕組みをせずに、姿勢を正しくまっすぐに座るようになる。

・このような姿勢の変化は、私たちの考え方、行動の仕方、会話の仕方に影響を及ぼす。

・大胆な姿勢を取れば、自身のような資質を引き出せる。同様に、背筋を伸ばし、威厳に満ちた姿勢を取ることで、気付きや集中力、包容力、思いやりといった資質を引き出すことができる。

・姿勢を正し、心を開くと、私たちの脳の化学にプラスの影響を与える。それは、思考のプロセスがより高度に機能するための能力を培う。

・そして、高度な気づきがもたらす英知、より開かれた心がもたらす思いやり、背筋の伸びがもたらす自信を手に入れることができるのだ。

（続く）

★特集の６本目はインタビュー記事です。「日立は世界中の才能を束ねて「社会イノベーション」を実現する」です。副題は「ジョブ型雇用をなぜ推進するのか」です。

前文には「日立製作所は、政府が新型コロナ禍による緊急事態宣言を解除した後、国内大手企業としていち早く、在宅勤務を続ける方針を表明した。働き方の制約を取り払い、海外で主流のジョブ型人材マネジメントを推進するためだ。さらに今夏、約１兆円規模の買収を完了し、従業員数３２万人のうち外国籍が過半を占め、名実ともにグローバル企業となった。日立はどこを目指すのか。社長在任７年目、人事改革と経営改革を進めてきた東原敏昭社長兼ＣＥＯを尋ねた。キーワードは、社会イノベーションである。」となっています。

では、本文です。

〇コロナ後も在宅勤務を続ける中で見えてきた課題とは何か

・いつ働いても、どこで働いても自由である「タイム・アンド・ロケーションフリー」は、我々の目指す働き方です。

・その不自由さも明らかになりました。大きく３つあります。

・一つが、ＩＴインフラの問題です。通信速度やプリンターの配備等、自宅のＩＴ環境の整備がまだまだ行き届いていません。

・次に決裁です。これは日本特有ですが、ハンコ文化がまだ残っています。

・最後が働く場所です。自宅で働くための部屋が整っていない家庭があります。

・ただ、時代に逆行するのではなく、将来そうなるであろうといわれていた社会に加速して向かうのではないでしょうか。

・そのドライバーとなるのがデジタル技術です。

・その大前提になるのが、ジョブ型の人材マネジメントです。

・社員のデーターベースをつくり、ジョブの重みをグレード付けして、評価の尺度もグローバルで共通化してきたということです。

・好きなポジションに応募できる社内公募制度やフリーエージェント（ＦＡ）制度、リファラル採用も取り入れています。

〇日立は家電メーカーではない社会イノベーションを起こす会社だ

・日立は製品を作るだけの会社ではないからです。創業以来、製品を開発し、納入してから、お客様と一緒に運用と制御まで行ってきました。

・これをオペレーショナルテクノロジー（ＯＴ）といいます。

・製品やＩＴに強い会社はありますが、製品とＩＴとＯＴすべてを一社でカバーしているところは世界でもあまりないと思います。

・社会インフラをデジタル・トランスフォーメーションするとは、こういうことです。

・我々は、それを「社会イノベーション事業」と呼んでおり、日立はこの領域でグローバルなリーダーになると考えています。

・社会イノベーション事業を実現するには、何が社会にとっての価値かを理解し、世界の市場や競合を踏まえて、顧客に適したソリューションを提供しなければなりません。

・各業界の業務知識を持つ者や、本質的な課題を発見できる者、デジタル技術のエキスパートやデータサイエンティストなどさまざまな人材です。

〇１兆円規模の買収を通して真のグローバル化を図る

・製品で勝負するならば、やはりスケールが大きくないと勝てない。

・鉄道事業というのは、日本では１０００億円の事業規模でした。それを英国に展開し、さらにイタリアの会社を買収することで６０００億円強の規模に拡大しました。

・これはインサイド・アウトのグローバル化です。

・今回の買収は、売上高約１兆円規模のＡＢＢのパワーグリッド事業を中に取り込んで日立を変えていく。アウトサイド・インのグローバル化です。これからは、黒船を知ったうえで、世界で事業に取り組むということです。

