組織は、組織を組織する骨格を必要とする

組織の規模に問わず、すべての組織が、事業をよりよくするために努力をしています。事業がうまくいけば事業は次々と新しい課題を運んできます。ゆえに、仕事はいろいろな人の協力が必要です。

いろいろな人が、いろいろな役割をもって、いろいろな事を同時に進めるとき、組織はチームを必要とします。組織全体を観る機能が必要です。その機能を担う存在を、トップマネジメントチームといいます。

どんなに優れた商品・サービスがあったとしても、優秀な従業員がいたとしても、トップマネジメントという機能を持たなければ、組織の機能はバラバラになり、組織は失敗を繰り返すだけになってしまいます。成果をあげる力を失った組織は長く生きながらえることはできません。新しい成果をあげ続けるために、いまからトップマネジメントチームをつくる準備をしていただくことを願っております。

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成果をあげる5つの習慣の最初の一つ

生産性と成果

トップマネジメントの仕事を測る指標となるのは、生産性と成果の二つです。生産性は、資源を最大限に生かすことです。資源というとヒト・モノ・カネを思い浮べてしまいます。ドラッカー教授は、「時間は､借りたり､雇ったり､買ったりして増やすことができない」と言われています。時間も貴重な資源なのです。成果の鍵は集中です。結果として、資源を最大限に生かせなければ生産性も上がらず、集中するものが定まらなければ成果はあがりません。

時間を体系的に管理する

生産性と成果の二つをつくり出すものこそ、時間管理です。わたしたちは、解決方法や手段に関心を注ぎがちです。しかしどんなに優れた方法や手段を施行したとしても、時間管理を忘れてしまえば、かけた労力のほとんどは意味のないものとなってしまいます。ゆえに、トップマネジメントは時間を体系的に管理する必要があるのです。

時間管理ポイント
1.最高に貢献できることは何か
2.自分の時間は何に使われているか記録する
3.浪費時間を見つける
4.やめてしまってもよい仕事を廃棄する
5.まとまった時間をもつ

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行政機関で人材開発をテーマにした講演を行いました。

一人ひとりの力を発揮させる

組織の目的は、組織の外にあります。異なる個性、様々な役割を担う一人ひとりの労力が、組織全体の目的に向かう総力となることが求められます。一方で、組織は人を再教育する場であるかのように誤解されがちです。しかし、ドラッカー教授が指摘されているように、組織は、人の強みを生かし弱みを意味のないものにすることで成果をあげるためのものです。その具体的な取り組みについて、ドラッカー教授が、教えてくれている視点について共有させて頂きました。

今回のポイント
1.一人ひとりの仕事を組織全体の仕事に方向づける
2.一人ひとりの仕事の幅、大きさ、責任と権限を最大化する
3.一人ひとりの仕事を働きがいのあるもにする
4.明日のリーダーを育成するための取り組み
5.組織の文化を向上させるには何をなすべきか

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トップマネジメントチームの会議はこうしましょう

貴重な時間は会議に奪われている

本日は経営陣の方々と月例ミーティングでした。ほとんどの経営者が、貴重な時間を会議に奪われています。このことは、ピーター・ドラッカー著『経営者の条件』にも詳しく触れられています。会議の生産性を高めることが、経営者の仕事の生産性を高めることに直結します。

会議をやめてしまう

会議の生産性を高めるためには、まず「会議をやめてしまう」ことです。会議をやめることによって不都合があれば復活させればいいのです。現実、行っていた会議の４分の３は復活しないまま消滅するケースが多いです。いかに無駄な会議を行っていたかがわかります。会議の生産性を高めるためには、会議の生産性を高める以前にまず無駄な会議をやめてしまうことが先決です。それは、無駄な会議の生産性を高めようとすることじたい無駄だからです。

協力関係をつくり出す

会議をやめたことによって発生した不都合の中に、その組織が抱えている課題が見えてきます。大抵は、部門間、担当者間の協力関係が定義されていない場合がほとんどです。「会議なしに動く組織」とは、「仕事上の協力関係が構築されている組織」です。本日のミーティングでは、部門間、担当者間の協力関係をつくり出すための詰めを行いました。

人と組織の強みを最大限に引出す

組織の実態

組織は人の強みを最大限に引出し人の弱みを意味のないものにすることによって成果をあげる手段です。そもそも、成果は弱みではなく強みによってのみ生み出されます。ゆえに、組織は「できない人を教育すること」ではなく「できることで成果をあげてもらうこと」に労力を注ぐべきです。「その人のできないこと」ではなく「その人ができること」に焦点をあてる必要があります。

ドラッカー教授は、そうわたしたちに教えてくれています。しかしながら、多くの組織がその逆をしているのが実態です。

強みのうえに強みを築く

昨今、優れたハウツーは巷に溢れ、今後も新たなハウツーが創り出されていくに違いありません。どんなに優れたハウツーであったとしても、その組織、その人に合致するかどうはまた別な問題です。適さない方法で仕事を進めてしまえば、かえってもてる力さえ発揮できなくなってしまいます。

