投資CF10

FCF=税引き後営業利益60+減価償却10-(売掛金10+棚卸資産10-買掛金10)-投資CF10
=50
または、
FCF=税引き後営業利益60+減価償却10+貸倒引当金10-(売掛金20+棚卸資産10-買掛金10)-投資CF10
=50
ということになります。

・資料を見やすくする（メッセージが伝わりやすくする）

という本質的な効果に加え、金融・コンサルの人（同業界出身の事業会社の方）や経営企画部、経営者の方の中には体裁が整っていないだけで評価を下げたり、読んでくれない人もいたりするので、そういう場合に、せっかく事業内容が面白かったり、提案内容が魅力的にも関わらずもったいないことにならないように記載しておきます。

慣れるまでなかなか面倒ですが、やってみると以外ときれいになってすっきりします。

ご参考まで。

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■ 書式関連

・フォントは全て統一する。使い分ける場合は、ルールを統一する

- 通常、日本語はMSPゴシック、英語はArialがビジネスでは一般的なので、デフォルト設定してしまうと良い

- 題名は別フォント等の形式面でルール統一する場合は良いが、内容に応じてフォントの使い訳をする時は、ルール内容に関しても注記をつける

例 「*1 太字は閉鎖済店舗」等

・サイズは統一する

- サイズによって強弱をつける場合はルールを統一する

例 「大見出しはxx pt、中見出しはxx pt、本文はxx pt」等

- 基本は本文は最低12ptまで。

- 注記は本文よりも小さいフォントを使う

■ 整列

・題名や、各ページの一番左上のコンテンツは開始位置を統一する

- グリッド線を使用すると、どこから開始すれば良いかあきらか

・図形の微調整はコントロール＋矢印で行う

- 通常の矢印操作よりも細かく動かせます

・各列の上、左は揃える

- 「整列→左揃or上揃」

・何かを羅列する時は、等間隔にする

- 「整列→左右に整列or上下に整列」

・以下の様な記載をする時は、tabキーを用いて、二ブロック目（bの方）

も左橋を揃える

aaa   bbb

aaa   bbb

aaa   bbb

- tabキーによって揃う位置は、PPT画面内上部のグレーの小さい印で

調整が可能

・箇条書きをする時は、「しかく→■」等手入力をするのでは無く、PPTの箇条書き昨日を使って段落として認識させる

- 段落として認識されていると以下の機能が使用可能

1. PPTの上部にある下向きの△によって文章の開始位置を指定

2. PPTの上部にある上向きの△によって各段落文頭の開始位置を指定

3. PPTの上部にある■印によって、改行せずに二列目にいった際に文章

が開始される位置を指定可能

4. 段落ごと右や左にずらしたい時にインデント機能（メニュー内→のマーク）によって調整が可能

■ 本文

・各ページには必ず一番上にそのページのメッセージを一つだけ入れる

（当たり前過ぎる様で、これによって資料のわかりやすさ、全体のロジックの滑らかさが何倍も変わります）

・同じことがらを指しているものは表記を統一する

例 × 父さん 父親 パパ の混在

・「てにをは」や「の」を正しく使う（そもそも入れる）

・データを並べる時は必ずなんらかのしソートをし、何ソートか書く

・情報を転用する時は、必ず出所を入れる

・転用した情報を自分で計算した情報を混在しない。計算を行っている数値はそのロジックを明記する

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など等。他にもありそうですが、とりあえずこんな感じです。

「マッキンゼーの人は、仕事に対するモチベーションから、三通りに分類することができる。

」

投資銀行（M&Aアドバイザリー）業界にも1の人は結構たくさんいます。特に大手から独立したFAファームは、こういった理念を掲げているところが多い気がします（逆に言うと大手の証券会社ではなかなか実現できない姿勢なのかもしれません）。

2も実は結構たくさんいるのですが、ファイナンス理論のテクニカルな方向にそのパッションを向けてしまう人は、あまり儲けられていません（ディール自体の難しさに面白みを感じる人は別）。経営者のお客様からは学者の様にみえてしまうケースもありますし、そもそもコンサルタントとしての素質が欠けているケースもあります。

一概には言えませんが3はあまりいない気がします。代わりに「世の中（または世の中を動かしている一流の経営者）は自分達が動かしている」といった理念（？）をモチベーションにされている方はいたりします。

M&Aの業界では、買収を行う企業を買手、株式または事業を売却する主体を売手、買収の対象のなる会社を対象会社といいます（ちなみに似たような概念でセカンダリーマーケット（上場企業）において資金調達をする際に、新株を発行する会社は「発行体」と呼びます）

例えば、ある企業を買収しようとする時、完全な同業の買収ではない限り、買手は対象会社の経営陣に残留してもらうことを希望するケースが多いです。しかし、経営陣と売手が別の場合（経営陣が株式を持っていない場合＝大株主が別にいる場合、経営陣が株式持っていても大株主だけが売却を希望している場合）、経営者にとっては売却プロセスに（高い値段で会社を売却することに）経済的なインセンティブはありません。

それどころか、買収後にも経営を続けることが前提になっていれば、例えば楽観的な事業計画を買手に提出することには相当センシティブになります。売手は買手に事業計画を提出する際に、価格が高くなる様にアグレッシブな計画を出します。また、その計画の信憑性が高くなる様に経営陣もその計画に賛同しているということを強調しますが、経営陣からすると賛同することで、買収後にその計画の責任を追及されてしまうため、できるだけ保守的な計画を出そうとします。

