アメリカ

　法人税　=　会計上の費用

　発生主義　→　法人税費用（income tax expense）を財務諸表に計上

税効果会計　=　連結財務表の作成、個別財務表の作成に適用

税効果会計に関する会計基準

　「資産・負債法(liability method)」　→　計算方法が複雑　=　企業の業務負担　→　廃止

　「新・連結財務諸表原則」

税効果会計の対象　=　法人税(corporate income taxes)　=　企業の利益にかかる税金

会計上の収益　≠　税務上の益金

会計上の費用　≠　税務上の損金

収益が増加　=　税金負担の増加

費用が増加　=　税金負担の減少

会計上の税引前利益　=　収益　-　費用

税務上の課税所得　=　益金　-　課金

ある取引や事象の発生により計上された収益や費用の増減が与える当期、次期以降の法人税に与える影響　=　税効果

税効果会計の対象　=　一時的差異の税効果額　=　繰延税金資産・負債の期首残高と期末残高　=　繰延税金資産・負債の当期純増減額(net change in deferred taxes)

「税金の期間配分」

アメリカ

　株主向けの財務諸表作成上の会計処理方法　≠　IRS(Internal Revenue Service・内国歳入庁　=　連邦課税当局)提出用の納税申告書(tax return)上の処理方法

経営者に採用される処理方法

→　株主に対して　=　利益を大きく

→　課税当局に対して　=　課税所得を小さく

日本

　課税所得の計算上　=　確定決算主義　=　決算で確定した当期利益に基づいて課税所得を計算

→　税務上の損益として認められるためには、会計上も税法に従った処理をしておかなければならない　=　会計上の利益と税務上の課税所得が近い数値になる

会計上の税引前利益(pretax income)　≠　税務上の課税所得(taxable income)

納税額方式

　法人税費用の金額　=　金額がそのまま損益計算書に記載される　=　課税所得に基づいて計算（税引前利益ではなく）

会計上損益計算書を作成

　発生主義、費用収益対応の原則に従う　→　税引前利益(pretax income)まで

　法人税費用の金額　=　税法の規定に基づいた政策的な数字が入り込む

→　損益計算書末尾の法人税　=　税務署に申告される税額をそのまま記載すればよい

アメリカ

　損益計算書から得られた純利益(net income)や、純利益に基づいて計算された1株当たりの利益(EPS = Earnings Per Share)　→　会社の収益力を正しく報告できない

→　法人税費用を税引前利益に対応する費用と考える

→　発生主義の考え方に従って会計上適正な数値を計算

→　損益計算書で報告

=　税効果会計の基本的な考え方

税効果会計　=　法人税の期間配分(interperiod income tax allocation)

　法人税を法人税費用ととらえる（利益処分として考えるのではなく）　→　「課税の繰延べ」、「税金の前払い」

税効果を考慮した損益計算書

　法人税費用　=　当期分(current portion)と繰延分(deferred portion)から構成される

→　税引前利益(pretax income)に対応

資産・負債法(liability method)

　会計上の金額と税務上の金額との差異から生じる税効果　=　将来支払わなければならない税金（繰延税金負債）、または将来節約される税金（繰延税金資産）として計上

→　損益計算よりも繰延税金資産・負債をできる限り正確に計算

→　将来税金を支払う年度、または税金が節約される年度の税率によって繰延税金資産・負債が計算される

→　将来税率の変更　=　新しい税率に基づいた計算

各会計年度の貸借対照表に記載される資産・負債の評価に重点がおかれている

→　貸借対照表アプローチ(balance sheet approach)

繰延法(deferred method)

当期に生じた差異から生じる税効果　=　当期の税率を使って計算して繰延税金資産(借方科目)・繰延税金負債(貸方科目)として計上

→　時期以降の損益として償却

→　税率が変更されても修正計算が行われない

→　貸借対照表上の繰延税金資産・負債の金額の妥当性の問題

繰延税金資産・負債の評価よりも、各会計年度の損益計算の妥当性を重視

→　損益計算書アプローチ(income statement approach)

税引後法(net-of tax method)

