強いプレッシャーの中で正しい判断をすることは

全くの別次元である。

地上でどれだけたくさん平均台に乗っていても、

50メートル上空で命の綱渡りをする文脈とは無縁である。

戦略の成否を決めているのは「確率」、

その確率をどうやって操作するか。

【成功のカギというものはわからないが、失敗のカギは全ての人を喜ばせようとすること】である。

例)

日本の個人の銀行預金は10%未満の客が90%以上の預金を保有。

米国のレンタカービジネスはたった0.5%の客が25%もの売上を占める。

英国の炭酸飲料はたった6%の消費者が60%の売上を占めている。

WhatやHowよりもWhoが大切である。

底辺に流れる価値観や悩みはどんなことなのか

常日頃どんなことに関心を持っているのか

別の文脈ではどんな消費行動を取るのか

それは何故なのかなど

人としての総合的な質的理解に努めること。

患部だけを診るのではなく、総合的な人体として病気を診ようとする医師の姿勢に似ている。

【消費者がその商品を買う根源的な理由を見る】

消費者自身が気付いていない(あるいは直視したくない)隠された真実、

これを「消費者インサイト」と言う。

ここをマーケターが意図的に衝くと、消費者の心を大きく動かすことができる。

そして美しい戦略というのは、相手と自分の特徴の差を自身に有利になるように活用できている。

相手が大軍であったとしても、大軍である強みの裏に必ずある弱点(統率が難しい•速度が遅い•補給が難しい•油断しがち)を衝くべく戦略を立てる。

物事には必ず二面性があり、強みの裏側には必ず弱みがある。

同じ特徴でも文脈を変えれば強みは弱みにもなる。自身を有利になるように文脈(ルール)を設定するといった方が適切か。

①選択的かどうか(Selective)

やる事とやらない事を明確に区別できているか。

その戦局において、重要な経営資源を集中投下できているか。

②十分かどうか(Sufficient)

投入が決まった経営資源がその戦局での勝利に十分であるかどうか。

①と双子の関係にあり、選択的であれば十分であると言える。

③継続可能かどうか(Sustainable)

戦略が短期ではなく中長期で維持継続できるかどうか。

長い方が競争優位を維持できる。

問題となる例は、競合が真似をして追随可能となる戦略や、経営資源が枯渇して継続不能になること。

④自社の特徴との整合性(Synchronized)

自社の特徴(長短所、経営資源の特徴)を有利に活用できているか。

自社の強みを活かした戦略の方が成功する確率は高く、弱みに依存した戦略はその逆の結果を招く確率が高い。

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実際には4つ全てOKという戦略はあまりなく、3つほど当てはまった上に、どこかに突出した強みを持つものが上手くいくことが多い。

戦術は戦略を実行するためのより具体的なプランのことを指す。

重要なことは【目的→戦略→戦術】の順番で考えること。

最初に目的を明確にすることが何よりも重要。

そして戦術よりも先に戦略を明確にすること。

この順番で大きいところから考える。

決して具体的で発想しやすい戦術から考えないこと。

目標とは、その目的を達成するために経営資源を投入する具体的な的のことである。

例)

目的はパリ占領、目標はフランス軍：

目的はパリを占領すること。そのために自軍の資源(戦力)を集中投下すべき目標がフランス軍。

至上命題です。

まさにビジネスドライバーの見極めの部分になります。

端的に言うと、自社商品を宣伝するよりもまず市場を作る方が早いということです。

よく見かけると思います。

「今年のトレンド」「流行りの」「若者の間で」

既成事実を発信し、消費者の脳で【知らない方が遅れている】。

と認識させます。

全人類共通の脳の反応を利用しています。

【多くの人が支持しているものを好み支持する】

消費者の常識をこちらがコントロールできるということです。

数的有利は必ずしも大局での勝利を保証するものではない。

大切なのは、大局で勝つために大事な1戦闘あたりの数的優位をどうやって作り出すか。

その為に

【何を捨ててどこに集中するのかを選択する】

ことである。

常に足りない経営資源を選ぶことで足りるようにする。

何に集中するのかを選ぶ。

やることを選ぶということは、同時にやらないことを選ぶということ。

これが戦略の核となる考え方の「選択と集中」である。

全てをやろうとすること、つまり選ばないということは、戦略がないということ。

とりあえず全てをやろうとすることは【意味なく経営資源を分散させてしまうだけ】。

愚か者のすることである。

野球なら選球眼。仕事なら戦略眼。

10球あった場合、最も重要なインパクトを与える球とその次に重要な球2つ、計3球程度をよく選ぶ。

最も大切な球は100点を、次点の2球はそれぞれ80点を狙いにいく。

人によって使える経営資源は大きく差が生まれる。

人によって経営資源を認識できる知力が異なる為である。

かつて軍事的天才と呼ばれた名将たちは、とにかく使える経営資源を増やすことが上手だった。