あるいは、今までのディマンディングでなかった（経営にあれこれ口出ししない）大株主からディマンディングな株主に支配権が移ってしまうことを嫌がる経営陣もいます。

また、上記の状況自体をひっくるめて、買手側が「大株主や親会社に協力的でない経営陣の会社を買収するのはリスクがある」と捉えられて、検討を中断してしまうことも考えられます。

(1)売却時に経営陣にインセンティブが働くようにあらかじめ株式やストックオプションを渡しておく

(2)買手によるシナジー効果を買手にきちんとプレゼンテーションさせ、対象会社にとっての、買手企業に買収されるメリットを明確化する

(3)買手に買収後のインセンティブ（役員賞与の仕組みや、買収後企業のポスト、新規ストックオプションの発行等）を明確化してもらう

当たり前といえば当たり前ですが、ベンチャー企業からの依頼にはセルサイドアドバイザーとしてつくケースが多いです（オーナー持分の売却か資金調達の支援等）。先週木曜日に大学や業界の先輩であるブルームキャピタルの宮崎社長が「ベンチャー企業のエグジット戦略」というテーマで講演を行なっており、参加させて頂いたのですが、そのテーマの中でも特に重要だと考える、「セルサイドデューデリジェンス」について自分でもまとめてみようと思います。

デューデリジェンスは通常、買手側の会社が

(1)その会社を買う価値があるか

(2)買うとしたらいくらか

を主にビジネス、会計・税務、法務の観点からチェックするプロセスを言いますが、「セルサイドデューデリジェンス」は売手側が売却や資金調達プロセスの開始に先立ち、

ということをチェックする目的で行います。

(1)に関しては、例えばオーナー社長の給料が極端に高かったり、オーナーの人的な関係から不当に不利な条件している取引はないか、等をチェックして、現在会計上出ている営業利益やキャッシュ・フローと、企業の実力利益や実力キャッシュ・フローに差がないかをチェックします。これは実は、かなりの規模もまで成長している企業でも、オーナー企業・独立系企業ではほとんどの場合、改善の余地があります。

例えば、最終的にキャッシュ・フローの5倍で売却に成功したケースで考えた時に、5千万利益に修正の余地があれば2.5億円高く売却することができるのでインパクト上も馬鹿にできません。

(2)に関しては立ち上がったばかりのベンチャー企業で多いですが、例えば取締会や総会の運営がきちんとなされていなかったり（会社法の違反）、納税がきちんとなされていなかったり（税法違反）、労働債務の未払いがあったとします。そういった場合、買手が上場企業だったりするとそもそも買収検討自体を断念してしまうこともありますし、そうでなくても価格交渉の材料にされてしまうので、事前に全て把握をし、解決可能なものは解決してしまうのがベストです。

(3)に関してもやはり価格の観点です。企業の買収価格は、理論上「会社単体の価値以上、会社単体の価値+買手側のシナジー未満」の間に収まります。あくまで理論上の話ですが、単体価値通りであれば売手は売る必要が無いですし、買手は自分達が得られるシナジーを足したよりも高い価格で買っても意味がないからです。つまり、(3)の観点からセルサイドデューデリジェンスを行い、その会社の本当の強みは何で、どういった会社にとって1番シナジー効果があるのかを理解することで、高い価格を出してもらえる可能性が格段に上がることになります。

※記載を希望されるテーマや内容についてご不明な点があれば是非メッセージでご連絡下さい。

※企業経営者様からのご相談随時受け付けております（資金調達（候補先の紹介を含む）、M&A、事業計画・財務計画立案、オペレーション改善、契約書・規約作成、その他管理業務全般）。ご相談に費用はかかりませんのでお気軽にメッセージでご連絡下さい！

私も端くれながら、大学生の時から

(1)ネット業界で

(2)起業家

でしたので、サーバーエージェント社とのお付き合いもありました。

本書のメイントピックである、代理店からメディア事業への転換方針も、アメーバの強化に社長が陣頭指揮とってることも、技術者を本気で集めはじめたことも、外側から拝見してきた会社ではありましたが、本書に出てくる藤田社長の

に改めて感銘を受けました。

マッキンゼー出身の伊賀さんが書いた採用基準にもおなじ様なリーダー像が出てきます。

自分も含めた外部の人間からはうわべの戦略的なところに目がいってしまいがちですが、CAが事業転換において結果を出せたのはこのリーダーシップの成果だと思いました。

（ちなみに、後半でさらっと出てきますが、全社アメーバに舵を切って同事業が赤字を垂れ流している時に、このままじゃ会社がやばいよと西條専務取締役に文句を言いにいったという社員にも同じ凄い様な「肩書きに囚われない最高責任者としての自覚」を感じます。）

問題解決自体に
(1)問題の分析及び解決策の立案
と、
(2)その実行のフェーズ
がある様に、コンサルティングの仕事には、
(1)お客様の課題を発見し解決策を掲示するフェーズ
以外にも、
(2)そもそもお客様に信頼されて、相談して頂くことや、掲示した解決策を理解し、実行してもらうこと
が含まれるのです。

前者(1)は地頭やテクニカな知識によって解決可能ですが、後者(2)には対人スキルや人物としての魅力、リーダーシップ等が求められます。

コンサルタントの仕事は、「正解を伝えること」ではなく、「正しいことを相手に理解して、実行してもらうこと」なのです。

うまく相手が動いてくれない時、理解してもらえない時は、相手がどういう文脈の中で動いているのか？何が原因となって動けていないのか？ということを人的な問題（例えば相手のプライドや感情、立場等）まで含め分析し、打ち手を考えていくことを心がけています。