差異から生じる税効果　=　差異発生の原因となった資産、または負債の評価勘定(valuation accounts)と捉える

一時的差異

会計上の資産・負債の評価額(貸借対照表上の数値）と税務上の資産・負債の評価額（課税ベース）との差異のうち、当期において一時的に差異が生じているが、

・将来の会計年度において課税の対象となるか

or

・控除の対象とされるため、いつかは解消する差異

→　会計上の資産・負債の評価額と税務上の資産・負債の評価額の差異で将来の法人税額に影響を与えるものすべてを含む

一時的差異(temporary differences)　=　将来課税の対象となる金額(future taxable account)　&　将来控除の対象となる金額(future deductible amount)

期間差異(timing differences)

会計上の収益・費用が認識される時期が、税務上の益金・損金が認識される次期とずれていることによって当期に生じている差異のうち、いつかは解消する差異

→　ある年度における会計上の税引前利益と税務上の課税所得の差異

収益

会計 - 将来の収益・税務 - 当期の益金　→　将来控除の対象(Future Deductible Account)

　ex)　前受収益　→　繰延税金資産(Deferred Tax Asset)

会計 - 当期の収益・税務 - 将来の益金　→　将来課税の対象(Future Taxable Amount)

　ex)　割賦販売　→　繰延税金負債(Deferred Tax Liability)

費用

会計 - 将来の費用・税務 - 当期の損金　→　将来課税の対象(FTA)

　ex)　減価償却　→　繰延税金負債(DTL)

会計 - 当期の費用・税務 - 将来の損金　→　将来控除の対象(FDA)

　ex)　製品保証　→　繰延税金資産(DTA)

EPS　=　earnings per share

「3%ルール」

希薄化効果≧3%　→　「基本1株当たりの利益」　&　「希薄化後1株当たり利益」の開示

前提：値1、値2、値3、値4、値5がある

（「値1」　-　「値1～5の平均値」）の二乗　＋　（「値2」　-　「値1～5の平均値」）の二乗　＋　（「値3」　-　「値1～5の平均値」）の二乗　＋　（「値4」　-　「値1～5の平均値」）の二乗　＋　（「値5」　-　「値1～5の平均値」）の二乗（「値1」　-　「値1～5の平均値」）の二乗　＝　a

a　割る　値の個数　の√　=　標準偏差

例）　値1=a 値2=b 値3=c 値4=d 値5=e　平均値=f

(a-f)の2乗 + (b-f)の2乗 + (c-f)の2乗 + (d-f)の2乗 + (e-f)の2乗 + (e-f)の2乗 = g

g/5の√=標準偏差

標準偏差が小さい　=　平均値との散らばりが少ない、小さい

50年後

2060年　8,674万人　≒ドイツの人口よりやや多い　（将来推計人口）

アフリカの国　→　人口増加率2,3%

ドイツ　→　人口減少　=　年平均0..9%　（2005~2010年）　>　日本の人口減少率

韓国　→　人口増加率　=　0.39%　（2005年~2015年）

経済成長率と人口増加率は短期的にも長期的にも無関係

先進国　=　経済成長率は人口増加率よりはるかに高い　→　1人当たりの所得水準が上昇

人口減少、高齢化　→　社会変化　→　潜在的ニーズの変化　=　イノベーションの基

イノベーションの不足（≠人口減）　=　日本経済の閉鎖感

・学ぶことのできない資質、習得することができず、もともと持っていなければならない資質がある。他から得ることができず、どうしても自ら身につけていなければならない資質がある。才能ではなく真摯さである。本物変化とは人が行うことであり、一時の変化とは人が言うことである。

・企業とは何かを決めるのは顧客である。

・「われわれは何を売りたいか」ではなく、「顧客は何を買いたいか」を問う。

・企業の目的の定義は一つしかない。それは顧客を創造することである。

・成績の責任をもつ者は、本人であって組織ではない。自らと組織を成長させるためには何を集中すべきかを、自ら問わなければならない。

・人は誇れるものを成し遂げて、誇りをもつことができる。さもなければ、偽りの誇りであって心を腐らせる。人は何かを達成したとき、達成感をもつ。仕事が重要なとき、自らを重要と感じる。

