そこでそのためのソリューションを開発中です！

ドラゴンへの道　　そういうコードネームで開発します。

スタンス×スキル×組織変革です。

全ての戦略は組織に従います。当たり前です、人が組織が戦略を考える訳ですから。

そしてそれを推進するのも人ですから。

したがって、組織風土を構成する、人やルールを変えていかなければなりませんね。

リクルートでの経験と事業経営者での経験と、人材教育の経験者とのコラボレーションで今までにないものを生み出します。

それをできるだけ楽しく、継続できるようにする。

結果はでますよ。

乞うご期待！

また、どうやって営業をしているのか？どのように好業績を上げ続けているのか？

そういうこを少しづつ書いていこうかと思います。

人材採用や人材育成を決めていく組織風土について

１そもそも頑張りたいと思ってる人、セルフモチベーションできる人を採用しています。

自分の成長のために頑張る。この動機に勝るものはない。

つまり自分のありたい姿がなんとなくあって、見つけていく。

そのために自分を厳しい環境に置く。

そういう人がたくさんいます。

だからキツイのかも知れませんが、キツクないのです。

セルフモチベーション・コミュニケーション・地頭が良い　　これが採用基準です。

２強い商品やブランドイメージはいいところも悪いところもあるもんです。

つよい商品があると楽。しかし営業が介在する余地が下がり、結局弱くなっていく。

人間が判断し提案する側面がある商品でこそ結局、みんなが成長する。

３顧客を見つけ出す力、見つけ出した顧客に提案する力、それをさらに維持拡大する力って凄いんです！

４いわゆるところのマネジメント。これこそが更に強い組織をより一層高見に持ち上げていきます。

毎日でる業績日報、毎月の全体会議での表彰！そしてマネジャーによる愛とコミュニケーションに立脚した細かいアドヴァイス。

５恐るべき効率化、業務フロー。

６利益体質は、社員でなく契約社員、MA（マンスリーアルバイト職）の活用によって劇的に向上！

そういえば、２万８千人いた従業員がリーマン後１年で、１万８千人まで減少。恐るべし人件費の変動化に成功している。やりすぎではある。

７目的のためには手段は択ぶ賢い経営戦略策定チームの存在。

KPIなる秘密兵器がありまして、CVRという効率を各工程で管理していきます。

８組織風土なんです。きつくあってもなくても、やれるのです。

競争風土、共感の風土、役割責任の明確化風土、勢いがある。

それは結果であり、そのように設計された事業運営のノウハウこそがリクルートの強さということです。

高橋陽一郎です。

昨日ベンチャーキャピタルのJAFCOさんとのセミナーでお話してきました。その時の自己紹介をＵＰしておきます。

１９８８年～　㈱リクルート入社。就職情報誌事業部において営業６年経験。採用戦略・組織変革・メディア提案で約1000社に関る。２６四半期連続目標達成（リクルート最長記録を保持）、MVP最多連続受賞など。最年少マネージャー。

１９９９年～　㈱関西リクルート企画　事業本部長。就任当時、売上20億円・従業員40名だった同社を、構造改革・ＢＰＲ等で3年間に売上80億円・従業員150名の規模へ成長させる。

２００2年～　リクルートＨＲユニット長

事業構造改革に関与、販社再編により新会社設立。

４００億マーケットにおいて、シェア38％から58％まで拡大。

全社構造改革に関り、HRM3社（約1000億）を設立。

２００４年～　リクルートアントレ　カンパニー長

起業・独立マーケット拡大に向けて、中長期戦略を統括。

独立・経営者・業務委託など雇用されない働き方を社会に創造する事業開発ミッション。

「営業力強化・組織変革」「モチベーションマネジメント」「インキュベーション・起業」など講演多数。

２００７年～　㈱アールスリーヘルスケア代表取締役社長　　医療・介護情報事業。

（三井物産とリクルートの資本提携による合弁企業）　

成長が見込まれる、シニアビジネス及び介護ビジネス領域でのマーケティング・サービス開発

（紙媒体・NETメディア創刊）、会社経営全般

２００９年～　㈱ボンセジュール代表取締役社長

（売上120億、従業員数2000名、国内6位の有料老人ホーム）

再生ファンド大手ジェイウィルパートナーズと事業再生を実施。

業績のＶ字回復・財務リストラを達成し、㈱ベネッセホールディングスにエグジット。

（結果　対前年　売上高170%、営業利益350%UPのターンアラウンドとなる）

２０１１年～　企業成長支援・投資後のハンズオンなど

実業として経営者の仕事に加え投資やコンサルティングに携わる