誰がやってもかかる時間があまり変わらないのが特徴。

また、これを行なうことで経験値は上がるので、

作業効率は少しは上がるが大幅改善はない。

人以外のＰＣや機械に置き換えることが基本可能。

作業をし続けても人の成長にはあまり寄与しない。

仕事とは、やり方を変える、優先順位を変える、やらない判断等で

時間当たりの付加価値を上げる方法を考え実行すること。

人によって大きく成果が変わるのが特徴。

ありたい姿を描く力、課題設定力、打ち手構築力がつき、

作業が終わったではなく、自分で行なったことが大きな成果となって

成功体験として蓄積され、成長に寄与する。

中途で入ったときにコミュニケーションロスを起こす最大の原因。

如何せん前提が違うため。

単純に前月を振り返って発表してと言っても、普通であれば、

計画に従って振り返るのだが、計画を無視してあった事実を列記する。

いきなり打ち手の話になるので、その打つ手の前提の課題何？という質問に

答えることができない。これは今まで誰も突っ込んでこなかったから。

それ必要なの？なんで？という質問に理由が返ってこない。

よっぽどできる新人ではない限り、最初から考え方のスキルが高いわけでなく、

入社後開拓されていくスキルである。

また、考えを深めることはしんどいことなので、すぐに楽な方にいきがちなので、

周りの環境に非常に左右される。

またやっかいなのは1回この癖がついたら、変わりにくい。

人の判断はロジックではなく、経験で判断する場合が普通である事実から

時間がたてばより強固となってしまう。

なので新人時代にどこまで鍛えてあげるかがポイントとなる。

これが分かっている人の下に新人を配属すること、

もしくはその人が目の届く範囲に配属してあげることが大事だ。

起きた事象を怒ってもしょうがない。

そこから何を学ぶかが大事。

予測できなかったのか、できていたらその対応を考えていたのか？

なぜ予測できなかったのか？、なぜ対策が不十分だったのか？

ここを掘り下げて学ぶこと（＝次に生かすこと）が大事なので、

この部分をおろそか（＝考えきらなかった）にしている事象は怒る。

但し、怒りきってはいけない。なぜできなかったのか？の真因を

共に探ることが大事。

「考えようと思ったのですが、業務に追われて・・・。」

良くある話。でもこの真因はタスクの優先順位付け？

タスクの洗い出し？一つ一つのタスク処理の生産性？

などと近しそうで全然違う課題まで掘り下げて、対策を打たないと

何も今後に生かせない。

たるんでるからだ！とかなんでできないんだ！自分で考えろとかは

怒る側の自己満足でしかない。

そう考えると知らないことを知ることは成長ではない。

知ったこと＝できることではないからです。

わからないからできない→わかっていてできない→できるようになる

の流れの中で、

いろんなことを知らないとわからないし、わっていてできないことを

できるようにするためにはいろんなことを知らないといけない。

ということは、知ることはあくまで前提で、

知っただけでは成長とは言えない。

と考えると知識が多ければ多いほど、できるようになる確立は

上がるということもいえる。

禅問答のようだが、結局、知識を増やすことと

できないことにチャレンジ（実行）することの

両輪を一緒に回すことが成長につながるということになる。

それが組織を持つ（大小関わらず）人の責任。

そのためには、組織課題（経営課題）を何に置くのか？

（どの問題を解きにいくのか？）がポイント。

ということはまずどうありたいのか？それはなぜなのか？を

自身で定義することからスタートしないと課題設定できない。

その上で、一番大事だと設定したことに、人物金情報時間を投入する。

自分自身の経験で言うと最初本を読むことを強要された。

でも、その時に読みやすい本を薦められてそこから読み癖がついた。

その後続いてるのは、その癖だけではなく、

待っていては何も教えてもらえないことを悟ったこと、

学んだことが生かされると実感できたこと、

周りが勉強していることからの危機感の３点だと考える。

そう考えるとやっぱり、メンバーには

きっかけを作ってあげることが大事なんだと思う。

その上で、あいつは勉強しているとかの外圧を

感じるような仕掛けをしてあげることで、

きっかけを継続につなげることができる。