●民事再生法申請準備

　その後の詳細なる資金繰り計画を練ったところ5月は、既往取引銀行の割引枠のやり繰りでしのげることが判明し、民事再生法申請のＸデーは、6月20日から末日の中で行うことになりました。Ｋ弁護士にその旨を伝え、申請に必要な実態把握資料の提出を行いました。資料の明細は下記の通りです。

＜事業実態説明資料　目次＞

１．平成15年3月末　合計残高試算表　（実地棚卸入力後）

２．修正貸借対照表（平成15年3月末ベース）

３．重要得意先年計売上表

４．社員給与明細表（平成13年度4月）

５．借入金残高推移表（平成7年3月期末～平成15年3月期末）

６．所有不動産　現況一覧表（Ｆ社、Ｓ社長）

７．個人ローン返済実績合計表（平成14年）

８．債権者明細（支払手形一覧表、買掛金明細表）

９．受取債権明細（受取手形明細、売掛金明細表）

１０．資金繰計画表（平成15年5月～9月）

１１．収支実績、計画表（平成１２年3月期～平成15年期など）

１２．株主名簿

＜FD内データー２、６、８（支払手形）、９（受取手形）、１０、１１＞

●民事再生法申請後のシナリオ

　民事再生申請はやるとしても、問題は申請後のシナリオでした。特にネックとなるのは「手形の割引」です。現時点でも割引枠に四苦八苦している状況で、申請してしまえば現状の枠も無くなります。資金力のあるスポンサーが見つかれば、手形を手持ちすることも可能となります。候補先は「仕入先」のＡ社か、「販売先」のＹ社といったところが、Ｓ社長の頭にありましたが、ともに売買を継続している時点で相談することはかなり困難な状況でした。しかし、6月の資金繰りの目途が立たない以上、民事再生を申請した上で、依頼するしかないという結論しか導くことができませんでした。そんな中でＳ社長は、会社の若手幹部3名に今回の決断を説明することにしました。5月の月末でした。ここで劇的な逆転シナリオが始まることは全く予想できませんでした。このシナリオは次章「第三章　民事再生申請回避」で明らかにいたします。

●銀行等交渉

　みずほ銀行からのＲＣＣ譲渡通告後、以前にもまして他の金融機関との交渉が不可欠となりました。従来より交渉していた金融機関のうち、朝日信用金庫は割引枠としては50百万円を確保できましたが、各銘柄（1社あたり）5百万円という制約つきでした。その他は、北部信用組合は、金利が２％以上高い上に割引額の2割以上歩積預金を積めという始末、福島県信組も似たようなものでみずほ銀行の枠2億円の埋め合わせるには力不足といわざるを得ません。既存の取引銀行である商工中金は、急に割引持ち込み額が増えると「みずほはどうした？」と聞かれる恐れが強く、徐々に増やすしかない状態でした。3月は、どうやらこうやら各銀行に分散して何とかやりくりしましたが、4月以降は目途が立ちませんでした。

　Ｓ社長は、「これが奥の手だ」といってある会社で割引を代行してもらうことを決めていました。この会社はＩ社で、Ｓ社長のＩ社のＩ社長は、40年来の知り合いでＳ社長は10歳年下です。Ｉ社長は、したたかで財務に強いことで業界でも有名で下手に付き合うと「尻の毛まで抜かれる」とささやかれる人でした。その代わりお金はたっぷり持っています。4月中旬のある日、Ｓ社長と山本はＩ社でＩ社長に会い、Ｆ社の現況を伝え割引の代行を依頼しました。当然金利は銀行よりも上乗せでしたが、何とか応諾いただき、ある銘柄の手形を25百万円程度割引して4月のピンチをしのぎました。問題は5月以降でした。

●5月以降の資金繰り

　平成15年当時のＦ社の売上はＹ社向けが約６０％を占めていました。このＹ社が万全であれば問題はある意味クリアできたと思うのですが、Ｙ社も財務的に相当傷んでいることは判っていました。そんな中でＩ5月始めにＩ社のＩ社長がＳ社長を呼びつけ「Ｙ社の手形が不渡りになったらどうしてくれる」とねじ込んできました。したたかＩ社長の面目躍如です。Ｓ社長はどうしようもありません。5月以降は当然のことながらＩ社での割引代行の手は消えてしまいました。Ｓ社長は「奥の手」を封じられ、さすがに参ってしまいました。山本にも策は見えません。追い詰められました。