・成果とは百発百中ではない。百発百中は曲芸である。成果とは、長期にわたって業績をもたらし続けることである。

・仕事を生産的なものにするには、成果すなわち仕事のアウトプットを中心に考えなければならない。技能や知識などのインプットからスタートしてはならない。技能、情報、知識は道具に過ぎない。

・選択肢を前にした若者が答えるべき問題は、正確には、何をしたらよいかではなく、自分を使って何をしたいかである。

・何事かを成し遂げられるのは、強みによってである。弱みによって何かを行うことはできない。

・ほとんどの人が、人とともに働き、人の力をかりて成果をあげる。したがって、成果をあげるには、人との関係に責任をもたなければならない。

・リーダーシップは賢さに支えられるものではない。一貫性に支えられるものである。

・時間は、もっとも希少な資源である。しかも、時間を管理できなければ、何も管理できない。

・ソクラテスは「大工と話すときは、大工の言葉を使え」と説いた。コミュニケーションは、受け手の言葉を使わなければ成立しない。受け手の経験にもとづいた言葉を使わなければならない。

・どんな分野でも、普通の人であれば並みの能力は身につけられる。卓越することはできないかもしれない。卓越するには、特別の才能が必要だからである。だが、成果を上げるには、成果を上げるための並みの能力で十分である。

・組織の活動や業績に実質的な貢献をなすべき知識労働者は、すべてエグゼクティブである。組織の活動や業績とは、企業の場合新製品を出すことであり、市場で大きなシェアを獲得することである。病院の場合は、患者に優れた医療サービスを提供することである。組織のそのような能力に実質的な影響を及ぼすために、知識労働者は意思決定をしなければならない。命令に従って行動すればよいというわけにはいかない。自らの貢献について責任を負わなければならない。

・私は、成果を上げる人間のタイプなどというものは存在しないことをかなり前に気づいた。私が知っている成果を上げる人たちは、その気性や能力、仕事や仕事の方法、性格や知識や関心において千差万別だった。共通点は、なすべきことを成し遂げる能力を持っていたことだけだった。

・知識労働は三種類ある。第一に仕事の成果が純粋に質の問題であるもの。第二に、質と量を共に成果とすべきもの。第三に仕事の成果が肉体労働と同類の仕事が多数あるもの。知識労働の生産性を高めるには、その仕事が成果に関して、いずれの範疇に属するかを知っておく必要がある。

・新しい組織社会では、知識を有するあらゆる者が、４・５年おきに新しい知識を仕入れなければならない。さもなければ時代遅れとなる。このことは、知識に対して最大の影響を与える変化が、その知識の領域で起こるようになっていることからも、重大な意味を持つ。新しい知識を生み、古い知識を陳腐化させるものは、科学や技術とは限らない。社会的なイノベーションのほうが大きな役割を果たすことが多い。

・土地、労働、資本は制約条件でしかない。それらのものがなければ、知識といえども、何も生み出せない。だが今日では、効果的なマネジメント、すなわち知識の知識に対する適用が行われさえすれば、他の資源はいつでも手に入れられるようになっている。

・知識がたんなるいくつかの資源のうちの一つではなく、資源の中核になったという事実によって、我々の社会はポスト資本主義社会となる。この事実は社会の構造を根本から変える。新しい社会の力学を生み出し、新しい経済の力学を生む。そして新しい政治を生む。

・昔の人は言った。「夕食の客には教育ある人が良い。しかし砂漠では、教育のある人よりも何かのやり方を知っている人が必要だ。教育ある人間はいらない」。事実すでにアメリカの大学では、伝統的な教養人は、教育ある人間とさえ見なされなくなっている。そのような者は、趣味人として一段下に見られている。

・組織は変化に対応するために高度に分権化する必要がある。意思決定を迅速に行わなければならないからである。その意思決定は、成果と市場に密着し、技術に密着し、さらにイノベーションの機会として利用すべき社会、環境、人口構造、知識の変化に密着して行わなければならない。

・３つの段階、産業革命、生産性革命、マネジメント革命の根本にあったものが、知識における意味の変化だった。こうして我々は一般知識から専門知識へと移行してきた。かつての知識は一般知識だった。これに対し、今日知識とされているものは、必然的に高度の専門知識である。

