最近、「誉める文化の定着」が、
テレビ番組や、雑誌の特集で取り上げられます。

クライアントとの会話で出てくることも多いです。

「若いうちは、誉めるなんて子ども騙しじゃなくて、
　もっと横文字の●●戦略とか、▲▲制度とかが、
　スマートな打ち手だと思ったけど。。。」

なんて言いながら大手で就職ランキング上位常連の
企業の担当者がおっしゃります。

誉めるという行為は、
応援の効果や、ピグマリオン効果に
触れた記事で触れたことにもつながります。

また、関連書籍も多くあるくらいですから、総論を書くのは
ブログの一記事の範疇を越えます。

なので、今回は触れたいのは、
「“誉めよう”とすることで鋭くなる感性」
に関してです。

誉めたい、誉めようと思うと
当然ながらアンテナを張らなくては、
何を誉めていいかわかりません。

「かわいい」「がんばっているね」「すごい」
という誉め方では、効果が薄いことが多いですし、
そういった漠然とした誉め方でさえ、アンテナはってないとできない。

誉める文化をつくるとき、
意外と誉められる側より、誉める側が変わることってよくあります。

評価制度や表彰制度、ちょっとした声掛けなど
方法はソフトからハードまで様々ですが、
その点は共通しています。

誉められる側ではなく、誉める側の変化に注目した
風土改革も意外とおもしろいですよ。

"manage to do"

っての習いませんでした？
我々の頃は、よく出る熟語の常連でした。

受験英語レベルだとこう訳されます。

“なんとかする”

私、大学時代に休学して、カナダの中華街のVCで働いたり、
ホームレスに近い生活をしてたことがあります（笑）

そのときお世話になったブラジル人と
"management"と"leadership"の違いは
なんだと地下街で議論したことがありました。

そのとき、managementの定義を彼は、

「manage to doを日本語でなんていう？
それがmanagementの定義だよ」

と、ある意味言葉遊びみたいな回答されたのですが、
なぜか妙に納得したのを覚えています。

何かする目的(to do）が固まっている上で、
それを「なんとかする」のがmanagementでありmanagerだと。

組織人事コンサルのような事をしていても
リーダーシップと、マネジメントの違いやら
育成方法を議論することがありますが、
案外ヒントになっている思い出だったりします。

世代が少し違いますが

よく聞くMr.childrenの歌の歌詞の一部です。

失って初めて気づく身近な愛の大切さと、失恋のつらさを

唄った歌です。いや、実際コンクリートは痛い、笑。

人事の世界で、困難やストレスへの耐性を見る

アセスメントや、育成は一大テーマです。

大抵の困難や変化を受け止め、乗り越えていく力は

共通した行動特性（コンピテンシー）を持ちます。

ただ、恋愛は（共通することも多いですが）

この手の困難と対処する力や行動特性が違ったり、

仕事での乗り越える力が、恋愛・失恋時は逆効果という面さえあります。

理由はさまざまですが、最近聞いたケースでは

①原因追究がもつ意味

②時間が解決するか否か

③自信喪失の回復アプローチ

などが大きな違いとして議論されてました。

昔いた会社の embrace the changeという企業のvalue（価値基準）を

思い出しました。（僕が好きな言葉です）

仕事のパフォーマンスにこういった

自分ではどうしようもない事

（あるいはどうしようもないかどうかもわからない事）

と、どう折り合いつけるかは（無論、恋愛以外の公私双方の課題含め）、

とてもキーになります。

不況時、業態変換時、M&A時、組織のひとつのテーマになります。

（ちなみにこれ、出勤前午前3時に書いた文章です。

仕事は仕事できっちりやってます、笑。）

トヨタ側は非を認め、リコールの原因として、
だいたい以下のような説明をしてます。

「ここ数年の急激な企業の成長に、
　人材の育成・成長が追い付いていなかった。」
(http://www.jiji.com/jc/c?g=soc_30&rel=j7&k=2010030200458 )

会社の規模や商品の質に適う人材は、
時間をかけて育てるか、即戦力を雇うしかありません。

即戦力もそうそう採れるわけではないし、
企業・技術固有の能力・適性が求められる場合には
そもそも転職市場に存在しないでしょう。

となると、程度の差こそあれ、
人を育てていくことは避けられないですね。

企業が今後成長していくかどうかなんて、
マーケットがどうなっていくかなんてわかりません。

そんな中で、人を育てることに対して、
リスクを負って腹決めしなくてはいけないわけです。

それにしても、このリコールの原因説明で思うのは

①人材の大切さ
②人材育成の長期プランの大切さ

①はなんだか安っぽく聞こえてしまうかもしれませんが、
今回の事件は端的にそれを示しているのではないでしょうか。

あれだけ、オート―メーションが進んでいる企業でも
人材の成長スピードが間に合わないと、これだけのことが起きてしまう。

それは、それだけ人間の判断や対話、行動が
大事業の鍵を握るからこそでしょう。

②は、人材（採用・育成・配置）マターが
経営の大きな視点から、長期的に決められないと
少しの揺らぎで破たんしてしまうということです。

試行錯誤もあるでしょうが、
採用も育成も配置もどうしても場あたり的になりがちです。

それは、（未来を読めない以上）ある意味当然なのですが、
とはいえ、野放しにはできません。

①も②も、言葉にすると、陳腐に聞こえますが、
この2点を正しく織り込んだ意思決定を
組織体がし続けることが如何に難しいかを
今回の騒動は私たちに教えてくれているとも言えるでしょう。

不景気だから、少数精鋭体制を目指し、
そのために【育成】に力を入れるという企業が
増えてきたというニュースを以前紹介しました
(http://ameblo.jp/working-satisfaction/entry-10443533732.html )

