2003年～2007年にかけて、教育研修業界に発生したバブルのことを指す。当時は「石を投げればマネジメント研修に当たる」といわれるほど、どの企業もマネジメント研修に取り組んでいた。リ○ルートやリ○ク＆モ○ベーション、産業○率大学や日本能○協会などなど、教育研修会社も競ってマネジメント研修を売り込んだ。

リーマンショックから5年、マネジメント研修熱はどうなっているかというと・・・あまり変わっていないというのが私の印象だ。企業の人材開発担当者は未だに

「若手社員の育成には、マネジメントの部下育成力が重要」

「メンタルの問題を抱える社員が増えてきた！マネジャーの責任だ」

「企業の強化はまず現場のマネジャーから・・・」

何とかの一つ覚えのように、10年前と変わらぬことを言い続けている。そうして、生産現場の人間が一銭単位でコスト削減した利益を、営業現場が靴を磨り減らして顧客を回り得てきた売り上げを、惜しみなく外部教育会社へと支払っているわけだ。

「マネジメントを強化すれば企業の競争力が高まる！」という考え方を“マネジメント・シンドローム”と呼びたい。マネジメントというものの本質を捉えず、とにかくマネジメントを妄信している現象だ。

そもそも、マネジメント活動は「一円の価値も生み出さない」ものである。付加価値を生み出す行為とは

「安く仕入れて高く売る！」

「創って、造って、売る！」

これしかないのである。つまり「ビジネス活動」こそが付加価値を生み出すのである。マネジメントは、その付加価値を「安定的に生み出す」「より大きくする」「よりリスクを低減する」という機能でしかない。つまりは、まずビジネスという行為（DO）が先にあり、それを補完する形でマネジメント（PLAN，CHECK，ACT）があるのである。この辺のことを昨今の管理部門はまったく理解していない、もしくは理解していて無視している。なぜならそれは、「自らの仕事は利益を生まない」ということを認めることになるからだ。

結果として管理部門は、ビジネスのための仕事ではなく、仕事のための仕事をする傾向となる。「すべては付加価値創造のため」という企業存在の大原則から外れているのである。

誤解して欲しくないのは、私は「マネジメントは不要」と言っているのではない。企業組織にとって「管理＝Manage」は絶対に必要である。これがなければ組織は成り立たない。

しかし、ManageとはあくまでもBusinessをサポートするものにすぎない。もっと言えば、現場の付加価値生産活動を阻害するManageは有害なのである。

例えば、昨今は情報セキュリティが厳しくなりPCや書類の持ち出しにイチイチ上司の判子をもらい、管理帳票を作り、「誰が何時何を持ち出したかを全て記録する」などを行っている企業がある。

考えてもらいたい。それは付加価値を生んでいるのか？

もちろん、企業の社会的責任が厳しく求められている、というビジネス環境の変化もあるだろう。しかし、過度にマネジメントが強くなるとビジネスが弱くなるのである。こういうことを「本末転倒」という。

ビジネス視点から情報セキュリティを考えるならば、帳票などではなく、社員一人ひとりに対して、仕事への誇り、責任意識、気概を植えつけることを目的とすべきである。すなわち、上司・先輩が背中を見せながら部下・後輩に対して日常的に教えていくことである。

いいか？プライベートを考えるとPCを持ち帰って仕事をしたい、という気持ちは良くわかる。オレも彼女とのデートの約束があるから、家で仕事をしたもんだ。だからPCを持ち帰るな、とは言わん。

だがそのPCの中にはどれほど重要な情報が入っているかは解るよな？それを無くしたら、顧客にどれだけ迷惑をかけ、どれだけ会社に損害をもたらすか、「重要なものを託されている」という意識は忘れるなよ？

どれだけ酒を飲んでも、頭の片隅にその意識を置いておけ！

そもそも情報セキュリティーを強化する目的とは、情報流出などによる企業信用の毀損リスクを少なくすることにある。しかし、そのために新しいマネジメントシステムを導入し、報告義務や帳票管理を徹底するのは、ビジネス活動を損ない、結果として「新たなリスクを高める」ということにしかならない。

いったい誰のための／何のためのマネジメントなのか？企業の経営者を含め、管理部門には今一度、それを考えてもらいたいと思う。

さて、人材開発テーマである。現在、人事部は「新入社員研修」で真っ盛りである。いまから7年ほど前は「ゆとり社員」なんて言葉が流行ったりしたが、もはや「死語」だと思う。この不景気の中で100社以上を訪問して入ってきた新人である。どこに「ゆとり」があると言うのだ？

とまれ、新入社員研修である。この研修、差別化が難しいとされている。社会人としての心構え＆自己理解＆マナー、というのが定番である。R社だろうとL社だろうとあまり変わらない。手法としてはトレーディングゲームを使うW社さんなんかもあるが、まあ商工会議所で3万円位でやるやつと殆ど変わり映えしないものだ。