・知識労働の生産性の向上を図る場合にまず問うべきは、「何が目的か。何を実現しようとしているか。なぜそれを行うか」である。手っ取り早く、しかも、おそらく最も効果的に知識労働の生産性を向上させる方法は、仕事を定義しなおすことである。とくに、行う必要のない仕事をやめることである。

・我々が強い衝撃を持って最初に学んだことは、知識労働においては、資本は労働（すなわち人間）の代わりにはならないということである。経済学の用語に従えば、肉体労働については、資本と技術は生産要素である。しかし知識労働については、もはやそれらは生産手段であるにすぎない。資本と技術が仕事の生産性を高めるか損ねるかについては、知識労働者がそれらを使って何をいかにするかにかかっている。仕事の目的や、使う人の技量にかかっている。

・多くの人にとって、マネジメントと言えば企業経営を意味する。だがそれは、単にマネジメントが最初に現れたのが大企業だったからにすぎない。５０年ほど前、マネジメントの研究に取り組んだとき、私も企業のマネジメントに焦点を当てていた。しかしやがて、企業であれ企業以外であれ、あらゆる近代組織において、マネジメントの研究に取り組んだとき、マネジメントの必要性が明らかになっていった。

・成果を上げる人の共通しているのは、自らの能力や存在を成果に結びつける上で、必要とされている習慣的な力である。企業や政府機関で働いていようと、病院の理事長や大学の学長であろうと、まったく同じである。私の知る限り、知能や勤勉さ、想像力や知識がいかに優れようと、そのような習慣的な力に欠ける人は成果を上げることができなかった。成果を上げることは一つの習慣である。習慣的な能力の蓄積である。習慣的な能力は、常に習得に努めることが必要である。習慣になるまで、いやになるほど反復しかければならない。

・我々は、一つの重要な分野で強みを持つ人が、その強みをもとに仕事を行えるよう、組織を作ることを学ばなければならない。仕事振りの向上は、人間の能力の飛躍的な増大ではなく、仕事の方法の改善によって図られなければならない。知識についても同じことが言える。優れた知識を大量に持つ人を大量に手に入れようとしても、そのために必要な費用が期待できる成果に比べて高すぎる。

・知識労働者を直接、あるいは細かく監督することはできない。彼らには助力を与えることができるだけである。知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。自らの仕事を業績や貢献に結び付けるべく、すなわち成果を上げるべく、自らをマネジメントしなければならない。

・仕事や成果を大幅に改善するための唯一の方法は、成果を上げるための能力を向上させることである。際立って優れた能力を持つ人を雇うことはできる。あるいは際立って優れた知識を持つ人を雇うこともできる。だが、いかに努力したとしても、能力と知識の向上に関しては、大幅な期待をすることはできない。もはや、これ以上は不可能か、あるいはすくなくとも効果のあまりないような限界に達している。新種のスーパーマンを育てることはできない。現在の人間を持って、組織をマネジメントしなければならない。

・ものごとをなすべき者の仕事は、成果を上げることである。ものごとをなすということは、成果を上げるということである。企業、病院、政府機関、労働組合、軍隊のいずれにあろうとも、そこに働くものは常に、なすべきことをなすことを期待される。それにもかかわらず、ものごとをなすべき者のうち、大きな成果を上げている者は少ない。

・改善の目的は、製品やサービスを改良し、２・３年後にはまったく新しい製品やサービスにしてしまうことである。

・組織は新しいものの創造に専念しなければならない。具体的には、あらゆる組織が三つの体系的な活動に取り組む必要がある。第一に、行うことすべてについて耐えざる改善を行う必要がある。第二に知識の開発、すなわちすでに成功しているものについて、さらに新しい応用法を開発する必要がある。第三にイノベーションの方法を学ぶ必要がある。イノベーションは体系的なプロセスとして組織化することができるし、まさにそのように組織化しなければならない。

・成果をあげる人たちは気性や能力、職種や仕事のやり方、性格や知識や関心において千差万別である。共通点は、なすべきことを成し遂げる能力をもっていることだけである。知識労働とサービス労働は、何を行うか、どのような技能によって行うかによって生産性が左右される。 成功した企業は、きまって誰かがかつて勇気ある決断をした。