・前提として、会社の資産である社員が本当にワクワクする、働きたいと思うかどうかが重要です。そのためには、「衣食足りて礼節を知る」ということわざがあるように、まずは「その日暮らし」の経営から抜き出さなければなりません。

・２０１６年からＣＥＯになって２０１８年までの３年間は、収益性やキャッシュにこだわっていました。

・営業利益率が８％、９％に届くところまで来て、ある程度の収益性が確保できました。

・その時何が起きたかというと、社員の意欲の低下です。

・上位下達で収益性を追い求めた結果、仕事の「やらされ感」が強くなってしまったのです。

・これはまずいなと思いました。より主体的にさまざまな課題を自分事としてとらえるにはどうすればよいか。

・それには、社員一人一人が社会との関係をどう感じているのかが大切だと分かりました。

〇「やらされ感」をぬぐうには、「利他」の精神を持ち、社会とのつながりを感じること

・自分の仕事がいかに社会に貢献しているのか、それを大切な人たちと共有できることが大事なのではいでしょうか。

・やらされ感を持たず、社員一人一人がいかに社会とのつながり、社会あるいは環境、経済への貢献を認識するかというのが大きなポイントです。

・日立としては、これはいわば「出島」戦略で、日立の社員に刺激を与える狙いもあります。

〇不透明な時代、創業理念に立ち戻り日立らしさを追求する

・世の中にはさまざまな社会問題があります。

・その課題を自分だったらこう解決するのだと考える人だと思います。

・本質的な課題を自分で考え、自分で解決していく。泥臭く、汗をかきながらやる姿勢に、私は日立らしさを感じます。

・日立は昔、野武士とも呼ばれていました。「俺がやってやる」という形ですべての課題を自分事として解決していくイメージがあったからです。

・グローバルな野武士として戦っていけるといいと思います。

（続く）

★特集の５本目はインタビュー記事で「これからのオフィスに何が求められるか」です。副題は「ワークスペース研究の第一人者に聞く」となっています。

前文には「オフィスには、集中や交流、協働、学習など、場所として複数の機能がパッケージ化されている。企業やビジネスパーソンはこうした機能を利用してきた。ところが、新型コロナウイルス感染症の影響により、数年前から進行してきた職場環境の変化が加速度的に進んだ。オフィスに必要な機能があらためてあぶりだされたことで、これからのオフィスに何が求められるのか、新たな洞察が得られつつあるという。」となっています。

では、本文です。

〇オフィスは生産性を上げる場ではなく問題解決と学習の場に変化

・パンデミックで自然な進化に拍車がかかり、オフィスは生産性を上げる場から、複雑な問題の解決や、学習が同時進行で起きる場へと、急ピッチで変化しているのだ。

〇１０年分の進化を数か月で体験したケースもある

・従来のテクノロジー業界以外で、テクノロジーの採用プロセスに拍車をかけたにすぎません。

・私が見てきた限り、ワークスペースにおけるテクノロジーの進化はだいたい１０年単位になっています。

・変化というのは、企業の集合体であるエコシステムが技術的イノベーションの可能性を解き放つために、一定の期間にわたって盛んに競う結果、起きるものです。

・非常に分かりやすい例を挙げれば、メールが普及した結果、顔を突き合わせなくても、テスク上でコミュニケーションが取れるようになりました。

・今後、複雑な問題を解決するために、機械の助けを借りようとしない職場はほとんどなくなります。

・製造現場ではもちろん、情報を活用する職場でもそうなっています。

・消費者行動の予測構築であれ、ロボット工学であれ、人間とマシンの共同作業が一般的になるはずです。

〇複雑な問題の解決と専門的な学習のためにスペースが必要

・まず組織には、チームとリーダーが複雑な状況を理解し、とるべき行動を絞り込み、ともに意思決定を下すスペースが必要です。

・そして、現在もそうですが、機械の力を借りることになります。

・この種の作業に求められるスペースでは、全体像と、機械学習で生成された専門的なデータを同時にアクセスすることが必要です。

・もう一つ、専門的に学習するスペースが必要になります。環境の変化に対応するために新しい知識を吸収し、活用する能力がパンデミックを乗り越えるには不可欠です。

・経験を積んだ人材の場合には、継続的な学習やスキルの再教育を通じて、時間をかけて幅広く育成していなければなりません。

・スタートアップは、オフィスをデザインしようとはしません。創業当初は、どうしても必要というわけではないのです。

・ひたすら業務の遂行方法を組み立てて、それをサポートする形で自然発生的にスペースを設けます。

・ワークスペースの進化は、開発者などの上流過程から生じるものではなく、ユーザー主導のボトムアップで進みます。ユーザーから始まった進化は一般に、定着する価値があるものです。