僕が思うに、新入社員研修を外部に委託するのは如何なものか？と思うのである。新人だよ？会社に入ってくる人だよ？その最初の教育を「社外」に任せていいの？と思うのである。

まあ、任せるなら「マナー講師」くらいであろう。マナーなら理解できる。だって現場では誰もやってねーもん･･･　マナーを叩き込まれた新人も、半年もしたら同じように、「どんな内容だったっけ？」となるはず。どうせ現場ではやらないけど、ビジネスパーソンの常識として、おさえておいたほうが良いのは確かであろう。そういう意味で、マナー研修を外部委託するのは理解できるのである。

さて問題は、社会人としての心構えである。「心構え」って何だ？遅刻しない、約束を守る、上下関係、コミュニケーションのとり方・・・　まあ具体的にはそういったものだろう。

この教育、外部委託していいのだろうか？いや、依頼されれば私にも出来るよ？というか喜んでやらせて頂きますが・・・

しかしね、こういった「あり方、考え方、思想、哲学」の初期インストールは、「自社の社員」でやるべきだと思うのですよ。本来は・・・

今日も某社で新人研修をわが社の講師が立っている。大変有難い話だ。しかし同時に、憂うのである。新人研修なのに、人事担当者が誰も来ない・・・

この姿勢、どーなのかな・・・

実は僕は舶来モノが大好きなのです。

ドイツ産白ウィンナーや韓国産キムチは大好物だし、寝酒はいつもアイリッシュウィスキーのロックです。

映画「スーパーマン」のオープニングシーンは僕の美的センスに多大な影響を与えたし、ジャズもよく聞く。

ごく普通の日本人だと思っている。

ただ、統計的合理的論理的に考えて、正しいと思うことを発言するとなぜか、僕のことを「極右」と感じるらしい。

“アイツは危険なヤツだ”　“言いたいことはわかるが、周囲に合わせることも必要だ”　などという。

「オイオイ（汗）・・・　この国は民主主義国家だろ？憲法で自由権が認められているだろ？相手に配慮することは

大事だけど、僕から言わせれば、それでウソをつくほうがもっと失礼だよ・・・」

と思うのです。まあ（殆ど）単一民族国家のこの国は奈良時代から、「和をもって貴しとなす」の社会なので、

発言を周りに合わせる・・・という不文律が定着している。基本的に高プレッシャー社会です。

そんな高プレッシャー社会では反対意見を主張することは勇気がいることなのです。正しいと思うことを

発言しても、それが周囲に蔓延している「空気」と馴染まなければ、白い目で見られてしまう。

「ＫＹ」という言葉があるが、英語には翻訳できないそうです。そりゃそうだ。自由権が定着し、個人の意思が

尊重される白人社会には、そんな文化・常識はない。

さて、僕が不思議に思うのは、そういった「社会的ルール」「集団にある暗黙の不文律」「人間としての

根底的な価値観」が異なっているのに、なぜか、リーダーシップだのノン・バーバルだのコンピテンシーだの

キャリアだのを輸入してくのです。本当に、この業界には、横文字好きのおサルな人が多いです。

ぜひ、企業の人材開発担当者は、外部教育会社の講師や営業に、以下の質問をしてみてください。

アメリカ社会でいうリーダーシップとはなんですか？日本社会でのリーダーシップ発揮とは具体的には

どういった行動のことですか？日常業務の例を提示して、「具体的に」「日本語で」説明してください。

保障してもいいですが、まともな回答は返ってきません。彼ら自身が理解していないからです。

教育研修会社を複数社、渡り歩いた僕が断言します。講師や営業でマトモな人は一握りです。

多くが“盲目的に”“盲従的に”“ただ書かれているものを”“覚えただけ”のステレオタイプな人たちです。

ロクなもんじゃありません。

僕は教育研修が企業には必要だと確信しています。それは自らの体験からです。

だからこそ、ふざけたエセ教育研修会社に馬鹿げたお金を払って、研修にネガティブな人が

増えることを憂慮しているのです。

外部教育会社の選定方法はまた次回以降に述べたいと思います。

“フォロワーシップ”