　山本は、やはり「民事再生申請しか手はない」ということで、Ｓ社長を説得しました。その時点ではすでに別法人（有限会社Ｆ）を設立していたので、営業をそちらに移しつつ民事再生下で本格再生を目指そう、ということでＳ社長もやむを得ず納得しました。申請手続きのため、複数の弁護士と面談しましたが、銀座のＫ弁護士に依頼することで5月15日に依頼のために訪問しました。Ｓ社長は「残念だが、致し方ない。先生にお願いなのですが、自分の生き様として債権者を集める会合には自分自身が出て、お詫びと説明をさせてほしい。他の倒産関係で弁護士一任で姿をくらます社長をたくさん見てきたが、自分はそうなりたくない」とＫ弁護士に頼み、了解を得ていました。でもその時初めてＳ社長の涙を見ました。70歳の社長が全身全霊を傾けた会社がここで倒産準備に入らんとした場面でした。とてもつらい場面でした。

　そして民事再生申請の準備に入りました。

●みずほ銀行からのからの通告

　1月中旬のある日、みずほ銀行Ｆ支店の担当者から連絡がありました。Ｓ社長と山本の二人で支店長と面談だという連絡でした。支店長と面談というのはめったにないことで、Ｓ社長と山本は「なんの話だろうか」といろいろ想像･予想をめぐらした結果、①リスケ条件の強化（現状元金棚上げを元金返済を開始する）②ＲＣＣか投資ファンドへの債権譲渡（Ｆ社からみれば債務譲渡）、の二つぐらいしか考えつかない結論でありました。ただ、②の債権譲渡は、リスケを継続中で、業績は回復基調、また社長個人のみずほ銀行からのローン返済は、当初契約通り継続中（借入総額90百万円で、元金毎月70万円＋利息）ということもあり、急に債権譲渡は無いだろう、というのがＳ社長の予想でした。

　1月26日みずほ銀行を訪問しました。支店長から「貴社およびＳ社長向けの融資をＲＣＣへ3月31日をもって譲渡する。この絡みで商手割引枠の利用も2月末をもって中止としたい」とストレートに通告がなされました。さすがのＳ社長も一瞬戸惑いを隠せませんでした。取引歴は40年におよび、まして個人債務はリスケ無しに当初契約通りに返済している、そもそもＦ社の財務を傷めた不動産関連融資は銀行サイドからの度重なる依頼によって導入した、などいろいろな事柄がＳ社長の頭の中を去来しものと想像できます。Ｓ社長は、「この通告について、支店長はＦ社にとってプラスと考えますか？マイナスと考えますか？」と支店長に問いました。支店長は少し困ったような顔でしたが、「貴社にとってはプラスになると思います。ＲＣＣは、基本的に利息を請求しない組織ですから、物件処分などを進めていく期間等は無利息で融資が継続できることが指摘できます。」との回答でした。

●当面の対処方法への基本方針

　上記通告を受けて、Ｓ社長は心底から納得していませんでした。Ｓ社長は、10年ぐらい前のみずほ銀行（当時は第一勧業銀行）の支店長と時々会って情報交換等を行っていました。その支店長に会いに行って「Ｆ社にとってプラスかマイナスか」や「ＲＣＣのスタンスや対処方法」について情報収集を行い、自分自身の納得感の醸成と今後の対処方法へのシナリオを描こうと必死でした。山本も当面の資金繰りに対応するための割引枠確保の交渉とともにＲＣＣのスタンスへの情報収集に走りました。そこで判明してきたことは以下の5点です。