・チームワークであれ単独業務であれ、現状において「仕事にうまく集中できた」との回答が７５％を占めました。その半面、一日当たりの就業時間が長くなり、仕事とプライベートの時間の境界線があいまいになりました。

・オフィスには主に集中、交流、協働、学習の４つのモードがあります。

・パンデミック下では、大多数の人に交流が不足していることが一目瞭然になりました。

・何気ない会話や思わぬ発見につながる出会い、仕事終わりの飲み会といった交流は、企業にとって本質的な価値があり、イノベーションを創出し、問題解決能力にも影響します。

・従業員エンゲージメントや幸福度に対しても非常に重要な意義があります。

・少なくとも年に一度は集合して絆を深めれば、チームワークが改善するのです。

・９０フィート以上離れていると、同じ場を共有していないのも同然なので、その場合には、離れて働く人たちが偶然顔を合わせ、交流する機会の多いワークスペースをデザインすることになります。

・私たち人間は、物理的な空間で出会って言葉を交わすと、言葉以外の身振りなども含め、周囲や互いのことに関して相当量の情報を自然と収集するものです。

・そうすれば、チームメンバーとのコミュニケーションや信頼関係、仕事ぶりが向上するだけでなく、仕事上の人間関係ができて絆が深まり、人間に手で行う仕事の価値も総じて上がります。

〇オフィスで行う業務を減らすと生産性が上がる可能性も

・一つは仕事の進化という、やや客観的な点に関係しています。もう一つは、組織文化とコアバリューに基づくものです。

・パンデミックはいわば、拡大鏡のような働きをしています。オフィスがパッケージだということが拡大して映し出された結果、オフィスに付随する事象の必要性が問われるようになりました。

・この新型コロナ危機を経験したことで、仕事と時間の何が重要かという点について、貴重な洞察が新たに導き出されています。

・ということは、新しい協働の形が誕生するのではないかと思います。

・テクノロジーを駆使する職場では、複雑な問題を解決する機能と専門的に学習する機能のためのスペースが将来的に拡充される一方、そのほかの機能のためのスペースは消えていくことが示唆されています。

・パンデミック下で加速度的に進んだ変化の影響が、オフィス物件に現れるまでに１～１年半かかります。この期間中に、ワークスペースについてたくさんのことが明らかになります。

・最終的には、数字が物語るとおりになるでしょう。

・稼働率が１０％～３０％程度のオフィスをいくつも所有していたら、長い間サンクコストを負担し続けられるわけがありません。

・削減すべきコストがあり、変えるべきスペースがあるのです。

（続く）

★特集の４本目は「オフィスと働き方の変遷」です。副題は、「ＨＢＲ読者とたどる」です。

前文には「オフィスの変遷を物語るうえで、転換点は４つある。最初は１９６０年代に普及し始めたキュービクルだ。空間を個人ごとに区切り、集中しやすい環境を構築しようとするものである。７０年代にはテレワークが始まる。当初は自宅から近いサテライトオフィスを利用意することで、移動の負荷軽減を目的とした。８０年代にはＰＣが登場、働き方を根底から変えた。９０年代からはメールによってコミュニケーション方法が大きく変化した。本稿ではそれぞれの転換点をＨＢＲ読者によるコメントで振り返りながら、オフィスの変遷をたどる。」となっています。