・計画とは未来に関する現在の決定である。全力を注がなければ、単に約束と希望があるだけで、計画ではない。

・定年の必要は実際のところ、年老いたということではない。おもな理由は若者たちに道をあけなければならないということにある。

・自らが自らに求めるものが少なければ成長しない。だが多くを求めるならば、何も成長しない者と同じ程度の努力で、巨人にまで成長する。

・未来を予測しようとすると罠にはまる。未来を語る前に、今の現実を知らなければならない。現実からしかスタートできないからである。未来を予測する最良の方法は、未来を創ることだ。

・自分が得意だと思っていることに、溺れるな。物事の「本質」を鋭く透察する心を持て。専門性の進化と、異分野との接触のバランスを実現しなければならない。

・ビジネスの目標はただひとつ。顧客を作り出すことである。

・未来に何かを起こすには、勇気を必要とする。努力を必要とする。信念を必要とする。学校は長くいればいるほど、自分で意志決定を行う機会が少なくなる。

・将来についてわかっている唯一のことは、今とは違うということだ。The only thing we know about the future is that it is going to be different.

・ビジネスには二つの機能しかない。マーケティングとイノベーションである。Business has only two functions – marketing and innovation.

・なにかが成し遂げられるときには、かならずその使命のほかには何も考えられない偏執狂的な人間がいるものだ。

・時間は最も乏しい資源であり、それが管理できなければ他の何事も管理することはできない。Time is the scarcest resource, and unless it is managed, nothing else can be managed.

・反対論がない場合には結論を出してはならない。勇気と勉強に不足があれば反対論は出ない。決定のためには、いろいろな案がなくてはならない。ただし、可・否の二案だけでは不足だ。決定しないという決定もあることを忘れない方がいい。

・ほとんどの経営者はその時間の大半を、過ぎ去ってしまった昨日の問題を解決することに費やしている。

・コンサルタントとしての私の最大の長所は、無知になり、いくつかの質問をすることである。My greatest strength as a consultant is to be ignorant and ask a few questions.

・生産性とは機械や道具や手法の問題ではなく、姿勢の問題である。換言するならば、生産性を決定するものは、働く人たちの動機である。手っ取り早く効果的に生産性を向上させる方法は、何を行うべきかを明らかにすることである。そして、行う必要のない仕事をやめることである。

・コミュニケーションにおいて最も大切なことは、相手の語らない本意をくみとることだ。
The most important thing in communication is to hear what isn’t being said.

・企業はなによりも「アイデア」であり、アイデアを生むことのできるのは個々の人間だけである。勇を鼓して自ら思考し、既成観念にあえてそむける人なくして、その企業の成長と繁栄は望めない。経済的発展において最大の資源となるのは人間である。経済を発展させるのは、人間であって資本や原料ではない。

・２１世紀の最大の不安定化要因は人口の構造変化である。ただし、先進国における最大の問題は高齢化ではない。少子化のほうである。

・マネジメントは物事を正しく行うこと。リーダーシップとは正しい事をすることである。

・学ぶという事は、一生続く変化に遅れないようについていくためのプロセスだという事実を、私たちは今では受け入れている。そして、最も緊急な課題は人々に学び方を教えることである。

・効率とは物事を正しく行うことで、有効性とは正しいことを行うことである。
効率とは、現在既に行われている事をより洗練させることである。

・数百年後、歴史家が長い視点から今日の時代をとらえた場合、最も重要な出来事はテクノロジーでもインターネットでも電子商取引でもないだろう。人間がおかれた状況の史上例を見ない変動こそ、最大の出来事である。今日多くの人々が選択する自由を手にしており、その人数は急激に増えつつある。これは歴史上まったくなかったことだ。それは同じく史上初めて人々が自分自身をマネジメントしなければならないことでもある。しかし、社会の側ではこの事態に対応 する準備が全然できていない。