①ＲＣＣは、基本的に資産隠し等を行う悪質な債務者を除けば、以前（住管機構当時）に比べれば緩やかな対応

　　が基本スタンスになりつつあること。

②ＲＣＣは、まず所有不動産を任意売却でできるだけ高値で処分することへの協力を求めてくる。

③物件売却を含め譲渡時以降、基本的には利息を請求してこない。

④物件売却までは、債務額面通りの返済を求めるスタンスは崩さない。

⑤物件売却後は、ほぼ言い値で債権放棄に応じ債権を譲渡する。

　以上判明した事実を元に今後のＦ社の基本方針を以下の3点に絞り当面対処することとしました。

①ＲＣＣには、物件を高値で任意売却することについて全面協力を表明するが、時間をかけて対応して時間を稼ぐこととする。

②ＲＣＣへの譲渡については対外公表はＨ15年3月期決算報告までは他金融機関には伏せて割引実績を積み上げ、割引枠確保を優先する。

③みずほ銀行に対しては、手形の発行を従来どおり認めるように交渉し、仕入先に無用の警戒感を抱かせないように務める。

●抜本的な対応策

　上記対応方針を定めたものの抜本的な解決策は見えてきませんでした。そこで複数の弁護士や「借りた金は返すな」で有名なコンサルタントなどにアドバイスを求めたり、各種セミナーや書籍、ネット上の情報などを掻き集め以下の二つの方法を胸のうちに秘めて当面の対応策にあたることとしました。

①製造拠点である福島県内の工場をＳ社長が懇意にしているＵ社に売却し、リースバックを受けて製造能力を確保した上で、別会社を密かに立ち上げ商品・原材料のやり取りをその別会社（Ｆ社と同一社名）へシフトしＦ社を事実上事業停止して物件処理会社化してしまう。

②民事再生法申請を視野に入れて準備をしておき、再起に備える。

　両方法ともに既存の取引先（①は、みずほ以外の金融機関、②は、金融機関・仕入先）に不義理をすることになる。Ｓ社長としてはいずれの方法も取り上げたくなかったに違いないと思います。ただ、割引枠が確保できないと、3月以降で資金繰りに支障を来たすことは火を見るより明らかでありました。いずれにしても当面の対応策とともにこれら二つの方法の準備だけは密かに進めようということになりました。2月以降は大変なストレスとの戦いとなりました。ただＳ社長は、日々こう言い続けていました。「神は我に何を求めているのか。対処できない問題は神は与えないはずだ」と。山本もこの生き様に奮い立ちました。

●金融再生プログラムの発動

01（平成13）年4月に発足した小泉内閣の政策が、Ｆ社に試練をもたらすことになった。02（平成14）年9月小泉内閣の第一次改造内閣で金融担当大臣の柳沢伯夫を更迭し、竹中平蔵経済財政担当大臣を兼務にしたところから、金融機関、特に大手銀行の不良債権処理が本格化した。竹中プランといわれる金融再生プログラムの発動である。完全に、従来の「ソフトランディング型」処理から「ハードランディング型」へ移行したのである。同プランは、簡単に言えば、金融監督当局が定める明確な規定に基づき銀行が貸出債権等を厳格に査定し、これまた当局の規定通りに厳格に引当処理を行うことでる。これにより、みずほ銀行のみずほフィナンシャルグループは、03（平成15）年3月期で2兆4千億円にも上る最終赤字に陥ることが明らかになり、これを受けて取引先企業を中心に1兆2千億円もの増資を発表した。奉加帳増資とか言われ、相当な批判を浴びた。

●みずほ銀行のスタンス

　竹中プラン発動後も、現場サイドにはすぐには影響がなかったものの、02（平成14）年暮れごろから状況が怪しくなってきた。当時、Ｆ社は前年7月から1年間の元金返済猶予（リスケ）期間が経過したが、前年暮れの大口不良債権発生や業況改善傾向定着を図る等を理由に、再度1年間元金返済猶予を受け入れてもらっていた。商手割引等も同様のスタンスでの対応が続いていた。