〇人間と機械の協働を象徴するタイプライター

・新型コロナウイルスの感染が世界中で拡大し、オフィス事情が一変した。在宅勤務がいっきに広がったことを受けて、筆者らは考えた。

・オフィスの進化をひも解いていけば、現下で進む変化の道筋が見えてくるのではないかと－。

・現代オフィス史の重要な転換点を４つ特定した。そのうえで、大きく変化した転換点当時のことや、働き方の変化についてＨＢＲ誌の読者諸氏に聞いてみた。

〇１９６０年代　キュービクル

・アクションオフィスは、働く人たちの自由な動きを促進し、プライバシーを確保することによって彼らを解放しようとした。

・「あらゆる組織が賢明で進歩的なわけではありません」と語った。「愚かな人たちがトップに立つ組織も少なくありません。彼らは狭苦しいキュービクルの中に従業員を押し込んでいます。ネズミの巣のように粗末なスペースです。」

〇１９７０年代　テレワーク

・２０１３年には、米国就業者の２．５％が遠隔地で働くリモートワークを実践していた。

・だが、それ以降、ヤフーやバンク・オブ・アメリカ、さらにはＩＢＭといった大企業がテレワーク制度を打ち切り、従業員を実際のオフィスに戻した。

・いずれも、コラボレーションやコミュニケーション、イノベーションを促進するためだった。

・そして、新型コロナウイルス感染症が大流行する現在、リモートワークへの切り替えを迫られている人は記録的な数に上がっている。

〇１９８０年代　ＰＣ

・ＰＣという最新技術にまつわる混乱や抵抗

〇１９９０年代　メール

・オフィスで起きた４つのイノベーションはどれも偶然ではない。リーダーはいまでも将来の働き方をある程度左右できる。

・働く場所や働き方が大きく変わる可能性も残っている。

・タイプライターと同じように、こうした変化は社会全体に影響を及ぼすはずだ。

・「オフィスは発明であり、自然発生したわけではありません。オフィスが発明されたものだと考えれば、再発明することが可能です。」

（続く）

★特集の３本目は「在宅勤務でワークライフバランスを確保する方法」です。副題は「時間と空間をうまく切り分ける」です。

前文には「ビジネスパーソンは仕事の仕方において、仕事と家庭の境界をあいまいにしがちな融合型と、明確に区分する分離型に二分される。リモートワークの状態化や長期化を想定すると、どちらの型であっても、心理的に仕事を離れてリフレッシュすることが難しくなり、積極的に管理する必要がある。この分野を長年研究してきた筆者は、時間と空間の２つの面において、型に合わせた対処が必要であると論じる。」となっています。

では、本文です。

〇仕事と家庭の境界

・高速インターネット、スマートフォン、映像／音声ベースの会議システムといったテクノロジーの恩恵を受けて、多くの人々はリモートワーク―への移行をとてもスムーズに進めている。

・リモートワークを可能にしたテクノロジーには、仕事と家庭の役割の間にある境界線をあいまいにする作用もある。

・多くのナレッジワーカーやその上司に課せられたリモートワークが長期化するいま、従来のオフィス環境で、自分や部下が仕事と家庭の境界をどのように行き来していたか－そして、強制的な在宅勤務がそのアプローチにどのような影響を与えるか－を理解することは極めて重要である。

・これを理解して初めて、長期的に生産性が上がるだけでなく、個々の社員の境界線も尊重するような、リモートワーク体制の構築に着手できるのである。

〇オフィス時代の融合型と分離型の仕事スタイル

・時間

・融合型は、「家族の時間」に仕事をしたり、「仕事の時間」に家族の用事をしたりすることを苦にしない傾向がある。

・対照的に、分離型の人は就業時間中は仕事に、家族の時間には家族に集中しようとする。徹底的な分離型の人は、多少の残業になろうとも仕事の電話は仕事中にすべて終わらせ、読み聞かせイベントはランチタイムにだけ参加するだろう。