【利用者がサイトと初めて触れるページ】

・コンバージョンを定義する

　「コンバージョンアクティビティ」

　メールマガジン用のLP　→　コンバージョンアクティブティ　=　メールアドレスのフォーム、同意ボタン

・小規模リサーチをする

　「小規模な人口統計調査」

　-　ユーザーが何を探しているのか

　-　何がユーザーに重要か

　→　理想的訪問者のプロフィール作成　→　構成要素 =　ターゲットユーザー

　広告からLPに流れる　=　ユーザーは非常に限定化されたメッセージを期待して遷移してくる

　→　利用者に合わせてページを仕立てる

・不要なエレメントの排除

　注意散漫なコンテンツ　=　コンバージョンの低下

　→　不要な要素の排除

　→　非常に限定されたメッセージの期待

・クリエイティブと合わせる

　LPのクリエイティブ　=　遷移元の広告のクリエイティブ

　→　広告のクリエイティブと同じ見出しの利用　=　ユーザーが正しい場所に来たという手がかりの提示

・ナビゲーションの排除

　ナビゲーションとコンバージョンの関係性の有無の確認

・焦点をぼかさない

　LP　=　ユーザーが横道にそれないように引き止める

　→　ユーザーに求めること =　コンバージョン

・ファーストビューの重要性

　ファーストビュー　=　訪問者がコンバージョンを達成するために必要なコンテンツの用意

・コンバージョンの出口の用意

　ユーザーがコンバージョンを達成することの簡略化

　→　コンバージョン用出口（達成するためのボタン、フォーム）をファーストビューの中に用意

・目を導く

　「タイポグラフィ」

　-　空白の利用

　-　中央に重要なものを配置

・フォームの最適化

　-　入力カーソルは、ユーザーが入力しているフィールドが終了　→　次のフィールドに移るように作成　=　タブの利用

　→　フィールの自動構成

　-　不要なフィールドの排除

　　ex)　ニュースレターの登録　=　メールアドレスのみ

ポイント

　・ページ全体が元々考えていた焦点と合っているか

　・遷移元の広告とメッセージがあっているか

　・余計なもとはないか

　・重要な情報がブラウザの淵よりも上にあるか

　・コンバージョンの出口は足りているか

　・LPがあなたのブランドを高めているか

【LPの改善　=　コンバージョン率を高める】

「7秒の法則」　→　「3秒の法則」　=　アクセスユーザーの検索意図とランディングページのマッチ

→　情報伝達に優れたLPの提供

デザイン　+　情報伝達 =　LPO

・現在の直帰率

　クエリ分析　→　キーワード選定　→　ターゲット層の絞り込み　→　訴求ポイント、キャッチコピー、デザイン、ユーザビリティの整合性をとる　=　最適なLP

→　ユーザーの滞在率の改善

・メイン訴求エリア

　3つの訴求ポイント

　→　視覚的なリズム感の表現　 =　ユーザーのストレス軽減、商材メリットのアピール

　→　情報の整理、内容がスムーズ　=　ユーザーの滞在率の向上

【LPを構成する5つの要素】

・ベネフィット

　キャッチコピー　=　シンプルでわかりやすいもの　→　そのサービスが利用者に提供するベネフィットの伝達

　イメージ　=　具体的にイメージ可能なもの　→　暖色系　=　好印象を与える

・実証

　ベネフィットを実証する情報　=　数値的な情報の掲載

・信頼

　第三者の声の重要性　=　専門家、実際に使っているユーザーの声、実績の掲載　→　情報の説得力

・安心

　ユーザーに安心感を与える　=　お客様の声、サポート体制、メンテナンス、商品購入後の対応

・コンバージョン

　ユーザーに最終的にとってほしいアクション　=　商品購入、お問い合わせ、資料請求　→　メールフォームの内容の簡略化、必要最低限の項目の選定

S =　Safety（安全）

C = Courtesy(礼儀正しさ)

S = Show(ショー)

E = Efficiency(効率)

他の芸術分野の市場規模
・音楽会　=　1,930億円
・演劇　=　1,200億円
・映画　=　1,490億円

美術鑑賞はの市場規模はほぼ半分

展覧会の料金が1,000円前後と安価な設定であることが原因
美術鑑賞と類似した市場規模　→　テニスクラブやテニススクール（約540億円）

市場規模の推移について（昭和60年から平成9年）
・テニスクラブ、テニススクール　=　530億円→540億円
・美術鑑賞　=　430億円→590億円

→テニスクラブ、テニススクールの市場規模はほとんど拡大しなかった

→美術鑑賞の市場規模は増加、平成6年で逆転

・1回あたりの消費金額　→　展覧会の入場料が高騰=市場規模の拡大
・年間延べ参加人口　→　美術館の設立ラッシュ　→　施設そのものが新たな需要を喚起することになった