　ところが12月下旬ごろから割引手形の持ち込み日や手形明細、実際の資金利用日など何度も何度もみずほの担当者から問い合わせが続いた。不安に感じたＳ社長はみずほ銀行に対して「御行が割引に応じなければその時点でＦ社は不渡りを出して事実上倒産する」を何度も念押しし、担当者は大丈夫とはっきり言わない、これの繰り返しで月末30日を迎えた。従来であれば、月末が休日の場合は休日前に割引実行が行われ、手形決済資金等は準備されて月初を迎えるのが通例であった。ところが、その年02（平成14）年12月30日は何時になっても割引実行がなされず、一時は手形を取り戻しに銀行に押しかけて、その上で得意先等に手形ジャンプ要請に回るまで検討した。最終的にはみずほ担当者の「ＢＩＳ基準の関係で資産圧縮を図ったためで年明け4日の割引実行は間違いない」との言明をＳ社長が受け入れて越年した。（最終的に4日の昼過ぎに割引実行が入金され、手形決済やその他支払い等にかろうじて対応できた。）

●割引銀行の分散・その他資金調達先の模索

　胃の痛む越年を受けて、みずほがどうなるかわからない状況を鑑み、Ｓ社長と協議の上、割引銀行の分散を図ること、銀行以外の割引先、裏書譲渡支払い対応可能な仕入先等の模索、交渉を始めた。前年山本が代表を務める(有)ワイシーエフが地元の朝日信用金庫から融資を受けていた関係から、同信金に打診を行い、03（平成15）年1月から割引を始めることで合意した。ほかにＦ社が工場を持つ福島県商工信用組合、都内の北部信用組合などと交渉を開始した。仕入先に対しても4先と裏書譲渡手形での支払いを受けていただいた。

　ただ月間8000万円近い金額の割引のうち、8割をみずほ銀行に依存していたＦ社の状況から,分散には半年近くかかりそうな雰囲気であった。(毎月1000万円シフトさせても6ヶ月かかる）

　その間もみずほ銀行はじめ大手銀行は次々に大幅赤字決算、増資受け入れ発表が相次ぎ、不安が募る中、運命の03（平成15）年1月26日を迎えることになる。

　　第三項　　　　資金繰・収支改善の成果検証(01/03期、02/03期、03/03期）
　　　　　　

●資金繰り改善
　関与を始めた00（平成12）年2月から、最初の一年は、ほぼ資金繰り改善と貸倒対策に費やした。毎月、金利だけの返済に移行できたのが、00（平成12）年7月からであるが、当然のことながら、すぐに資金繰りは劇的に改善した。月間2000万円前後の返済をリスケにより棚上げしたことで、資金繰り上年間2億4千万円の調達を行った効果を得た。それにもまして毎月資金調達でばたばたするエネルギーを省略できるだけでもＳ社長にとって大きなプラスであった。
　ただし、それ以外は大幅な改善は進まなかった。例えば、「仕入先へのサイト延長」や「販売先からの早期回収」など、現場の担当者を積極的に動かすに至らなかったことが原因である。ではなぜ、そうならなかったのか？これは、以下にも述べる「意識改革」が進まなかったことが、真の原因である。

●収支改善
　収支については、00（平成12）年3月期に比べると、経常利益段階で2000万円以上改善した。しかし、これは経費のコントロールを厳密化したことが大きく寄与した。半年毎に銀行に対して収支管理について計画・検証の報告を行う仕組みのおかげかもあるし、Ｓ社長が経費については「新しく費用が発生すればほかの既存経費を何か減らす」を原則にした管理を行っていたことも大きい。日々流動化する現場は、Ｓ社長の管理方式は結構効果がある。ほかの関与先でも同様の効果を発揮する原則であった。
　営業現場の利益率は、傾向値として漸減した。当然外部要因がいろいろあるが、上記でのべた「意識改革」の停滞である。意識改革停滞の原因は、以下の3点である。
①見積もり、購買、製造、納品までの中で、それぞれの担当者が、完全に「利益率」を把握できていないこと。
②原材料、特に革の歩留まりを把握しづらいこと。
③②のために廃棄すべき在庫を考慮した利益率設定が行われない。

　この反省を踏まえて、第3章第三項で述べる「抜本的な収支改善」では、いわゆるキャッシュフロー管理に切り替え、ようやく「意識改善」の芽吹きと上昇ベクトルが生まれることとなった。
　いずれにせよ一番難しいのは社員の方の意識改革が最も難しいことを実感した2年間でした。