・分離型の人は、フレックスタイムが利用できる場合に幸福感や献身性が増すことが分かった

・空間

・融合型の人は、空間的な境界をあいまいにすることで、より快適に感じる傾向がある。

・融合型の人は、空間的な隔たりを埋めるような職場慣行、たとえば社内保育所などが利用できる場合に、幸福感や組織に対する献身性が増す。

・しかし、分離型の人は、これらの空間が切り離された状態を好む。時には仕事用と家庭用のカレンダーを作って両者を区別したり、キーホルダーまで使い分けたりする。

〇新型コロナウイルス感染症時代の融合型と分離型

・現在、職場と家庭生活を切り離したいという分離型の強い望みを、在宅勤務をしながら満たすことはほとんど不可能である。

・時間

・融合型か分離型かを問わず、自分の時間に区切りを設けることが重要である。これは明確な境界を必要とする分離型の人の方が得意化もしれない。

・融合型のマネジャーは、分離型の社員の懸念をなかなか理解できない可能性がある。

・空間

・融合型の人も分離型の人も、在宅勤務をする空間を慎重に選ぶ必要があるが、選ぶ場所は両者で異なるかもしれない。

・マネジャーは、チームメンバーが達成するべき目標やタスクを定期的に明確化することにより、分離型の人が境界の問題をコントロールしやすくなるように支援する。

・マネジャーはまた、融合型の人が各自のニーズや好みに合わせた働き方をすることに対して寛容になり、それを奨励すべきである。

〇在宅勤務の規範は新型コロナウイルス感染症でどう変わるか

・第一に、社員が在宅勤務を希望する理由について、マネジャーが憶測を巡らせる必要がない。

・第二に、いまは誰もオフィスにいないため、チャンスを逃すとか、見過ごされるといった社員の懸念が和らぎ、平等化が進む可能性がある。

・マネジャーと社員が、より意識的に人間関係の構築と維持に努めなければならないことも意味する。

・新型コロナウイルス感染症の危機によって、多くのマネジャーや組織が、リモートでできる仕事の種類の定義を拡大することになった。

・その結果、在宅勤務の選択を寛大に受け入れるマネジャーが増え、今後はより多くの労働者に、柔軟な働き方をするチャンスが生まれるかもしれない。

・仕事以外の話題について、どのような内容は許容されるようになり、どのような内容は触れてはならないか。

・また、より広い意味で、在宅勤務はチームの構築やその信頼性にどのような影響を与えるか。こうした点について私たちはまだ学んでいる最中である。

・最後に、働く人たちが散発的にオフィスに戻り始める中、こうした動きの中には持続するものもあれば、変わるものもあるだろう。

・マネジャーは、オフィスでの出来事を、在宅勤務を続ける人たちに定期的に伝える必要があることを意識すべきである。

・新型コロナウイルス感染症は私たちに危機をもたらし、仕事と家庭の境界のあいまい化という問題に拍車をかけたが、その一方で、職場の柔軟性やリモートワークに関するアプローチを組織的に考える機会ももたらした。

・自分や自分のチームが融合型なのか、それとも分離型なのか、いまこそその傾向を深く知るべきである。

・将来に向けてよりよい新たな働き方が開発されつつあるいま、リーダーは、みんなが在宅でベストの仕事をする方法を理解することによって、この想定外の危機をチャンスに変えられるのである。

（続く）

★特集の２本目は「マイクロソフトのデータが示す在宅勤務の課題」です。副題は「仕事の進め方をどう変えるべきか」です。

前文には「コロナ禍で突然、多くの人がリモートワークに移行し、仕事の仕方の見直しを迫られた。一方でこの事態は、仕事についての学びを得る貴重な機会ともなりえた。仕事はどこまで柔軟性や順応性を持てるか、リモート環境でコラボレーションや人脈はどう変化するか・・・。マイクロソフトに属する筆者らは、社員の日常作業を測定するアンケートを活用して、想定外の紺頼や機器が人々の仕事の仕方に与える影響を、リアルタイムで調査した。それによって得た知見を明かすとともに、今後への備えについて考察した。」となっています。

では、本文です。

〇危機が与える影響をリアルタイムで計測

・コミュニケーションのないチーム、市場の混乱、原因不明の行き詰まり、燃え尽きる社員たち、失われた効率性―。これらは、企業が感づいてはいるものの、なかなか明確にとらえることのできない課題である。

・この状況が、仕事そのものについての学びを得るリアルタイムの貴重な機会であることも判明した。

・仕事はどこまで柔軟性や順応性を持てるか、リモート環境でコラボレーションや人脈のネットワークはどう変化するか、別々の空間にいるときに俊敏性はどのような形をとるかといったことを、私たちは調査したいと考えた。