→　1館あたりの入館者数が伸びなくても、日本全体の市場規模は拡大していった？
→　美術館の市場規模=美術鑑賞への参加者のすそ野の広がりを意味しない

美術博物館は博物館全体の18%？
科学博物館や歴史博物館を含めた博物館の総合計数=3,704館

美術博物館の施設総数=651館だった（文部省の社会教育調査報告書平成5年度より、1993年10月）
→　博物館全体の約18%を美術館

他の社会教育施設について
美術博物館と同等の施設数
・剣道場（地方公共団体が設置=593施設
・柔道場=678施設

美術博物館の入館者数=約4,577万人（平成4年度1年間）

→　1館当たり、1年間での平均入館者数=約7.4万人

学芸員の専任の数=993人、兼任の数=93人、非常勤の数=92人　→　総学芸員数=1,178人　

→　1館当たりの学芸員数=約2.5人

→学芸員1人がカバーしている入館者の数=年間約3万人だった
→1館当たりの学芸員の少なさ=公共サービスとしての美術館事業の効率性に影響

人々に受け入れられない自己満足的な展覧会の開催=入館者の減少、赤字増大。

改善策
民間の商業施設の施設の企画担当者の評価　→　施設の売り上げに表現される必要性　→　学芸員、美術館による社会貢献の定量的なひょうかの必要性

美術批評=インナーサークルの評価だけでなく、社会貢献を主軸とした評価尺度の導入　→　美術館運営の意識改革の必要性

公私立美術館を対象とする特別展や教育普及について
「美術館がこれから優先的に取り組むべきか課題」は？
・PRなど集客機能の充実
・展示品の充実
・研究機能の充実

一般の人にとっての美術館の存在=「貴重な作品をみる」という姿勢　→　権威主義的、敷居が高い施設
→　気軽に美術館に足を運んでもらう必要性
・美術館でのシンポジウムの文化講座やワークショップの開催　→　住民がアートに対する理解をより一層深めることができるようなプログラムを展開、教育的効果が期待される展開される展覧会を対象とした補助事業を行政が実施
→　観客の裾野を広げるための展開が必要

・来館者と作品をつなぐガイド役（説明者）を設ける　→　来館者にした意味のない作品が展示されるケース　→　ギャラリートークを頻繁に行う　→　作品のもつ「意味」を観客に伝達

美術館としてのホスピタリティの向上=潜在的なアート・ファンを掘り起こす「観客開発」

小さい頃からアートを通じて多様な価値観の存在を教える　→　集客だけでなく、豊かな人間性の形成
→　学校の美術教育の一環　→　学校行事で美術館が利用されるように教育委員会や学校への働きかけの必要性

子供にアートや美術館の良さを実感してもらう　→　教師にアートや美術館を理解してもらう
→　ティーチャーズ・ガイドの作成、教師を対象とした対象プログラムの実施

公立美術館（夕張市立美術館）
夕張市立美術館は79年2月に開館
畠山哲雄画伯（1926－1999年）の油絵、スケッチ画など約450点や市内の絵画サークルの炭鉱絵画、彫像など600点も含めると、約1,000点所蔵
・入館料収入=年間25万円
・施設維持費=250万円

収蔵絵画の扱いに関して
市の計画では、空調を止めた倉庫保管にする　→　寒暖の差で絵画が傷む

公立美術館の収益率
収益率（歳出に対する歳入の比率）の全国平均=18%
収益率=10%以下の公立美術館=全体の3割　　　
　※2004年3月

自治体が赤字を補填
全国平均で、運営経費の8割を自治体が赤字を補填

赤字は一般的？
美術館に限らず、公立施設（博物館、音楽ホール、公営住宅な病院）は赤字が一般的

他会計操入という会計費目での赤字補填=税金
自治体が別の組織で運営する水道、バス、病院などの地方公営企業法における事業は、他会計操入という会計費目=税金で赤字を補填