少数精鋭のための育成という方向性自体は
素敵なことかもしれませんが、
「不景気だから」では、長期的な観点で矛盾が生まれ、
結局、無駄を生みかねません。

よく経営理念が育成の観点からも重要と言われますが、
こういった観点での一貫性の意味でも重要なのです。
経営理念って実は深いのです、笑。

人材育成の自社の哲学ってゆるぎないものがありますか。

それは貫かれていますか。

折に触れて考えたいテーマの一つです。

大人はこういった現実をある程度わかっているので、
悲しいと思いつつも、そういうもんだと特にそれ以上考えません。

逆に、小学生にこういう話をすると、
「なんで～？」
となります。

そして、この疑問に真正面から応えられる大人は意外と少なかったりします。

いわゆるワークシェアリング問題です。

仕事が多すぎて苦しんでいるAさんと、
仕事がなくて苦しんでいるBさんがいるなら、
Aさんの仕事をBさんに渡せばいいという話。

一昔前に活発に議論されたテーマです。
オランダ、フランス、ドイツなどヨーロッパで導入され、
部分的に成功したことも、注目を集めた理由でした。

ただ、当たり前ですが、
現実にはワークシェアリングには課題があります。

①【給与】の分配
　（仕事減らせる人が、どの程度給与を減らし、それを誰に渡すか）

②職務遂行【能力】と効率
　（単純な遂行能力、共通ナレッジや緊急対応、採用と育成効率など含め。
　　ホワイトカラーには向いていないという議論もこの範疇）

③広義の【兼業】の難しさ
（派遣、請負、兼業、外注、別会社化議論も含め。サラリーパーソンの前提も変化。）

物凄く乱暴な話をすると上記の３点が
ワークシェアリングが、小学生が思うように
仕事を単純にシェアすればいいという話ではなくなってくるのです。

このテーマは、社会問題としても非常に重要ですが、
外注論や、採用、適所適材、育成などの「組織論」の観点でも
興味深いテーマです。

①～③の問題は、理論上は（部分的には）解決可能な問題も
意外と多いです。実際、部分的に成功している国もあるわけですし。

ただ、
・「思い込みによる思考停止」
・「既得権の喪失」
・「緊急性の欠如」

などで、大事な問題でありながら、
なかなか大きな動きがないまま時間が過ぎています。

また、日本においては、派遣や請負が今回のリーマンショック以降
問題視されており、感情論でワークシェアリングも表現の仕方によっては
猛烈な反論を受けそうです。

ただ、雇用とワークライフバランス、ダイバーシティにも関わるところですし、
国の競争力にも結局繋がってきます。

また、本格的に議論をしなくてはならない日も来るかもしれません。

まずは、国でなく、ロールモデル企業が出てくることかな。

その際、テーマは多岐にわたるのですが、
ここ1カ月多かったのは、

「自分を責め過ぎて、塞ぎ込んでいる優秀な方」

とのカウンセリング。

そういった方の、そういった状態の原因を
安易に括ることは当然できません。とはいえ、
一つ共通して出てきたことがありました。それは、

「自責の誤用」

自責とは、すべての物事を自分次第とするスタンス。

何かうまくいかないことや失敗があっても
他人や環境のせいにしないといういう
ニュアンスでよく使われます。

色々な自己啓発本で、
（言葉は違えど）自責が勧められています。

私自身も、大事な概念だと思いますし、
プロ（社会人）の基本であり、
自分自身も当然ながら、基本スタンスとしています。

しかし、これが組織や社会で
“濫用”されることがままあります。
（詳しく言及しませんが、イデオロギー臭がすることさえあります。）

いろんな濫用のかたちがありますが、

①自分で自分に言い聞かせる自責
②教育の観点でフェアな叱責として行われる自責

の2種類以外は、濫用であることが多いです。

組織で上長が、部下に向かって、自責を強いながら、
自分自身の責任まで部下に「他責」して、
自分の上司には部下のせいだと報告というのが（軽度の）典型例です。

いい具合に割り切って、受け流せる人はいいのですが、
素直に自責をしすぎてしまうと
精神的に本人がきついだけでなく、
無意味な反省と業務改善が発生し、また負の組織風土まで生みだしかねず、
組織としてもマイナスになりえます。

原則は、自責は、（当たり前のようですが、）
自分が、自分を律する基本スタンスです。

当然、現実には自分では（少なくとも短期的には）どうしようも
ないことがほとんどです。とはいえ、そういった中で
ひとや環境のせいにして不満をいったり、自ら動かないのは
何の解決にはならない。だから自責が基本スタンスなのは正しいでしょう。

ただ、濫用された“自責”まで100%真に受けてしまうと、
素直な人が必要以上に悩んで、したたかな人が責任逃れしやすく、
本当の問題が隠れやすいという本末転倒がおき、
結局、実質は他責が横行しているなんてことになりかねません。

自責。

大切ですが、大切だからこそ、
付き合い方を間違えないようにしたいですね。

大臣による無駄の削減や、事業仕分けによる無駄の削減以上の
効果があると言ってもいいのかもしれない。

業務の質の向上を推進するための教育と、実践の訓練機関を設立し、
国家公務員に業務改善の方法を教え、その上で、国家公務員が全員で自分たちの
業務上得た情報や知識を用いて国家の多くの支出の無駄の削減に努める。

そういったことが可能ということ自体、
日本の将来に薄光を感じるひとつの要素となる。

6万8000人が1378チームを形成し、

具体的な改善活動を行い、530億ドル（6兆3000億円）以上の経費削減を
生みだしたのは、いわゆる研修。

研修は、どうしてもその日限りの表面的なというイメージが一部にはあり、
また実際そうとしか言えない研修も多い。

しかし、設計と実行次第で、大きな変革を生みだす力になる。