・ずっと家にいる状況で、社員たちは仕事と家庭をどのように融合し、どのように切り分けるのか。

・直接会うという通常の接点がなくても、人間関係やネットワークを維持できるか。

・仕事を完了させるためのコラボレーションの形は変わるのか。

・完全にリモートになったチームをマネジャーはどのように支援し、まとめるか。

・ある状況での行動は、多くの要素に対する反応として生じるため、想定外の混乱や危機が人々の仕事に与える影響を予測するすべはない。

・だからこそリアルタイムで計測することに価値がある。

・社員たちがどのように反応し、順応するかを正確に把握できるのだ。

〇仕事に生じた変化を明らかにする

・たとえば調査では、社員の一日の勤務時間が長くなったことが分かった。

・社員たちは、子供の世話、気分転換や運動、犬の散歩といったプライベートの時間を捻出していると回答した。

・こうした中断時間を組み込むために、サインインの時間が早まり、サインアウトの時間が遅くなった可能性がある。

・社員が主体的に動いた場合、固定化した規範を速やかに変えることができる

・３５０人のチームにおけるコラボレーションのパターンを測定するにあたり、私たちはミーティングに生じた、完全にリモート化したこと以外の変化に注目した。

・すると、驚きのデータが判明した。３０分ミーティングの増加である。

・１週間のミーティング時間の合計が１０％増加した。

・３０分以下のミーティングが２３％増え、１時間を超えるミーティングが１１％減ったのである。

・このことは社員の生産性や幸福感にマイナスの影響を与えていた。

・私たちのチームでは、経営陣からの命令ではなく自然発生的に、ミーティング時間が短縮されたのである。

・マネジャーはびしょ濡れだが、救命胴衣を持っている

・私たちは多くの指標から。マネジャーにリモートワークの負担のしわ寄せが来ていることを把握した。

・私たちのチームでは全体的に、今回の変化によって労働時間の急増が見られた。

・しかし、マネジャーと社員の重要な接点である一対一のミーティングに注目してみると、マネジャーとの一対一ミーティングの週当たりの平均時間が最も長い社員では、労働時間の増加が最も少ないことがわかった。

・つまりマネジャーは、社員たちの優先判断や時間の確保を支援することによって、変化のマイナス面から彼らを守る緩衝材になっていたのである。

・職場文化はちょっとしたことで変わり始める。

・人とのつながりは重要であり、それを確保する方法は見つかる

・帰属意識は人間の本質的な欲求の一つであり、連帯感は内因的モチベーションの源になる。

・だからこそ職場の人間関係は非常に重要だ。

・強固な社会的つながりは、社員たちに幸福感や健全さを感じさせることに役立ち、強固なネットワークを構築する。

・社員同士で計画的に行う一対一のミーティングも１８％増加した。

・私たちは当初、危機的状況では社員たちが内向きになり、自分の仕事グループの中でネットワークを強化するだろうと予想していた。

・しかし実際には、既存の仕事グループの中だけでなく、他のグループとの間でもネットワークが成長していた。

〇この先の数か月、数年間で取るべきアクション

・人々の行動や通常の業務に生じた変化を理解することは、最初の一歩に過ぎない。

・たとえ組織が土台から変わりつつある最中でも、どういった変化を積極的に取り上げて軌道修正していくべきかを判断することである。

・幸いにも、「フレッシュスタート」効果の研究に学んだ私たちは、いまこそ仕事文化を慎重かつ意図的に作り変える絶好のタイミングだということを知っている。

・私たちの経験上、変化の種蒔きに成功する組織やリーダーは、文化をまるごと再検討の対象にするのではなく、限られた数－場合によってはたった一つ－の課題に対処することを選ぶ。

・エンゲージメントや生産性を支え、仕事とプライベートをよりよい形で融合させるためのクリエイティブな戦術を試行している。

・このような介入の中で最も効果的なものの共通点は、成果よりもマインドセットに焦点を当てていることである。

・今日の仕事は、はたしてコロナウイルス感染症が発生して在宅勤務シフトが始まる前とは完全に別物になったのだろうか。

・現在の変化から学びを得ることが、組織がこの数か月、数年にわたって回復力を発揮するためのカギになると、私たちは確信している。

（続く）