経営改善の必要性
・コスト削減
・収入増加

コスト削減
指定管理者制度（民間委託、NPOへの委託）を採用し、管から切り離すことで運営コストを削減する方法。
※既に、公立美術館はボランティアによるコスト削減

問題なのは、入館料で黒字になっておらず、赤字運営が前提の施設であるという認識
→　借入金が過多、資本がない、資産が肥大

収入増加
美術館=企画展　→　美術ファンに対する業界体質。
→　自前の運営力がないという問題

改善策
東京都内に立地する美術館（30施設）の閉館時間の平均値=17時46分（96年11月、三和総合研究所の調査）

・開閉時間の変更　→　会社員が仕事終わりにも行ける、リピーターが増える
・他美術館との共通入場券の発行
・飲食店リストの配布　→　鑑賞後の経済波及効果、顧客のニーズ
→より良い鑑賞のための環境、雰囲気づくり
→美術館の施設条例改正の必要性　→　外部委託業者の勤務規定の時間延長の変更、人件費や委託費の増額のための予算措置

欧米4年と入場料金の平均価格の比較
平成8年10～11月の2ヶ月間に都内の美術館で開催された展覧会のうち有料の特別展の入場料金の平均価格=784円（三和総合研究所「東京における文化事業の実施に関する構造調査」東京都生活文化局コミュニティ文化部）

欧米4都市（ロンドン、ニューヨーク、パリ、ベルリン）の平均価格
・ロンドン=約709円
・パリ=約656円
・ニューヨーク=約610円
・ベルリン=約434円
→　東京が最も高かった

国別の物価水準を考慮　→　国内と国外との差（内外価格差）を考慮する
→　ロンドンが最も高かったそうで、ニューヨーク、パリ、東京、ベルリンの順
→　東京の展覧会の入場料は安価

欧州では無料の展覧会が多い

展覧会に対する社会的需要を拡大する　→　料金以外の阻害要因に関しての施策の検討の必要性

美術館は、
・集客の量的戦略と質的戦略
・滞留時間の増加
-快適で魅力的なな空間の提供（来館者にとって）
-芸術的感動を与える展示

企業部門の現預金が過去最高

・東日本大震災に絡む資金需要

・円高を背景とした海外企業のM&A（合併・買収）の活発化

→　安全志向、投資姿勢

企業が抱える金融負債

→　借り入れの残高=350兆円（2011年12月末）　前年比1.8%増加

東日本大震災の発生　→　被災地で企業の運転資金需要が増加

原子力発電所の事故　→　社債などで資金を調達しづらくなった電力会社　→　銀行借り入れへの依存度を高めた　（日銀金融機構局）

2011年秋　1ドル=75円　まで進行した円高　→　海外進出する企業が増加

・M&Aをに絡んだ企業の対外直接投資の残高=42兆円（2011年末）　前年比10.8%増加

・企業の外貨建て債券、株といった対外証券投資の残高=63兆円　前年比5.6%増加

少子高齢化　→　国内市場の縮小　→　中期的な成長が期待できる新興国、円高修正

主力の総合スーパーで消費者の低価格指向に対応　→　低下価格&利益率が高いプライベートブランド（PB）商品の構成を高める　→　収益を上げる

東日本大震災後　→　生活必需品（食品、衣料）の販売

売上高=連結営業収益=2%増=5兆2,000億円弱　>　セブン＆アイ・ホールディングス=2012年2月期の国内小売では最大。

総合スーパーのイオンリテールの既存店売上高=0.3%増

広告宣伝費を抑える　→　利益率の高いPB商品の販売増=増益

低価格帯が中心=PB商品「トップバリュ」の売上高=2割増=5,500億円弱

総合スーパーの月次売上高に占めるPB商品の比率=18%=1年前から5ポイント上昇

イオン　小売大手の前期業績は好調

デフレの対応=店舗の運営コストの削減、商品戦略

セブン＆アイ　コンビニエンスストアを中心　→　PB商品による顧客開拓

2012年2月期の連結経常利益=2,900億円（過去最高）