重要なことは、「適合するやり方で取り組む」ことです。「教えること」ということは、コンサルタントの目に見える行為のひとつには違いありせんが、それは目的ではありません。コンサルタントの目的は、あくまでも「強みを成果に変えること」です。

事業の定義は、自分たちは何者であるかをはっきりさせること

成長する組織

社会の影響を受けない企業はありません。わたしたちは、動的な社会の中に存在しています。社会が変化すれば、当然いま行っている事業は古くなります。社会は変化が常態であるがゆえに、事業は時々刻々と古いものになっていきます。組織は常に進化していくことを強いられています。現在行っていることが過去と同じであれば、その組織は繁栄することができません。逆に、現在行っていることが、昨日とそれと異なる組織だけが成長する機会を手にします。

事業の定義

ドラッカー教授は、事業を新しい次元に進化させていくためには、事業の定義が必要であることを教えてくれています。そうでなければ、事業を点検することも、事業を軌道修正させていくこともできないと断言されています。また、「事業の定義が明確に理解されないかぎり、いかなる企業といえども成り行きに左右されることとなる」と指摘されています。

自分たちが得たいと考えている期待といま自分たちがあげている成果を確認することができなければ、当然、貴重な資源は、成果があがるものに向けられず、結果として、成果をあげる力を失い、組織は衰退してしまいます。事業を常時点検し、成果をあげるべく軌道修正していくためにも事業の定義が必要なのです。

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組織と人材は別々のものとして論じられない

どんな組織も

民間企業であろうが、行政機関であろうが、小さな店舗であろうが、すべて「人」で決まります。ゆえに、組織の責任者にあたる人は、そこで働く人の成長は避けて通ることもできない仕事となります。

人を成長させるために

一番重要なことは、「まず自分が成長すること」です。また、その人を成長させるために苦慮する人が一番成長します。その人を成長させるためには、その人を受け入れ、理解しなくてはなりません。

それが、自分自身の枠を大きく広げていく具体的な行為となり、結果として、自分自身をさらに大きく成長させることができます。業務のスキルよりの前に、まずは人への姿勢が問われます。この人への姿勢が組織を創り出していくのです。

それはー、真摯さ。

成果をあげることは

後天的なものは何もない。すべて学ぶことができる。すべて身につけることができるー。こう断言し、働く勇気、成果をあげる勇気を与えてくれる、そのドラッカー教授が、学ぶことができず後天的に得ることができないものとして、「真摯さ」をあげられています。

ドラッカー教授は

真摯さを定義することは難しいと前置きをしつつ、わたしたちに、次の5つの視点を与えてくれています。また、ドラッカー教授は、真摯さに欠如するものを、"マネジメントの地位につけてはならない"と繰り返し繰り返し強調されています。

真摯さに欠如する人
1.人の強みよりも弱みに目がいく人
2.何が正しいかよりも誰が正しいかに関心をもつ人
3.人格よりも頭のよさを重視する人
4.有能な部下に脅威を感じる人
5.自分の仕事に高い基準を設定しない人

事業の目的とミッション

今日は、ある企業の経営幹部の方々と事業の目的とミッションについて討議をしました。かつてアスクルはいち事業部でした。その当時の事業はといえばおそらく、「文具の製造販売」であったと思います。そのアスクルは、自分たちの事業を徹底的に検討したと言われています。つまり、「われわれの事業は何か」を徹底的に検討されたわけです。

それは、売り手側から考えた「自分たちは何を売るか」ではなく、買手側から考えた、「どんなお客さまに、どのよう買って頂くか」について徹底的に検討されました。文房具を入手するのに不便をしている「小規模事業者に、必要なときに、必要なものを、必要な数だけ、買って頂けるようにしよう」というところから始まりました。

結果として、アスクルにとっての「われわれの事業は何か」は、「文具の製造販売」から「オフィスに必要なものをお届けする流通事業」となりました。もしアスクルが、事業の目的とミッションを検討されず、「われわれの事業は何か」を問うことがなければ、そのような成功はなかったに違いないと思います。現在、「われわれの事業は何か」を組織内で、徹底的に話し合っています。

日々仕事をする中

・軌道というものが

つくられます。その軌道には、良いものもあれば、良くないものもあります。良くない軌道の中にあっても、相変わらず頑張っているといった錯覚に陥るー。これが、惰性です。

・惰性もひとつの

軌道であるがゆえに、惰性には気を付けねばならないものです。わたしは、ふと気づくと、惰性の軌道を走っていることがあります。成果をあげるために、組織の仕事、ご自身の仕事を点検してみてください。価値がないと判断できるものを見つけ、それらのものを捨ててください。今日、わたしもそうします。