●販売先の把握
　Ｆ社の販売先は、約5社の問屋で売上の80％以上を占めていました。主に百貨店に販売ルートを持つ、欧米や日本国内ブランドのサブライセンスを持つ問屋でした。その中で三越向けの販売ルートを持つ、Ｋ社には「アンクライン」ブランドを中心に月間10百万円程度を販売しておりました。ただ受取条件が4ヶ月手形であり、売掛金と合計でピーク時には50百万円に達しておりました。00（平成12）年夏ごろから手形サイトを延ばしてほしいでるあるとか、締切支払の条件（毎月20日締め翌月20日4ヶ月手形）を半月延ばしてほしいとか、いう話が出始めていました。これは、注意しなければならないということで積極的には受注を取りに行かない姿勢と取り始めした。ところが基本的には、Ｆ社は受注生産であるため、8月から納品の始まる秋冬物は、原材料を手配し、製造にかかっていました。翌年の春夏物の受注は積極的にとらず、注意しようとしていましたが、製造はとめられず、納品は続けていました。
　従来、Ｆ社では、特段与信管理を行うことはせず、創業以来の大きな貸倒もなかったこともあり、与信管理に対する姿勢が甘かったことは否めないと思います。ただ、中小起業総合事業団の「倒産防止共済」には加入しており、320万円の満額まで積立を終えていました。（同共済は、販売先の倒産等による貸倒発生に対する連鎖倒産防止のため、積立掛け金の10倍までの貸付～5年分割返済～を行う制度です。）

●貸倒の発生
　00（平成12）年11月20日、Ｆ社の社内大騒ぎになっていました。Ｋ社の担当営業のＭ君がＫ社の玄関で「破産申請する」との張り紙を見たと連絡があったからです。Ｓ社長から連絡を受け、山本もＦ社本社に駆けつけました。まずは、みんなに冷静に行動しようと、Ｓ社長が号令し、幹部4名とＳ社長、山本の6名で協議をして以下の5点を確認しました。
①総債権額は、47百万円前後であること。
②今月の資金繰りでは、Ｋ社の手形を割引しなくても問題ないこと。
③納品先の倉庫（埼玉県某所）にトラックで駆けつけて、できる限り商品を回収すること。
④Ｋ社向け商品の原材料手当をすぐに停止すること。
⑤倒産防止共済の借り入れが実行できれば、割引手形の買戻しも可能で来月以降の資金繰りも十分耐えられること。

　その後、Ｓ社長と打ち合わせを行いました。対銀行対策と資金繰り対策です。銀行には、「倒産防止共済」の貸付を32百万円活用するのでＫ社の手形買戻しは問題ない上に、当面の資金繰りも問題ないため、リスケ中の借入については従来のスタンスを維持してほしい旨を、その日の晩7時半ごろ、メインみずほ銀行に要請の赴きました。その頃みずほ銀行が、いろいろな会社で預金を凍結して資金を回収したり、突然期限の利益を切ったり、といったかなりいやな話を耳にしていたので心配でした。みずほ銀行に対して、倒産防止共済の借入で、みずほ銀行で割引しているＫ社の手形は買戻しができること、当面の資金繰りには懸念がないことを伝えて、「支援する」の言質をもらい、一段落しました。サブの商工中金にも連絡し、貸倒発生の事実とみずほ銀行のスタンスを伝えて従来のリスケのスタンス維持を了解してもらいました。
　Ｆ社の現場は、Ｋ社の倉庫から約３百万円程度の商品回収に成功し、戻ってきていました。銀行のスタンスを伝え、みんな少しほっとして、今後のことの話し合いに入りました。11月、12月は、Ｋ社なくても月間1億円を超える売上は可能であることで、Ｓ社長は随分勇気づけられていました。（実際に11，12月、加えて翌年1月も1億円を超える売上を確保し、ピンチを乗り切りました。）