リーダーを支える「フォロワー」、すなわち部下の力を指す。上司の指導力や判断力を

部下が補完し、組織成果を最大化することを狙う。貢献力と批判力で構成される。

※出典：日経情報ストラテジー

どうやら米国の偉い学者先生が90年代に発表した本に載っているらしい。日本の人事コンサルや

大多数の研修講師は、米国産の理論が大好きだから、無批判で持ち込んできたようだ。

正直言って、よくわからない。わからないなら研究するしかない。ということで色々と本を読んだり、

講師から話を聞いたりとしてきた。

で、出した結論として、フォロワーシップとは要するに・・・

①貢献力：上司が出した方針や命令に忠実に従い、業務を遂行し、目標を達成すること

②批判力：上司の判断や指示に対して、それが正しいのかを自ら考え、時として“反対”すること

ということらしい。正直、かなり胡散臭い。原典を読んでみると・・・

■成功している組織は、その成果に対する貢献は、リーダーは20%程度で、80%はフォローワー

　の貢献である。

■批判力を縦軸、貢献力を横軸にとって、フォローワーシップを考えると、批判ばかりしていて

　貢献が低いフォロワーは“孤立型フォロワー”と呼ぶことができ、本人の認識とは裏腹に、

　周囲からは「問題児」と扱われる

■職務を通じてリーダーに貢献し、同時に、リーダーの指示・判断に誤りがないかを

　“批判的視点”から考え、リーダーに諌言できる“模範型フォロワー”を育てなければならない

この考え方が、最近は人事部にウケているらしい。まあマネジメント研修をやりつくして、

別のテーマを探している中で、飛びついたものなのだろう。「流行」である。

では実際に、日常の職場で考えてみよう。

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【ケース　山本所長と高岡サブリーダー】

住宅設備販売の中堅企業A社の東京西営業所長である山本は、今期の方針として、

「これまでの戸建て住宅や小規模マンションではなく、大規模マンションへの参画を果たそう！」

と打ち出しました。エリア内の建築計画や競合の参入状況を考えた際に、大規模案件の可能性を

見出したのである。東京西営業所はこれまで、大規模マンション市場に参入したことは無かったが、

今期の目標達成には、新しい挑戦が必要と考えたわけである。

営業所内ミーティングで山本の話を聞いたサブリーダーの高岡は異論を憶えた。

山本より方針の発表があり、各人の意見を出すタイミングで、高岡が発言した。

山本所長、たしかに大規模案件は取れたらいいとは思います。エリア内での他案件への影響も大きく、

数字的にも魅力です。しかし、大手X社の牙城でもあり、相当な活動と時間が必要です。

今の我々のスキルも不足していますし、何より実績がありません。営業所の目標達成を考えると、

既存の顧客のフォローをしっかりと行い、そこから紹介を頂いてくる、という従来の活動の強化こそが

必要ではないでしょうか？

高岡はトップセールスとして目標を達成し続けている。それだけに、営業所内での影響力も大きく、

若年営業からの信頼も厚い。山本は腕を組んで考えてしまった。

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おそらく、これがフォローワーシップを現場で発揮したときの場面である。

何が言いたいかというと・・・

そもそも「明確な間違い」など滅多に存在せず、どちらが正しいかもわからない！

ということである。ビジネスにおける現場は、方針／戦略に基づいて戦術を決めて活動する。

「これをやったら目標達成する」という正解があれば、誰も苦労しない。

米国で研究されたそうだが、いったい誰を研究したのだろうか？フォロワーが重要だ！というのは

簡単だが、人間はロボットではない。スティーブ・ジョブスを見てもわかるように、「この人のため」

という魅力あるリーダーがいてこそフォロワーもついてくるというものだ。

フォロワーシップ研修をやるとしたらこうなるだろう

①まずは四の五の言わずに、目の前の仕事をきちんとやれ！

②そのうえで、仕事が見えてきて上司や周囲から一目置かれ始めたら、自分の意見を口にしろ！

③でもその際は、言い方と言う場面には注意しろよ？

これがメッセージになる。今後、フォロワーシップ研修を提案してくれ、と言われる可能性があるので、

上記3点をブログにメモしておく。でも個人的意見としては・・・

やる意味、あるのか？

出ていたので緊急で投稿

職場のメンタルヘルス対策義務化＝臨時国会で法改正へ―厚労省

http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20111024-00000139-jij-pol

左翼民主党の売国議員である現厚生労働大臣が、臨時国会に提出予定の法律である。

とんでもない内容だ。こんなものが通ったら、ますます産業空洞化が起こるだろう。

というか、このオバハンは「自由資本主義」をなんだと考えているんだ？

【ポイント】
○メンタルヘルス対策の充実・強化
・医師又は保健師による労働者の精神的健康の状況を把握するための検査を行うことを

　事業者に義務づけます。
・検査の結果は、検査を行った医師又は保健師から労働者に直接通知されます。医師又は保健師は

　労働者の同意を得ずに検査結果を事業者に提供することはできません。
・検査結果を通知された労働者が面接指導を申し出たときは、事業者は医師による面接指導を実施し

　なければなりません。なお、面接指導の申出をしたことを理由に労働者に不利益な取扱をすることは

　できません。
・事業者は、面接指導の結果、医師の意見を聴き、必要な場合には、作業の転換、労働時間の短縮など、

　適切な就業上の措置をしなければなりません。

○型式検定及び譲渡の制限の対象となる器具の追加
・特に粉じん濃度が高くなる作業をする労働者に使用が義務づけられている「電動ファン付き呼吸用保護具」を、

　型式検定及び譲渡の制限の対象に追加します。

○受動喫煙防止対策の充実・強化
・受動喫煙防止のため、職場の全面禁煙、空間分煙を事業者に義務づけます。
・ただし、当面の間は、飲食店や措置が困難な職場については、受動喫煙の程度を抑えるために一定の

　濃度又は換気の基準を守ることを義務づけます。

まあ、通らないでしょう。こんな法律が通ったら日本は確実に弱体化します。

それにしても、民主党というのはどこまで「売国」をすれば気が済むんだ？

小宮山氏を当選させた東京六区の選挙民には猛省を促したい。

メンタルヘルスのアホさ加減については、また後日・・・

ε-(￣ヘ￣)┌ ﾀﾞﾐﾀﾞｺﾘｬ…

初日は舶来のキャリア思想を広めて日本企業を「人の側面」から弱体化させた売国奴が講演する。

2日目は最近多くの企業で話題になっている「グローバル人材」がテーマである。

キャリアについては別で取り上げるとして、今日は「グローバル人材」について取り上げたい。

グローバル人材

この言葉を聞いて、何をイメージするか？世界で活躍する人？海外を飛び回る人？

一昔前、バブル最盛期に売り出された栄養ドリンクのCMでもあった。

「♫有給休暇に♪希望を乗せて♫北京⇒モスクワ⇒パリ⇒ニューヨーク♫ビジネスマーン♪」

こんなイメージかな？

人事の人やほかの教育研修会社の話をトータルすると、どうやらそうらしい・・・

「フンフン、なるほど～」と頷きながら、僕は腹の中で思う

ゞ(￣∇￣;)ﾊﾞｶｼﾞｬﾈｰﾉ

はっきりいって、そんな人を育成したいのであれば日本国内でいくら研修をやってもムダである。

そういうのを「畳水泳」という。実際に海外に飛ばして仕事をさせるのが一番手っ取り早い。

日本国内で片言の英語を使いながら、やれリーダーシップだチームワークだと研修をやって

講師に何百万も金を払っている。本当にゞ(￣∇￣;)ﾊﾞｶｼﾞｬﾈｰﾉ　である。

どうやら最近は人事部や研修会社もそれに気づいて「海外派遣型」などでインドや中国で研修を

やったりしているようだが、はっきり言ってそれも無意味である。海外でやるなら「働いてもらう」ほうが

ずっといい。

まあ、研修会社も生き残りで必死なのだ。あれこれ小理屈をつけて何とか企業からカネを

巻き上げたいのだろう。ご苦労なことだ。

人事部側も自分たちの仕事が無くなると困るから、大学の教授と連携して経済産業省で委員会を立ち上げた。

「グローバル人材育成委員会 」である。まあ、第一線で働いている企業人は、そんなものに参加する

暇はないから、必然的に人事部が参加し、当たり前で自分たちに都合の良い(新しい仕事ができる）

結論に達するわけである。その報告書はぜひ読んでもらいたい。笑える内容である。

グローバル人材の必要性について、外部環境分析やアンケート分析などで延々と、延々と、延々と

説明を行っている（約30ページ　全体の7割くらい）　で、肝心のグローバル人材の定義と必要な能力要件

についてはたった3ページしかなく、能力開発方法に至っては結論すらだしていない。

これもまたゞ(￣∇￣;)ﾊﾞｶｼﾞｬﾈｰﾉ　な結果である。まさに税金の無駄。

まあ一応、必要な能力要件について「社会人基礎力」「外国語コミュニケーション」「異文化理解」の

3つであると結論を出している。ようするに、

①日本国内で、普通に仕事をしていける能力

②派遣させるその国の言葉でビジネスを遂行する語学力

③派遣されるその国の文化と日本文化の差異の理解度

というわけである。①は普通に企業内でやっている　②はその国に行かなければ無理だ　問題は③である。

結論として、グローバル人材の育成の要点は「日本文化と派遣先の文化との違いを理解すること」なのだ。

つまり「日本文化をちゃんと理解しているか、言語化できるか、相手に説明できるか」がポイントになる。

自分たちの文化を理解していて初めて、差異が明確になるからだ。

となると教育研修の内容は、もはや企業内の問題ではない。小学校から始まる一連の「学校教育」そのものに

「日本国文化」の科目を置くべきであろう。我々の歴史、文化、精神、道徳を教え、育み、世界に胸を張ることが

でき始めて、グローバル人材の扉が開かれるのではないか？