●その後の処理
　まず倒産防止共済の借入手続きを3日以内に終わらせ、その年の12月28日に借入が実行され、Ｋ社の割引分の買い戻しは完了しました。
　また、Ｋ社の破産により、商品供給の途絶えた三越が某商社を介して商品の供給を依頼して来ました。Ｆ社では、三越の店頭で品切れが起こっていることを確認しており、倒産発生時に一時停止していた仕掛品等の製造ラインを動かし完成させていたため、即座に納品し12月には、倉庫から回収した商品も全て売上を立てることができ、何とか収拾をつけました。
　決算上の処理は、01（平成13）年3月で半額の23百万円を引当を計上し、翌期で全額処理しました。破産配当は、01（平成13)年11月ごろに100万円ぐらいの振込で終わりました。

　この貸倒を教訓に、以後は主力問屋の与信管理を定期的に実行していく体制をつくり、帝国データバンクの担当者とも連絡を取り合う関係を構築しました。この準備が生かされる事態が、後々2回も起こることは、この時点では想像すらできませんでした。

●みずほ銀行のスタンス
　Ｆ社とみずほ銀行Ｆ支店との取引歴は、創業以来40年に及ぶ。旧第一勧業銀行が、まだ第一銀行の頃に遡る。当時昭和30年ごろのＦ支店周辺の都市銀行の支店長は、小唄や長唄などに多少心得がないと、その地場での取引先に受け入れてもらえないようなことがあったらしい。Ｓ社長の母堂は、小唄の師範で銀行の支店長などに教授していて、Ｓ社長が起業した際に当時としては敷居の高かった第一銀行のＦ支店に直に口座開設と貸出実行が行われたのは、その関係ではないかとの話である。（昔は、往々にしてこの手の話があったことは、山本が大阪に勤務していた時にも種々耳にしたことがある）
　その取引歴とＳ社長の事業への誠実さなどからか、リスケ交渉は意外なほど比較的スムーズに進んだ。実際、リスケだけではＦ社の資金繰り上の問題が解決できるとみずほ銀行サイドでも考えていなかったものと思われる。ただ、平成13年頃は、現在のような画一的な対応だけでなく、相当情緒的な対応も部分的には行われていた。そのため、メイン銀行のみずほは約1ヶ月でリスケ応諾が本部から出たが、サブメインの商工中金からなかなかＯＫが出ず、何度も収支改善計画を提出し直したりしたが、2ヵ月後の同年7月にはＯＫとなった。（ただし、みずほは1年間元金据え置き、商工中金は6ヶ月元金据え置き）

●リスケ（返済猶予）の要件打ち合わせ
　Ｓ社長とは、入念に打ち合わせを行った。
①毎月2000万円返済があるものを元金据置にすることは資金繰り上2億4000万円のプラス効果があること。
②メイン銀行だけでなく、全銀行（Ｆ社の場合は、商工中金）も同条件で返済猶予を実行しなければならない。
③元金返済を猶予となった段階で、新規融資は事実上停止となるため、運転資金の資金繰りは慎重に行わなければならない。
④同時に提出した収支改善計画を着実に実行していかないと、猶予期間後に緩やかな返済条件を交渉する際に苦労すること。
⑤あくまでも、手形割引の実行は従来と同様のスタンスを再確認すること。
以上5点である。
実際に半年ないし1年ごとに収支計画と実績の対比、資金繰り計画に対する実績の対比などチェックが行われる、Ｆ社内の主要社員と「収支改善の必要性」「その方法」について議論とプラン、実行、検証の策定を行っていった。（この動きの詳細は、本章第三項に記載する。

＜参考＞リスケへの銀行の対応スタンス
　平成13年頃の銀行は、比較的リスケには柔軟に対応していた。よほどの業績不振や計数管理体制の未整備、また不誠実なスタンスなどを除けばである。ただこの緩やかなスタンスが、銀行全体の不良債権処理の先送りにも繋がっていた側面もある。現在のように銀行が体力を回復し、不良債権を早期に処理するスタンスとなっている現状では、運用基準は当時よりも厳しくなっているとみたほうが無難である。また当時はリスケに伴う金利引き上げはあまりなかったが、現状では銀行サイドから当然のように金利引き上げがリスケとセットされていると考えてもいいと見られる。

●Ｆ社～創業社長40年の人生とともに
　Ｆ社のＳ社長は昭和ひとケタ世代。Ｓ社長が、２０代の時に６畳一間ミシン３台で創業した革製ハンドバック製造の会社です。バブル前のピーク時平成２年には年商２３億円、税引前１億円以上を計上していました。Ｓ社長は、「４人の長男と一人の長女」をさりげなくおっしゃるバイタリティーあふれる方です。（要は３回離婚して現在の奥様は４回目の方です。ちなみに現在の奥様とは銀婚式を超え、まもなく真珠婚です。）山本が関与するきっかけは、平成１２年はじめのＦ社からのメールがきっかけでした。

●実質破綻先
　平成１２年２月、Ｓ社長の自宅（当時は墨田区）にお邪魔しました。売上高は、ピーク時の半分以下に低迷し、実質赤字が継続していました。４期分の決算書を拝見し、いくつか疑問点について質問しました。その当時の山本の経験値や常識ではとても事業継続は不可能と思いました。（当時のＭＯＦ検での実質破綻先に分類される）理由は以下の３点です。
①直近２期は、期間損益で負債償還原資（減価償却＋実質経常利益）がなく、資金繰り償還となっていること（ちなみに粉飾決算を行っていたので表面上は償還原資があるように見えました。粉飾方法は主に在庫嵩上げでした）
②直近平成１１年３月期売上１０億円弱に対して銀行負債が７億円以上、担保不足に加えて、月間返済が２０００万円以上あり毎月返済しては借入するギリギリの資金繰りを行っていた
③バランスシートの表面上の自己資本合計は２億円以上ありましたが、資産の時価評価を実施すれば、３億円以上の債務超過でした。またＳ社長個人にも１億円近い銀行債務があり、これも大幅な担保不足でした。

●人生の証
　この理由を元に、山本はＳ社長に民事再生申請も視野に入れなければ「突然死」（資金不足で手形不渡りなどで事実上の倒産に至る）する可能性が高いことを縷々説明しました。これに対してＳ社長は「自分の人生の全てを賭けて取組んだ事業をなんとか若い世代に残したい。自分は連帯保証をしていることもあり、逃げも隠れもできないし、する気もない。だが、製造業の空洞化が言われる中、当社の製造技術を後世に残すために、なんとか会社だけは生き残りたい。人生の証だ。」と熱く語られました。私の父親とも同世代の方に「人生の証」と言われるとこれはつらいです。４０年の人生を左右する資格が自分にあるのか、自問自答し悩みました。当時は、（現在も多少あるでしょうが）まるで資金不足での倒産が人生失格のような烙印を押す一面があるのも事実です。

●モラトリアムと根本的な処方箋
　山本が関与した平成１２年以前にも相当なピンチの場面や法的手続きを検討したことも当然あったと思います。それぐらい重症であることは、あまり計数が得意でないＳ社長にも重々判っていたと思います。Ｓ社長からの「君のコンサルティングで最初の壮大な実験として取組んではどうか」という言葉が最後の決め手となり、悩んだ結果、山本から二つの対策を提案しました。
①突然死の可能性を極力抑える。
　銀行返済が資金繰り急迫の主たる要因の一つであるため、１年間の元金返済猶予を申し入れ、認められること。（銀行債務残高シェア７０％がみずほ～旧第一勧銀～でした。銀行の協力なしに「突然死」のピンチから逃れることができないから）
②しっかりとしたキャッシュフローを確保すること。
　採算と資金繰りを理解した上での、営業体制に転換すること。（売上高の減少とともに固定費用はそれなりに削減している。にもかかわらず赤字が継続しているのは、営業現場が「稼がなければいけない利益」を把握せずに営業しているからではないかとの仮説に基づく）
　
●Ｓ社長は、山本の提案を全面的に受け入れ、山本も顧問としてこれに協力することで合意に至りました。初めての案件がスタートしました。私の最初の事務所もＳ社長の自宅の一部を間借りさせてもらい、これもスタートしました。

振り返ってみるとはまり込んでどれも２年以上かかわっていたんだなあ。

次回より本格的にアップしていきます。乞うご期待！